企業(yè)成本項目化管理模式的探索與實踐
李崇奇

摘要：本文通過對企業(yè)水電燃料網(wǎng)絡(luò)的系統(tǒng)研究，在繼承傳統(tǒng)的水電和燃料管理方式和方法的基礎(chǔ)上，大膽引入現(xiàn)代企業(yè)項目化管理模式，按照“四新一效”的項目化管理指導(dǎo)思想，確立了“五確定”的項目管理系列政策和要求，落實了“啟動、計劃、執(zhí)行、控制、結(jié)束”五個階段的成本項目化過程WBS工作（任務(wù)）分解，實現(xiàn)了“監(jiān)管一體化、管理過程化、業(yè)務(wù)流程精簡效能化、資源共享化”四大項目管理特色，并取得了顯著的經(jīng)濟效益。逐步探索和實踐了成本項目化管理模式，實現(xiàn)了管理增效。
關(guān)鍵詞：項目管理 WBS 模式

成本管理作為企業(yè)經(jīng)營管理的重要方面越來越受到企業(yè)管理者的重視，甚至大多數(shù)企業(yè)把低成本作為企業(yè)發(fā)展的核心戰(zhàn)略，以至在眾多競爭對手中立于不敗之地。某公司為降低成本，探索與實踐了成本項目化管理模式并取得了明顯效果。也就是按照項目管理的思路，明確各責(zé)任主體，通過事前的目標(biāo)成本預(yù)測控制、中途的目標(biāo)成本計劃控制和事后的實際成本核算與目標(biāo)成本比較分析控制，把生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的各項費用、各種消耗控制在事先預(yù)算的成本指標(biāo)之內(nèi)，從而降低各項成本，實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤`，促進企業(yè)經(jīng)濟效益提高。
一、企業(yè)成本管理基本現(xiàn)狀
本企業(yè)是一個石油工程技術(shù)服務(wù)的綜合性國有大中型企業(yè),現(xiàn)有員工近四千人，設(shè)備千余臺套，年產(chǎn)值幾億元，其水電、燃料管理作為服務(wù)油田生產(chǎn)建設(shè)和生活的重要組成部分，管理點多、線長、面廣，管理工作方法簡單粗放，主要采用的是確保公司經(jīng)營指標(biāo)完成的管理模式，通過認真分析研究，該公司的成本管理工作還存在如下主要問題：
（1）職能管理部門對成本費用只進行宏觀考核，沒有實施過程精細化管理。
（2）各單位各自為陣、管理松散，總體協(xié)調(diào)配合久佳。
（3）各基層單位的水電、燃料、網(wǎng)絡(luò)和通信管理工作滯后，成本管理人員業(yè)務(wù)素質(zhì)不高。
（4）控制指標(biāo)沒有進行科學(xué)的逐級分解和考核，沒有針對超標(biāo)進行分析、制定和實施成本挖潛對策措施。
（5）各基層單位的水電、燃料、網(wǎng)絡(luò)和通信管理制度不健全。
（6）對外單位及私人沿街房的水電管理不規(guī)范，拒繳和拖久費用較多。
針對這些情況，該公司結(jié)合本單位實際，全面引入和實施了成本項目化管理。
二、成本項目管理的策劃與實施
2004年以來，公司通過對水電管理、燃料管理、網(wǎng)絡(luò)信息、通信信息四個成本項目工作深入細致研究，針對管理中存在的問題，全面探索和實踐了具有該公司特色的成本項目化管理模式。
（一）基本思路
為了確保成本管理取得實效，公司確立了以“理念創(chuàng)新、管理流程創(chuàng)新、用人創(chuàng)新、機制創(chuàng)新和注重實效”的“四新一效”的項目組管理基本思路，明確工作目標(biāo)和七條保障措施，應(yīng)用WBS工作任務(wù)分解方法，實施項目“啟動、計劃、執(zhí)行、控制、結(jié)束”五大工作步驟，確保成本項目管理的全面有效運作。
（二）成本項目管理的運行模式（以水電燃料成本項目管理為例）
打破公司、分公司、小隊和班組四級水電、燃料傳統(tǒng)行政等級管理制度，成立以公司主管領(lǐng)導(dǎo)任組長，相對獨立運行的水電和燃料項目管理組，直接針對全公司各單位、各個現(xiàn)場或點的用水、用電量、用燃料進行規(guī)范管理，強化各個環(huán)節(jié)監(jiān)督，建立由公司水電和燃料項目組對公司、小隊和班組分兩級進行全過程監(jiān)管的成本矩陣式管理新模式（見某公司水電燃料成本項目管理WBS工作程序圖）。











1、探索建立成本項目管理運行機制
通過深入研究，為了強化企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營，提高資金運營效率，降低運行費用，及時出臺了“五確定”的項目管理系列政策要求，支持和推進項目組全面有序運行。一是確定了項目經(jīng)理、組成人員及職責(zé)。實行項目經(jīng)理問責(zé)制，相關(guān)責(zé)任人對項目全面負責(zé)，項目經(jīng)理和有權(quán)調(diào)閱公司及各基層單位的一切公開或非公開資料，有權(quán)安排相關(guān)科室及基層單位提供資料、人員，并協(xié)助工作。二是確定了水電費和燃料費用節(jié)約標(biāo)準(zhǔn)的項目組工作目標(biāo)。三是確定了強有力的正激勵和負激勵政策。四是確定了成本項目管理階段性工作重點及時間安排。五是確定成本項目管理獎罰標(biāo)準(zhǔn),以公司預(yù)算委員會審定的投資節(jié)約額的比例提成獎勵。
2、確立了成本項目管理實施方案
通過公司項目組及各分項目小組（WBS小組）的充分討論，把成本項目管理劃分為“啟動、計劃、執(zhí)行、控制、結(jié)束”五個階段，在各階段對各相關(guān)職能部門和人員所完成的主要工作任務(wù)進行了全面分解（見某公司水電燃料成本項目WBS結(jié)構(gòu)圖）。
（1）啟動階段(The Startup period)
1）公司主管領(lǐng)導(dǎo)[LD]：a、召集相關(guān)部門舉行會議宣布項目啟動[SLD1]；b、組織成立由財務(wù)科牽頭的水電管理項目組，并明確工作目標(biāo)及組成人員職責(zé)[SLD2]；c、組織成立由安全科牽頭的燃料管理項目組并明確工作目標(biāo)及各成組人員職責(zé)[SLD3]。
2）市場開發(fā)科[SK]：a、制定成本項目化管理相關(guān)政策及制度 [SSK1]。
(2)計劃階段(The Plan period)
1）財務(wù)科[CW]：a、對水電系統(tǒng)現(xiàn)狀進行調(diào)查摸底[PCW1]；b、編制《水電成本項目化管理方案》[PCW2]； c、參與方案審議[PCW3]；d、修訂方案并下達各單位水電控制指標(biāo)，與各分公司簽訂水電控制管理責(zé)任承包書[PCW4]。
2）安全科[AQ]：a、對燃料消耗情況進行調(diào)查摸底[PAQ1]；b、編制《燃料成本項目化管理方案》[PAQ2]；c、參與方案審議[PAQ3]；d、修訂方案并下達各單位燃料控制指標(biāo)，與各分公司簽訂燃料控制管理責(zé)任承包書[PAQ4]。
3）公司主管領(lǐng)導(dǎo)[CLD]：a、組織方案評議，審定各分公司控制指標(biāo)[PLD1]。
4）市場開發(fā)科[SK]：a、參與方案評議[PSK1]。
5）物業(yè)一分公司[WY]：a、參與方案評議，確定各小隊水電控制指標(biāo)[PWY1]；b、與各小隊簽訂責(zé)任承包書[PWY2]。
6）物業(yè)二分公司[WE]：a、參與方案評議，確定各小隊水電控制指標(biāo)[PWE1]；b、與各小隊簽訂責(zé)任承包書[PWE2]。
7）供熱分公司[GR]：a、參與方案評議，確定各供熱站水電及燃料控制指標(biāo)[PGR1]；b、與各供熱站簽訂責(zé)任承包書[PWY2]。
8）特車分公司[TC]：a、參與方案評議，確定各小隊水電及燃料控制指標(biāo)[PTC1]；b、與各小隊簽訂責(zé)任承包書[PTC2]。
9）修井分公司[XJ]：a、參與方案評議，確定各小隊水電及燃料控制指標(biāo)[PXJ1]；b、與各小隊簽訂責(zé)任承包書[PXJ2]。
10）特修分公司[TX]：a、參與方案評議，確定各小隊水電及燃料控制指標(biāo)[PTX1]；b、與各小隊簽訂責(zé)任承包書[PTX2]。
(3)執(zhí)行階段(The Operating period)
1）物業(yè)一分公司[WY]：a、調(diào)整改造1、2號基地不合理線路[EWY1]；b、根據(jù)變壓器負荷與實際用量進行拆除、合并[EWY2]；c、執(zhí)行《水電成本項目管理方案》中的其他項目[EWY3]。
2）物業(yè)二分公司[WE]：a、調(diào)整改造3號基地不合理線路[EWE1]；b、根據(jù)變壓器負荷與實際用量進行拆除、合并[EWE2]；c、拆除3號基地關(guān)閉住宅樓內(nèi)電力線路[EWE3]；d、落實3號基地間隙開啟水源措施[EWE4]；e、執(zhí)行《水電成本項目管理方案》中的其他項目[EWE5]。
3）供熱分公司[GR]：a、實行氣溫動態(tài)調(diào)整燒煤供熱法；b、停爐后停變壓器減少變損[EGR1]；c 、實施煤單班計量管理辦法[EGR2]；d、執(zhí)行《燃料成本項目管理方案》中的其他項目[EGR3]。
4）特車分公司[TC]：a、實行單車燃料定額管理；b、執(zhí)行《燃料成本項目管理方案》中的其他項目[ETC1]。
5）特修分公司[TX] ：a、實行單井燃料定額管理；b、執(zhí)行《燃料成本項目管理方案》中的其他項目[ETX1]。
6）修井分公司[XJ]：a、實行單井燃料定額管理；b、執(zhí)行《燃料成本項目管理方案》中的其他項目[EXJ1]。
(4)控制階段(The Control period)
1）財務(wù)科[CW]：a、按照項目管理方案要求監(jiān)督各分公司的執(zhí)行情況并及時糾偏；b、定期召開專題會議，剖析水電費用運行狀況及《水電成本項目管理方案》的執(zhí)行情況，進一步優(yōu)化管理[CCW1]。
2）安全科[AQ]：a、按照項目管理方案要求監(jiān)督各分公司的執(zhí)行情況并及時糾偏；b、定期召開專題會議，剖析燃料費用運行狀況及《燃料成本項目管理方案》的執(zhí)行情況，進一步優(yōu)化管理[CAQ1]；b、對全公司加油站不定期檢查[CAQ2]；c、對燃料超支單位進行現(xiàn)場跟蹤檢查，測定消耗指標(biāo)[CAQ3]。
3）市場開發(fā)科[SK]：a、按項目管理制度要求對各單位進行監(jiān)督控制[CSK1]。
4）特修分公司[TX]：a、對每個標(biāo)準(zhǔn)井次的耗油進行監(jiān)督控制[CTX1]。
5）修井公公司[XJ]：a、對每個標(biāo)準(zhǔn)井次的耗油進行監(jiān)督控制[CXJ1]。
6）特車分公司[TC]：a、實行萬元產(chǎn)值消耗量進行分析，控制油料消耗[CTC1]。b、進行IC卡跟蹤查詢控制[CTC2]。
7）供熱分公司[GR]：a、加強煤場管理，合理儲存燃料煤[CGR1]；b、隨時調(diào)整運行設(shè)備參數(shù)及負荷，保持設(shè)備最佳狀態(tài)[CGR2]；
8）物業(yè)一分公司[WY]：a、現(xiàn)場監(jiān)督控制用水用電；b、定期核實用水計量表、用電計量表和電流互感器倍率[CWY1]。
9）物業(yè)二分公司[WE]：a、現(xiàn)場監(jiān)督控制用水用電；b、定期核實用水計量表、用電計量表和電流互感器倍率[CWE1]。
(5)結(jié)束階段(The End Period)
1）財務(wù)科[CW]：a、對各單位水電管理進行綜合考評 [ECW1]。
2）安全科[AQ]：a、對各單位燃料管理進行綜合考評 [EAQ1]。
3) 市場開發(fā)科[SK]：a、按規(guī)定對考評結(jié)果的節(jié)約額的比例提成獎勵[ESK1]。
三、項目評價
通過對水電、燃料、網(wǎng)絡(luò)、通信四個成本項目化管理的有效實施，項目管理取得了“監(jiān)管一體化、管理過程化、業(yè)務(wù)流程精簡效能化、資
源共享化”四大特色。經(jīng)濟效益顯著提高，年節(jié)約水電費達三百余萬元,節(jié)約燃油與燃煤費近兩百萬元，節(jié)約辦公、通訊等費用百余萬元。社會效益全面提升，企業(yè)形象大為改觀。生產(chǎn)生活供水供電供熱安全可靠，鞏固和發(fā)展了關(guān)聯(lián)交易市場，社會市場占有率進一步提高，用戶滿意率提高了0.99個百分點，提升了該公司在中國西北地區(qū)的知名度和影響力，深受甲方和當(dāng)?shù)鼐用竦臍g迎。
公司水電燃料成本項目WBS結(jié)構(gòu)圖
LD TX XJ SK CW AQ WY WE ER TC
啟
動
階
段

計
劃
階
段
執(zhí)
行
階
段



控
制
階
段


結(jié)
束階段


結(jié) 束 語
在水電、燃料、網(wǎng)絡(luò)和通信管理上推廣實施成本項目化管理，是杜絕管理漏洞，提高企業(yè)水電、燃料、網(wǎng)絡(luò)和通信管理的捷徑。項目管理作為企業(yè)現(xiàn)代化管理的方向，是一項充分調(diào)動企業(yè)所有資源，有效進行組合并及時投入生產(chǎn)實際的簡捷化管理模式，已成為全世界現(xiàn)代企業(yè)管理中必不可缺少的現(xiàn)代化管理模式。在具體應(yīng)用過程中要結(jié)合本企業(yè)實際，敢于創(chuàng)新，深入研究和解決工作中存在諸多困難和問題，擴大應(yīng)用領(lǐng)域，就一定會為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。

作者簡介：李崇奇，男,1967年生，MBA碩士研究生，PMP，現(xiàn)任長慶石油勘探局第二采油技術(shù)服務(wù)處副處長，高級會計師。

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