項(xiàng)目管理是企業(yè)管理之基、效益之本，當(dāng)前，項(xiàng)目管理失衡、創(chuàng)效能力不足等問題普遍存在。從實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)看，項(xiàng)目管理優(yōu)劣決定了企業(yè)效力與可持續(xù)發(fā)展能力。項(xiàng)目管理優(yōu)，則企業(yè)強(qiáng)大興盛、政通人和；項(xiàng)目管理劣，則

則企業(yè)動力缺失、舉步維艱。加強(qiáng)和優(yōu)化項(xiàng)目管理，應(yīng)遵循以下原則：
一、整合資源，合理投入的原則
規(guī)模與能力的矛盾是我們目前面臨的首要矛盾。今年計(jì)劃完成投資1500億元，規(guī)模空前，有的集團(tuán)公司在建隧道400多公里，橋梁3000多孔，有的工程公司在建規(guī)模100億元以上。但我們的生產(chǎn)要素嚴(yán)重不足，主要表現(xiàn)是：設(shè)備不足、人員短缺、有經(jīng)驗(yàn)的施工隊(duì)伍難尋。這三方面的問題解決的如何，直接決定全年生產(chǎn)經(jīng)營能否保持平穩(wěn)有序增長態(tài)勢。我考慮，解決這一矛盾的對策就是要科學(xué)地整合資源。首先，施工生產(chǎn)的資源宜集中不宜分散，項(xiàng)目管理的層次宜少不宜多。集團(tuán)公司、工程公司的資源應(yīng)集中于項(xiàng)目，項(xiàng)目應(yīng)成為生產(chǎn)要素的集結(jié)地。要加強(qiáng)一線，保證重點(diǎn)，使管理人員都負(fù)具體責(zé)任，有可以清楚衡量的業(yè)績。成立很多分片的、不直接承擔(dān)具體項(xiàng)目管理責(zé)任的機(jī)構(gòu)，不僅會造成力量分散、資源閑置，而且往往導(dǎo)致信息反饋失真、指揮效率降低、管理責(zé)任虛化。整合資源應(yīng)以項(xiàng)目為載體，以形成能力為目標(biāo)，以專業(yè)化為方向，以能把守安全質(zhì)量關(guān)口為原則，以較小的投入產(chǎn)生較大的效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的合理分布和最優(yōu)配置，使有限資源發(fā)揮最大效能。
1、設(shè)備不夠怎么？要高度重視工裝設(shè)備的投入問題。工欲善其事，必先利其器，生產(chǎn)工具的革新推動生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變和社會變革。關(guān)鍵設(shè)備應(yīng)自主投入，如長大隧道的裝運(yùn)設(shè)備、大噸位梁的制運(yùn)架設(shè)備、無砟軌道的施工設(shè)備等，對提升施工能力有重大作用；地質(zhì)超前預(yù)報(bào)設(shè)備、測量試驗(yàn)檢測設(shè)備、混凝土拌合樓、重型壓路機(jī)等對安全質(zhì)量有保證作用；先進(jìn)的隧道挖裝機(jī)、大功率的旋挖鉆機(jī)等能使其他配套設(shè)備效能倍增等。對這些關(guān)鍵設(shè)備均應(yīng)堅(jiān)持自主投入，并盡可能選用性能可靠的品牌產(chǎn)品。通用設(shè)備、普通設(shè)備應(yīng)充分利用社會現(xiàn)存資源，控制投入。如運(yùn)輸車輛、常規(guī)的隧道施工設(shè)備、一般的橋梁施工設(shè)備、土石方施工設(shè)備等，原則上都應(yīng)通過租賃社會設(shè)備或施工隊(duì)伍自帶的方式加以解決，謹(jǐn)防過度投入，不堪重負(fù)。客運(yùn)專線制架梁設(shè)備的投入，要統(tǒng)籌安排。用自有資金和國外貸款購置一部分，與生產(chǎn)廠家聯(lián)合自制一部分，通過加快施工進(jìn)度，加快周轉(zhuǎn)，從其他工點(diǎn)倒用一部分。要充分發(fā)揮橋梁廠的作用，有資質(zhì)、有技術(shù)的橋梁廠可以投標(biāo)搞一部分。設(shè)備是提升我們施工專項(xiàng)能力的重要因素，投入應(yīng)以形成專業(yè)化能力為目標(biāo)，力求先進(jìn)適用、相互配套、效能最優(yōu)、成本最低。設(shè)備配置不是越先進(jìn)越好，也不是自動化程度越高越好。大型設(shè)備均應(yīng)在充分論證的基礎(chǔ)上按程序報(bào)批，避免盲目投入和無序投入。
2、人員不夠怎么辦？要有效整合人力資源。人是生產(chǎn)要素中最活躍的因素，把合適的人放在合適的崗位上可以發(fā)揮出無可估量的潛能。要眼睛向內(nèi)，努力盤活存量，充分挖掘內(nèi)部潛力。對收尾項(xiàng)目進(jìn)行徹底清理，集中力量打殲滅戰(zhàn)，加快銷號，避免"胡子"工程，實(shí)現(xiàn)管理和技術(shù)人員盡快轉(zhuǎn)場；對集團(tuán)公司、工程公司兩級機(jī)關(guān)人員進(jìn)行清點(diǎn)，按專業(yè)排隊(duì)，將能抽調(diào)出來的管理、技術(shù)干部全部充實(shí)到施工一線；對新分配學(xué)員加強(qiáng)應(yīng)急培訓(xùn)，由工程公司總經(jīng)理、總工程師親自授課，使他們盡快掌握規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，熟悉工作程序，進(jìn)入項(xiàng)目情況，早日擔(dān)當(dāng)重任；對一線骨干人才在政策待遇上予以傾斜，加強(qiáng)思想教育，明確最低工資待遇標(biāo)準(zhǔn)，保證他們安心在項(xiàng)目工作；對新上項(xiàng)目按項(xiàng)目班子精干化、項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)化、技術(shù)干部專業(yè)化的要求組建項(xiàng)目部，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的精干高效運(yùn)轉(zhuǎn)。與此同時(shí)，要廣借外力，有效整合社會人力資源為我所用。根據(jù)施工需要可聘任國內(nèi)相關(guān)知名專家擔(dān)任長期顧問，對重大技術(shù)難題進(jìn)行咨詢論證把關(guān)；根據(jù)現(xiàn)場專業(yè)需求可臨時(shí)招聘部分技術(shù)人員和大專學(xué)生，以應(yīng)急需；應(yīng)注重處理好與現(xiàn)場監(jiān)理、設(shè)計(jì)的關(guān)系，借用其力量對施工進(jìn)行技術(shù)把關(guān)和技術(shù)指導(dǎo)。
3、隊(duì)伍不好找怎么辦？應(yīng)優(yōu)選具備一定管理、技術(shù)力量的施工隊(duì)伍，嚴(yán)管與善待相結(jié)合，形成良好的合作關(guān)系，我總結(jié)了五種外包隊(duì)伍使用模式：南坪隧道模式，純粹使用勞務(wù)，用自己的職工當(dāng)工班長，勞務(wù)編入工班，按工效計(jì)酬，這種模式適合機(jī)械化程度高的施工項(xiàng)目；水柏線模式。因投標(biāo)降價(jià)幅度過大，虧損已成定局，通過論證，把工期、價(jià)格、質(zhì)量要求等條件公布出去，公開招標(biāo)，不僅要求自帶設(shè)備，還要求先打保證金，全項(xiàng)目部只有20人，管理一插到底，這種模式適合于有一定規(guī)模且施工難度不大，地質(zhì)單一的橋隧項(xiàng)目；遵崇模式，兩個(gè)洞口，一個(gè)隊(duì)伍，設(shè)備共同投入，一切開支由我們掌握，連買個(gè)燈泡都由項(xiàng)目部批準(zhǔn)，工資連效按月發(fā)放，工程全部完成后按比例分紅，這種模式適用于項(xiàng)目長素質(zhì)高，管理能力強(qiáng)的項(xiàng)目；內(nèi)蒙模式，造價(jià)不高、單價(jià)很低，沒人愿意去干，經(jīng)過甄選，選了一家實(shí)力強(qiáng)的外包隊(duì)伍，自行管理，先交保證金，效果也很好，這種模式適用于誠信度高的隊(duì)伍；最后是現(xiàn)在的通用模式，工序分離、工費(fèi)承包、限額發(fā)料、設(shè)備租賃、階段結(jié)算。但從原則上講，我認(rèn)為像客運(yùn)專線或宜萬線這樣的大項(xiàng)目，決不能搞大包，管理、設(shè)備、技術(shù)骨干力量都必須是我們自己的，經(jīng)濟(jì)必須由我們控制。以上三個(gè)問題解決好，對緩解規(guī)模與能力的矛盾，提升我們的施工能力，有重要意義。
二、分級管理，優(yōu)勢互補(bǔ)的原則
對施工生產(chǎn)，總公司、集團(tuán)公司、工程公司應(yīng)分級分類管理，分別抓自己該抓的事、管自己該管的項(xiàng)目，形成優(yōu)勢互補(bǔ)局面。具體要求：工程公司全力抓在建，對項(xiàng)目管理要“實(shí)”，真抓實(shí)干；集團(tuán)公司要“準(zhǔn)”，看人用人準(zhǔn)，發(fā)現(xiàn)問題準(zhǔn)，解決問題精確制導(dǎo)，彈無虛發(fā)；總公司要“高”，即解決高層次的問題和帶普遍性

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