作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，你了解你的項(xiàng)目嗎？或者你會(huì)不屑的回答：“Sure!”是真的嗎？那么你能否告訴我，到現(xiàn)在為止你的項(xiàng)目花了多少錢？你還有多少錢可以花？花到什么程度你的老板有可能暫停你的項(xiàng)目，或者說，雖然項(xiàng)目被迫繼續(xù)下去，但已經(jīng)是失敗的。或者有些項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)自信地回答：“我的項(xiàng)目合同額是100萬，我現(xiàn)在花了5萬，包括差旅費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)，還請(qǐng)客戶吃了幾頓飯?！蔽抑荒芨嬖V你，這100萬不是你的錢，前期的投入、公司的固定支出、后期的維護(hù)，還有企業(yè)所得稅等等，都要從這100萬里面抓出一塊，那么多少錢才是你能花在項(xiàng)目實(shí)施上的呢？下面讓我們慢慢聊聊。

首先從項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型（project-driven）企業(yè)的成本談起。項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)主要依靠每個(gè)項(xiàng)目的利潤(rùn)來支撐企業(yè)的成本和產(chǎn)生利潤(rùn)，主要成本包括固定成本、變動(dòng)成本、人力成本三大類。不同的行業(yè)這幾類包括的賬目也會(huì)不同，下面我們以軟件企業(yè)為例來說明一下。企業(yè)的固定成本是指每月必須支出的費(fèi)用，包括辦公室租金、管理費(fèi)水電費(fèi)通訊費(fèi)等雜費(fèi)、固定資產(chǎn)折舊、固定認(rèn)證費(fèi)用、專利費(fèi)用等等；變動(dòng)成本是指每月不固定支出的費(fèi)用，包括差旅費(fèi)用、招待費(fèi)用等；人力成本包括人員工資、福利費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用等直接或間接用于員工身上的費(fèi)用。軟件企業(yè)的部門可能包括總裁室、財(cái)務(wù)部、采購(gòu)部、售前支持部、售后維護(hù)部、開發(fā)部、測(cè)試部。所有的部門費(fèi)用必須按照費(fèi)用估算（一般使用歷史數(shù)據(jù)和當(dāng)年規(guī)模預(yù)算）產(chǎn)生比例，假設(shè)為：售前支持部20%、開發(fā)部40%、售后維護(hù)部10%、測(cè)試部10%、其他部門20%，那么，如果一個(gè)軟件合同毛利為100萬（已經(jīng)扣除采購(gòu)成本和稅），作為項(xiàng)目經(jīng)理所在的開發(fā)部就有40萬可以用在項(xiàng)目開發(fā)上。這就是理論上項(xiàng)目經(jīng)理可以控制的費(fèi)用。

項(xiàng)目經(jīng)理如何計(jì)算項(xiàng)目的成本呢？以前我談過項(xiàng)目經(jīng)理需要關(guān)注的最大的一塊是人力成本（見《談?wù)勴?xiàng)目成本》文），人力成本是比較頭疼的。項(xiàng)目經(jīng)理可能會(huì)說：“這不可能計(jì)算，每個(gè)人的工資都是保密的?！睂?duì)，收入保密是企業(yè)管理的正確做法，但我們可以使用一些小技巧，讓這一環(huán)既能計(jì)算又不太敏感。這就是技術(shù)級(jí)別制度。假設(shè)我們把技術(shù)人員分為四個(gè)級(jí)別，分別是初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)、資深，讓我們的人力資源部幫忙，給出每個(gè)人員的級(jí)別和各級(jí)別的人力資源成本，用小時(shí)計(jì)算（這很重要，下文細(xì)說），例如：初級(jí)30元/小時(shí)，中級(jí)60元/小時(shí)，高級(jí)90元/小時(shí)，資深120元/小時(shí)。各位可別說太高了，要注意這里是人力資源成本，不是工資。假設(shè)一個(gè)中型軟件公司300人規(guī)模，如果平均稅前收入是8000/人月，那么公司人力成本有可能是20000/人月，因?yàn)檫@是包括固定成本、變動(dòng)成本和各種福利分?jǐn)偟?。很?jiǎn)單的一條公式，項(xiàng)目人力成本=SUM（人員單價(jià)X花在項(xiàng)目中的時(shí)間），現(xiàn)在我們已經(jīng)有了人員單價(jià)，那么花在項(xiàng)目中的時(shí)間怎么出來呢？可能項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)說，這很簡(jiǎn)單，他在我管的項(xiàng)目我還不知道阿。這就太累了，因?yàn)槲覀円牟皇谴志€條的數(shù)據(jù)，我們要準(zhǔn)確到小時(shí)，如果你調(diào)用了別的部門的員工，例如測(cè)試部門，用了三小時(shí)，你也應(yīng)該算上去。項(xiàng)目經(jīng)理的主要精力不該花在這上面。所以你可以利用一個(gè)網(wǎng)上的工時(shí)管理系統(tǒng)，每月底讓所有員工填寫他花在每個(gè)項(xiàng)目的時(shí)間，讓項(xiàng)目經(jīng)理確認(rèn)，然后自動(dòng)算在你的項(xiàng)目中。這樣的話，每個(gè)月結(jié)束，項(xiàng)目經(jīng)理都會(huì)收到一份系統(tǒng)自動(dòng)生成的項(xiàng)目帳單，他的項(xiàng)目人力成本花了多少錢，差旅成本花了多少錢，其他成本花了多少錢（財(cái)務(wù)提供），他還有多少錢可以花。

談到這里，項(xiàng)目經(jīng)理可以自豪地說：“我了解我的項(xiàng)目，我的項(xiàng)目完成了50%的任務(wù)，花費(fèi)了60%的費(fèi)用，我需要加把勁了?！边@就是項(xiàng)目的可測(cè)量性（Measuring）。項(xiàng)目經(jīng)理不再害怕項(xiàng)目總監(jiān)問他項(xiàng)目怎么樣，不再心煩銷售人員催項(xiàng)目進(jìn)度，可以把精力集中在項(xiàng)目的進(jìn)度和健康程度上面。這樣的軟件企業(yè)會(huì)是怎樣的一種項(xiàng)目管理文化？公司每個(gè)人都很容易地從內(nèi)網(wǎng)上看到每個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度和健康程度，哪些項(xiàng)目已經(jīng)亮起了黃燈，需要項(xiàng)目管理辦公室組織會(huì)審，哪些項(xiàng)目已經(jīng)亮起了紅燈，可能隨時(shí)被終止或者更換項(xiàng)目經(jīng)理，都一目了然。有了工時(shí)管理系統(tǒng)，也可以看出哪些項(xiàng)目人員過剩，哪些項(xiàng)目人員不足，哪些技術(shù)人員工作過量，哪些人員工作量不足，公司是否人員過剩，還是要繼續(xù)招聘，各部門的人員配備是否合理。

現(xiàn)在我們看到的是一個(gè)擁有可測(cè)量的項(xiàng)目管理文化的公司，下一步我們可以為可控制（Controlling）作一些改變。如何去控制項(xiàng)目，一直是項(xiàng)目總監(jiān)和項(xiàng)目經(jīng)理頭疼的事情。這里就不細(xì)說項(xiàng)目經(jīng)理如何調(diào)整項(xiàng)目計(jì)劃、嚴(yán)格控制變更、做好團(tuán)隊(duì)建設(shè)、管理客戶關(guān)系等等，讓我們來看看項(xiàng)目總監(jiān)和他的項(xiàng)目管理辦公室如何幫助項(xiàng)目經(jīng)理作一些事情。上面我們提到的紅黃綠燈是一個(gè)不錯(cuò)的制度，另外，項(xiàng)目總監(jiān)可以通過項(xiàng)目獎(jiǎng)金制度來改變項(xiàng)目經(jīng)理和技術(shù)人員的關(guān)注點(diǎn)。上面提到過，一個(gè)費(fèi)用預(yù)算40萬的項(xiàng)目，假如項(xiàng)目經(jīng)理可以35萬結(jié)束項(xiàng)目，那么，可以把剩余費(fèi)用的一部分（例如50%）用來獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目組，如何分呢？工時(shí)管理系統(tǒng)又起到關(guān)鍵作用，可以跟據(jù)每個(gè)人在項(xiàng)目中的崗位、技術(shù)級(jí)別、花費(fèi)的工時(shí)這三個(gè)因子來分配，讓工時(shí)管理系統(tǒng)自動(dòng)出一張獎(jiǎng)金帳單，項(xiàng)目經(jīng)理給與一定的微調(diào)權(quán)力，這樣，就可以把項(xiàng)目的費(fèi)用和項(xiàng)目組的實(shí)際利益掛起鉤來。另外，在每一季度或者每年結(jié)束的時(shí)候，可以根據(jù)公開的項(xiàng)目健康程度獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，在榮譽(yù)上給與回報(bào)。項(xiàng)目管理辦公室也可以在每個(gè)項(xiàng)目結(jié)束的時(shí)候，根據(jù)項(xiàng)目健康程度給每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理打分，這就是項(xiàng)目經(jīng)理級(jí)別的主要依據(jù)之一。還可以怎樣做？留點(diǎn)空間給項(xiàng)目總監(jiān)自己想想吧。

美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）提出項(xiàng)目管理成熟度模型（PMMM，Project Management Maturity Model），定義項(xiàng)目管理成熟度的四個(gè)階梯，標(biāo)準(zhǔn)化的（Standardizing）、可測(cè)量的（Measuring）、可控制的（Controlling）、持續(xù)改進(jìn)的（Continuously Improving）。咱們?cè)谶@里紙上談兵，好像很簡(jiǎn)單，其實(shí)從一個(gè)擁有標(biāo)準(zhǔn)化的項(xiàng)目管理制度和項(xiàng)目管理語言文化的公司，發(fā)展到一個(gè)可控制的項(xiàng)目管理文化的公司，能在兩年內(nèi)完成已經(jīng)是一件相當(dāng)困難的事情。

積硅步而致千里，讓我們從頭做起。培訓(xùn)項(xiàng)目經(jīng)理，形成共同的項(xiàng)目管理語言文化；建立工時(shí)管理系統(tǒng)，讓所有的項(xiàng)目時(shí)間有據(jù)可循；建立項(xiàng)目成本估算制度，讓財(cái)務(wù)部提供每個(gè)項(xiàng)目的成本估算；建立技術(shù)級(jí)別制度，讓人力資源部提供項(xiàng)目成員的工時(shí)費(fèi)用；建立項(xiàng)目預(yù)警制度，讓項(xiàng)目管理辦公室的交通燈時(shí)時(shí)亮起。讓我們這些項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型的企業(yè)真正為項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)起來吧。

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