常見的報道中，為“成功上線”報喜的廠商比比皆是，用戶現(xiàn)身說法市場可見，惟獨實施方總是三緘其口，甘做幕后英雄。難道他們，就不曾有話要說？

　　締造一個成功ERP項目的要素有很多，實施，則無疑是這些要素的重中之重。常見的報道中，為“成功上線”報喜的廠商比比皆是，用戶現(xiàn)身說法市場可見，惟獨實施方總是三緘其口，甘做幕后英雄。難道他們，就不曾有話要說？

　　就在埃森哲與中國海洋石油總公司（簡稱中海油或CNOOC）簽約負責實施SAP R/3 ERP系統(tǒng)后，筆者有幸采訪了參與這一項目的埃森哲（中國）資源行業(yè)總監(jiān)李忠寶先生。

　　揆情度理搞實施 堅持“統(tǒng)一平臺”原則

　　在采訪前的準備工作中，筆者了解到早在2001年，埃森哲就做過中海油的信息化咨詢方案。但在當時，中海油選擇了先上MRO的EAM(企業(yè)資產(chǎn)管理)而不是ERP。此后，中海油又陸續(xù)引入了用友的集團財務軟件等管理信息系統(tǒng)。

　　埃森哲如何看待中海油的信息化進程？又打算怎樣讓ERP系統(tǒng)整合已有的異構平臺呢？

　　這是筆者拋出的第一個“燙手山芋”。

　　“將來怎么對待中海油現(xiàn)存的系統(tǒng)，在給中海油提項目建議書的時候，我們已經(jīng)提到具體的方法。其中，很簡單也很明確的一個基本原則——這個功能在ERP系統(tǒng)里面有的，那么對不起，即使原有系統(tǒng)里也有也得盡量用新上的ERP系統(tǒng)去取代；如果這個功能在ERP系統(tǒng)里沒有，而且是業(yè)務必需的，那么我們就努力保留原有系統(tǒng)的這一部分功能，并且實現(xiàn)和ERP系統(tǒng)的整合。這不僅是埃森哲的原則，也是中海油‘統(tǒng)一平臺’思想的體現(xiàn)?！?

　　中海油在整個石化產(chǎn)業(yè)鏈中屬于上游，業(yè)務主體是勘探生產(chǎn)；包括海上鉆井平臺在內的龐雜大型設備是公司最重要的“家當”，公司的主要運營成本也是用于對這些設備進行維護、管理。反復斟酌后，中海油在2002年1月與MRO公司簽署了EAM合同，并與安達信、Oracle、MRO共同實施中海油生產(chǎn)財務管理改進項目（PFMI）——該項目覆蓋中海油在天津、秦皇島、湛江和文昌的4個產(chǎn)油基地，涉及海上鉆井平臺、零配件倉庫、油庫、石油處理廠、總部控制室等多個部門，并與公司的財務系統(tǒng)實現(xiàn)了無縫連接。中海油的EAM系統(tǒng)采取以分公司為數(shù)據(jù)管理中心的模式，總部只保存統(tǒng)計匯總和決策信息，生產(chǎn)現(xiàn)場和海上平臺則通過遠程訪問分公司數(shù)據(jù)庫來完成數(shù)據(jù)錄入、修改和查詢工作。通過建立設備的故障代碼體系，根據(jù)設備運行的狀態(tài)實現(xiàn)預測性維修并實現(xiàn)設備生命周期的成本統(tǒng)計，中海油實現(xiàn)了庫房、采購、維修計劃、承包商管理和費用管理的有機結合，同時實現(xiàn)生產(chǎn)操作的實時記錄、統(tǒng)計和分析。此外，EAM系統(tǒng)還可根據(jù)供貨價格和交易時間對設備備件的供應商進行評價。

　　對于此前中海油的選擇，李忠寶予以了充分肯定，他說“像中海油這樣的大型企業(yè)實施信息化并沒有絕對的步驟次序，考慮先上什么由業(yè)務的緊迫性、重要性來決定，而上ERP系統(tǒng)是必然的?！?

　　企業(yè)信息部門獨立風潮值得贊賞

　　一些大型集團在實施信息化建設的過程中，作為直屬機構的信息中心往往會隨著項目的進展逐步從企業(yè)獨立出來，引入資金和技術，成為一個專業(yè)化的軟件子公司。已躋身軟件企業(yè)百強之列的一汽啟明就是個典范，中石化在上線ERP后也與電訊盈科合資成立了石化盈科信息技術有限責任公司。筆者提出的第二個問題就是埃森哲如何看待這類IT部門獨立成專業(yè)公司的現(xiàn)象，中海油的項目開始實施后，會否也有IT部門獨立的趨勢？

　　李忠寶先是委婉地表示中海油未來會有什么舉措目前尚未可知，接著就高調表明了對IT部門獨立做法的贊賞。

　　“我覺得首先第一個這是一個進步，和以前不一樣，是一個進步，原來的IT部門獨立成公司以后，企業(yè)信息技術人員與企業(yè)信息系統(tǒng)用戶原先服務提供方和服務接受方的這種關系就形成一種市場的買賣關系。這樣做了之后，原來在企業(yè)內部門之間的IT服務就有了可以計量、約束的價格和服務質量?！?

　　推廣最佳業(yè)務實踐 幫助中國企業(yè)“走出去”

　　雖然時間已過去好幾個月，但競購尤尼科的事件依然為人們所津津樂道?，F(xiàn)在中海油要開始實施ERP了，于是ERP怎樣幫助中國企業(yè)“走出去”，能否有助于能源巨頭未來的海外并購？也自然而然成了此次專訪的焦點。

　　李忠寶先生告訴筆者，埃森哲與ERP軟件供應商一起將具體的行業(yè)經(jīng)驗、企業(yè)運營和管理進行提煉和總結，形成“最佳業(yè)務實踐”。全球領先的能源企業(yè)已陸續(xù)實施ERP，其中如Shell、ExxonMobil、中石化等都是埃森哲的客戶，現(xiàn)在中海油等國有能源企業(yè)開始部署ERP系統(tǒng)，也就意味著他們直接接觸的是國際化的“最佳業(yè)務實踐”。李忠寶說，“了解國際化的最佳業(yè)務實踐，看別人是怎么做的，這是第一步，起碼將來跟人家談的時候，能講同一種‘語言”?！?

　　接下來他又說，“如果已經(jīng)建立了一套ERP系統(tǒng)，對將來的并購也是大有好處的。比如你到到印尼，到澳大利亞去并購一個企業(yè)進來，就可以很快把ERP系統(tǒng)在那里推行——對不起,請全按照我的這套管理方法。我這一套管理方法不僅包涵了國際化的最佳實踐，同時也有我自己公司的文化和管理政策。ERP系統(tǒng)能夠有力地支持對收購進來的企業(yè)進行管理整合。”

　　那么，埃森哲引以為榮的“最佳業(yè)務實踐”又是如何產(chǎn)生的呢？

　　談興正濃的李忠寶不無得意地亮出了底牌，“我們和全球主流的ERP軟件商都有戰(zhàn)略合作伙伴關系，我們有專門的隊伍長期派駐在合作伙伴為相應的行業(yè)客戶提供服務。比如在SAP的總部，就有埃森哲的技術人員參與研發(fā)行業(yè)解決方案?！?

　　“以石油行業(yè)為例，上游始終面對著產(chǎn)品分成的協(xié)議問題，因為很多資源都是國家的，企業(yè)要和政府進行分成。中海油的許多業(yè)務都在海外，打交道不僅有當?shù)卣闹T多部門，還有各方面的‘作業(yè)者’。除了利潤分成之外，石油勘探生產(chǎn)還要遵守當?shù)氐沫h(huán)保等方面的政策。為了把上游的政府、服務商和勘探、采煉商用一個平臺結合起來，我們和SAP合作開發(fā)了xIEP——這就是‘最佳業(yè)務實踐’的一個很好例子。”

　　隨著中國經(jīng)濟的高速發(fā)展，許多國有大型企業(yè)都在積極地參與海外并購，以期掌控更多的資源，獲得更大的市場空間。有人說：并購之前，是一個資本層決策的過程；而一旦付諸實現(xiàn)，成功與否的關鍵就是隨之而來的業(yè)務整合?！爸未髧缗胄□r”，講究規(guī)范化的ERP對整合業(yè)務顯然大有裨益。

　　附注：

　　針對石油上游行業(yè)的“集成勘探與生產(chǎn)(xApp Integrated Exploration & Production，以下簡稱為xIEP)”模塊是SAP和埃森哲在多年實施經(jīng)驗的基礎上合作開發(fā)的。

　　即使目前國際油價居高，然而處于這個跌宕起伏、技術日新月異、競爭日益加劇的市場，油田企業(yè)仍需要堅持其一貫目標:提高利潤率和資產(chǎn)回報率。IT系統(tǒng)是達到這些目標的關鍵工具之一。多年以來，許多油田企業(yè)在進銷存、財務、設備維護、電子商務和勘探開發(fā)專業(yè)上，投資建設了大量系統(tǒng)。 這些系統(tǒng)固然在過去提供了應有價值，但是其獨立性卻阻止了它們創(chuàng)造更大價值?，F(xiàn)在是盤點這些系統(tǒng)，決定何去何從的時候了。對于那些完成了歷史使命的小經(jīng)營管理系統(tǒng)，可以用集成的套件系統(tǒng)(如ERP)替換。而在替代范圍之外或者尚有價值的其他系統(tǒng)，則可以實施xIEP，以形成另外一種集成模式。

　　xIEP能夠充分綜合各個領域的現(xiàn)有系統(tǒng)，形成一體化流程，油田企業(yè)從而可以優(yōu)化勘探、開發(fā)和生產(chǎn)業(yè)務，以更低的成本，更快更好地發(fā)現(xiàn)新油藏并產(chǎn)出原油。通過SAP Netweaver平臺中的信息門戶、數(shù)據(jù)倉庫、集成總線和業(yè)務流程管理等組件，xIEP能夠將各運營支持系統(tǒng)以及各專業(yè)系統(tǒng)有效地集成起來，綜合起分布在各個系統(tǒng)中的文檔、數(shù)據(jù)和業(yè)務流程，形成一個邏輯上統(tǒng)一的整體應用系統(tǒng)。通過一個協(xié)同的工作平臺，內外部用戶可以訪問整合過濾后的知識，啟動、執(zhí)行并監(jiān)控相關的業(yè)務流程 ，進行跨系統(tǒng)的數(shù)據(jù)查詢和關鍵績效指標分析。

　　業(yè)務流程的邏輯集成是一個核心環(huán)節(jié)。我們知道，當一個從頭到尾的業(yè)務流程分散在數(shù)個系統(tǒng)中完成的時候，就意味著無法有效串連該流程所有環(huán)節(jié)，也無法監(jiān)控流程的整體執(zhí)行狀態(tài)。而在xIEP中，這一切得到了改觀。通過xIEP“流程-步驟-任務”的流程定義框架，可設計出跨越多系統(tǒng)的流程模型，每一任務又關聯(lián)到不同的系統(tǒng)。

　　規(guī)范化、透明化、標準化，是難題也是關鍵

　　簽單，簽大單，簽下大單后又做得順風順水。對于實施方來說這無疑是值得驕傲的業(yè)績。但當記者問到在以往的實施中，曾遇到過哪些“硬骨頭”時，卻似勾起了李忠寶的無限感慨。

　　“這是個好問題，硬骨頭肯定有?！?

　　“第一個，ERP是要求做事講規(guī)范的。這一點我覺得無論從理念上，從用戶使用習慣上，規(guī)范的推行都會遇到阻力。你想這個事情原來是那樣做，現(xiàn)在你讓我這么做，而且這樣做了以后別人‘還要我這么做’；不習慣是難免的，而且并不是簡單的技術問題?！?

　　“第二個……相比以前，實施ERP以后；我坦率地說，企業(yè)的管理上將更加透明?！毖元q未盡的話語中，李先生頗有幾分感慨。接下來他強調了在數(shù)據(jù)規(guī)范化方面的難度。

　　“一個企業(yè)存活了那么多年，成長了那么多年，不僅產(chǎn)品種類成千上萬，而且一種用于汽車發(fā)動機的潤滑油，甚至你會發(fā)現(xiàn)在不同的環(huán)節(jié)有十幾種不同編碼。有的地方用智能碼，有的地方用條形碼，還有的甚至把編碼已經(jīng)寫到程序里去了。我們實施ERP，就是要實現(xiàn)企業(yè)管理的規(guī)范化，因此石化企業(yè)的數(shù)據(jù)標準化過程是很難，也是很重要的。”這段話也正應驗了實施信息化的那句金玉良言——三分技術，七分管理，十二分數(shù)據(jù)。

　　埃森哲的業(yè)務分為管理咨詢、信息技術和外包三大塊，于是訪談的方向自然而然地轉到了處在信息化第一線的國有大型企業(yè)需要最迫切的是管理咨詢、信息技術還是外包服務？
　
　　李忠寶沒有直接回答，而是先將問題歸納到國有企業(yè)面對的問題，面臨的挑戰(zhàn)是什么的本質上。他說，“中國加入WTO，意味著那些跨國公司進入中國的門檻越來越低。我們在2006年就要開放零售市場，往后還要進一步地開放其他市場。所以我想國有企業(yè)面臨的最迫切問題就是怎樣才能在競爭加劇，國家保護越來越少的運營環(huán)境里保持一定的盈利能力，保持一定的長久發(fā)展能力？”

　　“企業(yè)老總要思考的這些問題，大部分都與埃森哲在管理咨詢方面所專注的項目有關；為解決問題而采取的執(zhí)行，就和我們的信息技術服務有關。沒有好的執(zhí)行力，光有一些全新的發(fā)展思路是不行的，ERP、CRM等信息技術都可以幫助企業(yè)解決執(zhí)行當中遇到的問題，但選擇怎樣的幫手來實施很重要?！?

　　“想大問題，做小事情”，埃森哲不僅將管理咨詢和信息技術緊密地結合在一起，而且恰到好處地把握了企業(yè)發(fā)展的脈搏。在談到業(yè)務外包時，李忠寶坦陳國有企業(yè)還需要假以時日將其非核心的業(yè)務外包出去，從而專注于其核心業(yè)務。

【?發(fā)表評論?0條?】