表2-5 問題識別清單的樣本

管理 組織 過程/工具
來自信息技術(shù)部門的認(rèn)可 多元文化 無狀態(tài)報告
提高項目管理“健康檢查”的成績 部門之間的不信任 無風(fēng)險分析
無預(yù)算 基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)太龐大 無成本跟蹤
展示成功時間太短 溝通太差 無標(biāo)準(zhǔn)化方法
士氣低沉 整體變更問題 重復(fù)的工具
對問題不重視 無責(zé)任制 無估算標(biāo)準(zhǔn)
管理人員流動 文化差異 無預(yù)算跟蹤
新任首席信息官（太多、太快） 形象不好（信息技術(shù)） 沒有標(biāo)準(zhǔn)項目管理軟件
沒有真正項目組合 沒有業(yè)務(wù)單元的支持 無質(zhì)量控制
資源的不合理使用 重復(fù)的系統(tǒng)和職能 改進(jìn)采購過程
不明確的期望 沒有真正的項目經(jīng)理 不能發(fā)生多余的費用
并購過多 拒絕變更 不提出風(fēng)險
沒有清楚的任務(wù) 沒有清楚任務(wù) 沒有項目標(biāo)準(zhǔn)
解除管制
市場分額丟失
培訓(xùn) 咨詢 績效
缺乏項目管理培訓(xùn) 沒有作為商務(wù)伙伴建立起來 干系人公司缺乏信心
糟糕的管理 外包 有限的成長能力
沒有相互教育 沒有項目管理辦公室的專家 外包的壓力
建立項目管理辦公室，并向以前一樣經(jīng)營
快速成長
對成功沒有跟蹤記錄
非常有限的項目管理經(jīng)驗
糟糕的財務(wù)記錄
競爭
沒有真正的項目經(jīng)理 關(guān)系人不買帳
不能發(fā)生額外的費用
并購過多
80%的相關(guān)維護(hù)
表2-6 對問題識別的促進(jìn)
*誰應(yīng)該參加：關(guān)鍵參與者應(yīng)包括確定的項目辦公室總監(jiān)、項目辦公室發(fā)起人、項目辦公室指導(dǎo)委員會的關(guān)鍵成員，以及項
目辦公室的關(guān)鍵工作人員（如果他們已被確定）
*提供一份與項目管理改進(jìn)相關(guān)的組織常見問題的清單（參見表2-4的案例研究）。促進(jìn)者可能希望去分析從估計和成熟度
評估中產(chǎn)生數(shù)據(jù)，以制定針對組織的清單
*作為一個團(tuán)體，確定種子清單中哪一個問題是你們組織中實際的問題，將不適用于組織的問題刪掉（注釋：這個決定必須
達(dá)成一致，但實際上，有時一個孤獨的聲音往往可能直接癥結(jié)所在，而其他人卻將其忽略）
*讓參與者評定仍然存在的問題的等級，用數(shù)字1到5表示從最不重要到最重要
*咨詢參與者是否有種子清單中沒有包括的其他問題，也是從1到5
*將列出的問題分解成以下類型：管理問題、組織結(jié)構(gòu)或文化問題、過程問題、工具問題、培訓(xùn)問題、績效問題，以及與外
部支持相關(guān)的問題（請參見表2-3）
*將會議分解為針對不同問題的工作小組，并采取頭腦風(fēng)暴的方式進(jìn)行討論。在某些情況下，一個與問題無關(guān)的決定也可能
是有效的。這個小組作為一個整體，可能會制定某種決策、如僅僅處理被評為4或5分的問題
*基于工作小組已討論的問題和解決方案，會議的可交付成果應(yīng)該包括任務(wù)清單和一份情況分析

差距分析

差距分析是確定期望的成熟水平與當(dāng)前能力之間差距的一個工具，基本上是對組織當(dāng)前情況和期望達(dá)到情況的一個比較說明。差距分析幫助組織制定出前進(jìn)的途徑。針對差距分析圖中列示的每個組織實體，他們目前的職能與期望的未來職能都被確定出來。組織中的關(guān)鍵干系人（包括指定的項目辦公室總監(jiān)或項目辦公室的所有者），以及其他諸如與活躍的、成功的項目緊密聯(lián)系的主要項目經(jīng)理，都應(yīng)該被包括在進(jìn)行差距分析的集體之中。一旦每個差距都被確定出來，彌補這些差距的行動計劃也就隨之成型。在差距分析完成之時，改進(jìn)工作的整體范圍將被了解?，F(xiàn)在，根據(jù)這個改進(jìn)計劃，實施團(tuán)隊可以定義范圍、計劃完成工作范圍和達(dá)到目標(biāo)所需要的步驟，并開始執(zhí)行這個計劃。如果這些聽起來像是項目管理，那么就對了！正如我們在下一章中將要討論的，可以把項目管理成熟度改進(jìn)計劃的實施（其中一個要素就是項目辦公室）當(dāng)做一個項目來運作，并使用基本的項目管理實踐、工具和技術(shù)。
表2-7中列示了案例研究組織的一個完整的差距分析圖。你將大概了解從本次練習(xí)中獲取的建議的類型。

表2-7 案例研究組織的差距分析實例

現(xiàn)在 未來（3-5年）
方法
*不存在 *標(biāo)準(zhǔn)項目整套管理方法和過程的標(biāo)準(zhǔn)、模板，以及最佳實踐
*沒有標(biāo)準(zhǔn)
*沒有風(fēng)險分析 *基線
*即興的 *項目歷史
*混亂的（缺乏對目前情況的了解） *項目生命周期的方法
*多種工具和技術(shù) *模板、指南和實例的網(wǎng)站
*沒有項目管理的整套方案 *風(fēng)險分析
*沒有項目標(biāo)準(zhǔn) *項目組合管理（確定優(yōu)先級）的方法
*沒有風(fēng)險管理過程 *開發(fā)項目資源庫
*沒有組合管理 *估算
*沒有項目選擇過程 *經(jīng)驗與教訓(xùn)的知識庫

培訓(xùn)
*僅有少數(shù)項目經(jīng)理受過培訓(xùn) *內(nèi)部認(rèn)證課程
*沒有內(nèi)部培訓(xùn) *為項目經(jīng)理準(zhǔn)備的課程已經(jīng)就緒
*一些新員工帶來的培訓(xùn) *項目經(jīng)理準(zhǔn)備的課程已經(jīng)就緒，包括PMP
*管理發(fā)展課程 *項目經(jīng)理們接受過培訓(xùn)
*沒有正式的項目經(jīng)理培訓(xùn) *跟蹤系統(tǒng)確定誰需要培訓(xùn)，誰已經(jīng)接受過培訓(xùn)
*迫切需要培訓(xùn)和發(fā)展 *項目經(jīng)理的發(fā)展課程
*工具、人事技能（領(lǐng)導(dǎo)能力/溝通）
*課程：方法論、軟件工具、PMI認(rèn)證、團(tuán)隊建設(shè)、工作促進(jìn)
*項目管理手冊

咨詢
*不存在 *啟動及輔助計劃
*扁平預(yù)算，不能承擔(dān) *項目審計/評審
*沒有指導(dǎo) *控制失控的情況
*沒有可提供的項目管理服務(wù) *正式的指導(dǎo)程序
*向其他業(yè)務(wù)單元提供服務(wù)
*與外部顧問建立伙伴關(guān)系
*發(fā)展內(nèi)部的咨詢能力
*評價
*過程支持
*評估
*管理項目
*知識傳遞
*審計（質(zhì)量保證）

支持
*某些估算 *公司已實施的進(jìn)度/計劃制定工具和程序
*項目風(fēng)險沒有被指出 *狀態(tài)報告
*沒有標(biāo)準(zhǔn)化的工具，至少使用三種軟件產(chǎn)品 *資源與技能的知識庫
*時間與問題的跟蹤
*沒有對時間、績效、成本和問題的跟蹤 *當(dāng)前存貨
*沒有項目清單和數(shù)據(jù)庫 *文檔管理
*沒有正式支持 *資源數(shù)據(jù)庫已經(jīng)就緒
*龐大的機(jī)構(gòu) *各種系統(tǒng)，包括成本記帳、估算和進(jìn)度計劃
*重復(fù)的系統(tǒng) *項目數(shù)據(jù)庫
*支持服務(wù)沒有共同的應(yīng)用 *項目組合
*估算
*（經(jīng)驗積累的）倉庫
*正式化的管理支持
*標(biāo)準(zhǔn)化的工具和系統(tǒng)
*模板
*資源的知識庫
*項目服務(wù)臺

經(jīng)理
*沒有確定 *超過5年經(jīng)驗
*沒有項目辦公室 *項目經(jīng)理儲備（工作平臺）
*有一些新員工帶來項目管理技能 *項目辦公室就緒
*沒有工作平臺 *經(jīng)過培訓(xùn)的項目經(jīng)理
*沒有評估 *項目經(jīng)理每季度向他們的經(jīng)理匯報
*工作分配很隨意 *將目前的項目經(jīng)理組成團(tuán)隊
*沒有領(lǐng)導(dǎo)能力 *建立未來的實務(wù)
*沒有正式的項目經(jīng)理工作描述 *建立工作描述
*拙劣的溝通 *建立溝通
*沒有工作平臺 *發(fā)起人制度
*沒有數(shù)據(jù)庫 *建立起激勵、獎勵、補償機(jī)制
*沒有評價 *任務(wù)定義
*反對變革 *資源預(yù)測
*職業(yè)途徑的發(fā)展
*正式的衡量、評估，以及責(zé)任制

在某種程度上，差距分析要求組織形成一種雙重遠(yuǎn)景：對期望的長期狀態(tài)保持持續(xù)的觀察，其最終目標(biāo)是更高一級的成熟度；而同時，通過改進(jìn)每個領(lǐng)域，在短期內(nèi)讓組織迅速采取行動，處于增值的位置。
當(dāng)各種問題、短期與長期的遠(yuǎn)景和利益都落在紙面上，且所有人都可以看到時，你將會驚訝于它所產(chǎn)生的能量。這就是為什么作為項目辦公室實施計劃的一部分，這個過程需要被完整地記錄下來的原因。當(dāng)實施團(tuán)隊依次評審從報告到清單時，他們能夠確認(rèn)他們的努力仍然是朝著目標(biāo)前進(jìn)的。這個目標(biāo)是在早期的評估與計劃編制階段就已確定的。

結(jié)論

這里有一個警告：在一個模型的“階梯”上攀登，可能反而達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)。成熟度模型與其他任何組織制定的工具一樣，只是一個工具，僅此而已。正如ABT公司前副總裁愛德華.法拉力曾經(jīng)警告的那樣，一個公司必須將成熟度作為達(dá)到商務(wù)目標(biāo)的一個方式，而不是將其本身作為一個目標(biāo)。Perot Systems公司的鮑勃.路易斯曾經(jīng)寫道，當(dāng)它向產(chǎn)品開發(fā)一樣成為一種藝術(shù)/科學(xué)時，我們必須警惕不要通過禁錮的過程衡量尺度，將組織的生命——創(chuàng)新的精神標(biāo)準(zhǔn)化。像其他任何生物一樣，組織也需要一個成熟的過程來促使內(nèi)部所有優(yōu)秀事物的發(fā)展，而不是阻礙他們的生長。

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