訪談的核對(duì)清單。 事實(shí)一旦收集完畢，訪談就開始了。在每個(gè)知識(shí)范圍中都要使用核對(duì)清單。在對(duì)事實(shí)的評(píng)審與訪談數(shù)據(jù)匯集結(jié)束之后，反映目前組織狀況的準(zhǔn)確合理的圖像就顯示出來了。但是評(píng)估本身正是一個(gè)開始，評(píng)估報(bào)告為了解你們的成熟度水平指明了方向。絕大部分正在計(jì)劃實(shí)行項(xiàng)目管理方案的公司都沒有充分認(rèn)識(shí)到，全面評(píng)估成熟度是一個(gè)復(fù)雜的問題。簡單地說，評(píng)估所做的是指出當(dāng)前問題是什么，并產(chǎn)生一個(gè)問題清單，因?yàn)榻鉀Q這些問題可立即改進(jìn)項(xiàng)目管理過程，
可交付結(jié)果和成果。 一次評(píng)估的努力（例如，項(xiàng)目管理健康檢查）的可交付成果包括評(píng)估報(bào)告、調(diào)查結(jié)果的定性與定量明細(xì)，以及項(xiàng)目管理改進(jìn)計(jì)劃。這些文件包括情況總結(jié)、組織中的強(qiáng)項(xiàng)與弱項(xiàng)及改進(jìn)建議，還包括如何實(shí)施這些改進(jìn)的計(jì)劃。
選擇哪一級(jí)成熟度、實(shí)施多少改進(jìn)計(jì)劃，取決于高級(jí)管理者的決定。很顯然，成果越全面，實(shí)施所要求的成本與時(shí)間就越多。
有時(shí)在完成一項(xiàng)評(píng)估并閱讀實(shí)施計(jì)劃之后，一個(gè)組織就不愿意投入達(dá)到項(xiàng)目管理成熟度第5級(jí)所必須的時(shí)間與資源。在從第1或第2級(jí)向第5級(jí)發(fā)展的過程中，會(huì)使稀缺資源和管理層的注意力從基本商務(wù)目標(biāo)上轉(zhuǎn)移。由于這個(gè)原因，實(shí)施計(jì)劃必須量身定制，以適應(yīng)組織準(zhǔn)備接受變更的數(shù)量。這個(gè)數(shù)量通常不會(huì)超過并一躍至最高成熟度級(jí)別所需的變更。實(shí)際上，企圖在短期完成這個(gè)工作是沒有道理的。將你的注意力放在回報(bào)上是非常重要的，這個(gè)回報(bào)就是運(yùn)作更好的項(xiàng)目和更多可重復(fù)的過程，而不是一個(gè)刻著某個(gè)成熟度級(jí)別的勛章。這個(gè)建模過程僅僅是一個(gè)工具，它使得我們朝著改進(jìn)過程的終點(diǎn)努力，并由此提高生產(chǎn)力，而最終提高盈利能力。

問題與風(fēng)險(xiǎn)的確定

你已經(jīng)完成了評(píng)估，而且更好地理解了成熟度模型?，F(xiàn)在，你已經(jīng)準(zhǔn)備好關(guān)注組織面臨的關(guān)鍵問題與風(fēng)險(xiǎn)了。為了按項(xiàng)目管理改進(jìn)計(jì)劃前進(jìn)，將處理什么問題？將發(fā)生什么可能造成工作停頓的風(fēng)險(xiǎn)事件？雖然許多問題與風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)在項(xiàng)目管理改進(jìn)計(jì)劃中被識(shí)別出來，但是現(xiàn)在的任務(wù)是決定如何處理這些問題，而處理的方式則要確保項(xiàng)目管理全面實(shí)施的平穩(wěn)過渡。讓我們先看一個(gè)案例研究：瑪尼超級(jí)市場有限公司，來強(qiáng)調(diào)這些問題。請(qǐng)閱讀表2-4中的案例，然后再參考表2-5列示的實(shí)施問題（來自專為識(shí)別問題而召開的會(huì)議）清單。
我們通過在與大量顧客的工作中發(fā)現(xiàn)，許多組織都有著與我們這個(gè)案例研究相同的問題。從這一點(diǎn)來說最重要的事情是，在變更過程中要邀請(qǐng)所有的干系人參與，并采用確保自由抒發(fā)意見的方式召開會(huì)議。你可以考慮聘請(qǐng)?jiān)u估顧問來消除來自個(gè)干系人的偏見。關(guān)于召開問題識(shí)別會(huì)議的一些有用技巧，請(qǐng)參見表2-6。
請(qǐng)記住，列出的問題并不會(huì)由于改進(jìn)項(xiàng)目管理實(shí)踐的建議的實(shí)施而立刻消失。一旦實(shí)施計(jì)劃已經(jīng)制定，你將希望對(duì)問題清單進(jìn)行追溯，并進(jìn)行一次“心智檢查”，以確保這個(gè)計(jì)劃已經(jīng)充分包括了在這個(gè)頭腦風(fēng)暴會(huì)議中確定的所有問題。如果在實(shí)施計(jì)劃中，問題沒有被充分地提出，選擇有肯能就是重新計(jì)劃或?qū)栴}暫時(shí)擱置。這個(gè)問題清單既是一個(gè)計(jì)劃工具，也是一種質(zhì)量檢查。

表2-4 案例研究：
背景
瑪尼超級(jí)市場有限公司（MSM）是一個(gè)在20世紀(jì)50年代成立的大型金融協(xié)會(huì)。在創(chuàng)始人羅斯.T.尼古拉斯的指引下，瑪尼超級(jí)市場有限公司的收入持續(xù)增長了40多年。從1989年尼古拉斯去世以來，瑪尼超級(jí)市場有限公司在新的、雄心勃勃的管理之下，伴隨著解出管制而獲得的新機(jī)遇，在商務(wù)方向上經(jīng)歷了重大的變化。然而，瑪尼超級(jí)市場有限公司主要的增長大部分來自于20世紀(jì)90年代的并購活動(dòng)。
雖然瑪尼超級(jí)市場有限公司在20世紀(jì)年代的財(cái)務(wù)業(yè)績令投資者們大吃一驚，但由于成本增長率高于收入，它的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)依然要為其付出代價(jià)，多次并購造成了重疊的職能和系統(tǒng)。在信息技術(shù)部門，1000萬美元的年度預(yù)算中有80%用于系統(tǒng)的維護(hù)的增強(qiáng)。最近這些年里，由于激烈的競爭在一點(diǎn)一點(diǎn)侵蝕瑪尼超級(jí)市場有限公司的市場份額，投資者們對(duì)它是否有能力保持其財(cái)務(wù)業(yè)績變得愈發(fā)警惕起來。
現(xiàn)在由于信息技術(shù)部門只能將其預(yù)算的20%用于支持新的商務(wù)機(jī)會(huì)，這導(dǎo)致了機(jī)會(huì)的丟失和收入的減少。業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理們對(duì)信息技術(shù)組織非常不滿，他們將信息技術(shù)組織視為對(duì)公司商務(wù)具有極小價(jià)值或沒有價(jià)值的組織。要求為商務(wù)機(jī)會(huì)提供更多信息技術(shù)支持的巨大壓力落在了首席信息官賈斯廷.泰姆先生肩上，但3個(gè)月后，他辭職了。
目前的情況
一位新的首席信息官米洛克先生已經(jīng)到任一個(gè)月了。米洛克先生來自于一個(gè)小型但很進(jìn)取的公司——朵拉大力公司(DDI),運(yùn)用項(xiàng)目管理作為一個(gè)競爭優(yōu)勢。在擔(dān)任朵拉大力公司首席信息官職務(wù)之前，米洛克先生曾經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)了一些被成功完成的信息技術(shù)項(xiàng)目。他在1992年獲得了項(xiàng)目管理專業(yè)人員的認(rèn)證。米洛克先生是項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)的會(huì)員并篤信項(xiàng)目管理。在上任的當(dāng)月，他在瑪尼超級(jí)市場有限公司的信息技術(shù)組織中有了如下發(fā)現(xiàn)：
*瑪尼超級(jí)市場有限公司的信息技術(shù)組織在業(yè)務(wù)單元中名聲不好。
*在業(yè)務(wù)單元時(shí)間，沒有針對(duì)項(xiàng)目需求和優(yōu)先溝通。
*在本年將不會(huì)增加信息技術(shù)的預(yù)算。
*信息技術(shù)組織從未在三個(gè)約束條件（預(yù)算、時(shí)間和規(guī)范）以內(nèi)完成過一個(gè)項(xiàng)目。
*為了保持競爭力，瑪尼超級(jí)市場有限公司需要在2000年完成5個(gè)全新的信息技術(shù)項(xiàng)目。
*信息技術(shù)組織沒有項(xiàng)目管理的方法。
*僅有少數(shù)信息技術(shù)經(jīng)理接受過項(xiàng)目管理的培訓(xùn)。
*瑪尼超級(jí)市場有限公司中，絕大多數(shù)項(xiàng)目經(jīng)理都來自與其他公司，并使用他們自己曾經(jīng)使用過的項(xiàng)目管理工具和技術(shù)。
*公司內(nèi)沒有項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)。
*項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)從來沒有提出過。
*至少有三種不同的項(xiàng)目管理軟件產(chǎn)品在被使用。
*瑪尼超級(jí)市場有限公司的信息技術(shù)組織的規(guī)模大于多數(shù)組織。
*信息技術(shù)組織中沒有一個(gè)人知道公司到底總共有多少個(gè)項(xiàng)目。
*信息技術(shù)組織不跟蹤時(shí)間，也不針對(duì)預(yù)算匯報(bào)績效。

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