為什么軟件項目的費用支出總是過高？CIO Update專欄作家Rajesh Setty針對此問題做出了一些回答。

　　“低于預算并且準時實施”只是一個夢想。因為大部分軟件項目比計劃花費了更多的費用和時間。因此，許多人都放棄了這種夢想。這是一個普遍現(xiàn)象而不是例外。

　　那么，究竟是為什么？ 以下分析這些原因也許會幫你解決難題。

　　一、對項目管理進行管理

　　項目管理是一個很復雜的管理。在這里，首先談一下期望值管理。一個好的項目管理者應該知道如何與項目的所有參股人共同設立一個正確的期望值。因為在實施項目中，將會形成許多新的需求。每一個需求看似都很小，并且容易處理，然而，把這些需求合并起來，就將很容易改變項目的大小和范圍。因此，項目的最初管理以及對期望值的變化管理是一門必須掌握的學問。

　　二、評估

　　即使在開始執(zhí)行項目之前，對每一個項目的關鍵部分都要進行評估，這就是項目的評估階段。即使最近你已經執(zhí)行了一個類似的項目，也最好不要停止執(zhí)行這個項目，因為停止這個項目和對這個項目的再評估所涉及到的成本往往都是一樣的。

　　其中，最大的差異就是這個項目的使用者是不同的，那就意味著會有不同的期望值。對每一個項目的評估都必須考慮在特殊項目里所涉及的唯一變量。

　　以下這些因素也許會改變或者影響你對項目的比較、評估：

　　1、執(zhí)行項目的團隊。

　　2、所使用的軟件版本。

　　3、項目規(guī)模的大?。喊ㄊ褂谜叩娜藬?shù)以及實施場所等等。

　　4、最終用戶的類型。

　　5、對環(huán)境的部署。

　　三、設計

　　你在設計上花費的每一個小時，在將來都會為你帶來利潤。問題是，這些設計的成果通常只是一些文件。如果已經設立了正確的期望值，這些文件將發(fā)揮功效。否則，你將會碰到這樣一個難題：為什么這個項目無法用文件來測量？

　　四、團隊

　　我們都知道，在一個項目中，成為一個優(yōu)秀的團隊是非常不容易的。當我們?yōu)橐粋€項目的實施收集資源時，我們會努力去收集當時我們可以得到的最好資源。

　　同時，一旦使用這些資源時，我們就會期望這些資源可以很好地符合項目需要。對于項目領導者來說，了解團隊成員的優(yōu)點和缺點以及對項目的施工設計所涉及的因素是非常重要的。

　　五、使用者

　　什么時候是接觸那些使用者的最佳時期？答案并不是在項目實施的時候。那樣做只會弊大于利。那么，什么時候才是最佳時期？是在利與弊相平衡的時候。

　　如果在這個項目中，使用者的人數(shù)供大于求，那么就會拖延項目使用的時間。同時，每個人使用的數(shù)量項目將會減少，這就會引起“項目需求”的短缺。因此，你首先是要在這些使用者中找出具有感染力的人，然后試圖讓這些人使用項目。一旦這些人使用后，項目使用的影響效果就會傳遞給其它人。

　　六、影響分析

　　項目很少被獨立實施。事實上，它是一個在成熟企業(yè)操作系統(tǒng)中的一個插件程序。

　　這是項目中需要記住的最重要因素。企業(yè)操作系統(tǒng)其它部分的改變將會影響你的項目使用，而這些項目又將影響到其它的項目。

　　因此，關鍵是要知道你的項目適合什么地方的操作系統(tǒng)以及項目實施必不可少的因素，這兩方面是非常重要的。

　　七、客戶與工業(yè)動態(tài)

　　人們通常會忘記一些小事情。比如，假設在一個快速變化的工業(yè)時代中，你為一個客戶（或為你自己的公司）去執(zhí)行一個長達一年的項目。即使項目的使用者向你保證需求已經被“凍結”，你也會覺得他們在使用這些項目中會忘記一些東西。

　　這種現(xiàn)象一定會發(fā)生，因為隨著時代的變化，這種行業(yè)時刻都在發(fā)生改變。為此你應該怎么做呢？第一，你可以查看一下，除可交付使用項目以外的所有項目條款，以便更深入地了解這種行業(yè)；然后再仔細的了解一下工業(yè)動態(tài)。然后，把這些信息資料運用到你自己的評估方法理論中。

　　第二，你可以把一個項目拆分成許多小的部分，然后把其中的兩部分或三部分組合成一個新的項目去實施六個月或更短的時間。一旦你完成了這第一個項目，你就可以更好地完成以后的項目。

　　第三，收集一些過去實施類似項目的歷史資料和度量標準。然后，在你的評估過程中使用這些信息。

　　我在這里所談論的事情都是微不足道的。每一個這樣的話題也許都會出版成為一本好書，我希望這些資料能夠給你提供一些好的意見。

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