為小型項(xiàng)目選擇恰當(dāng)?shù)捻?xiàng)目管理水平
摘要
在很多公司中，項(xiàng)目管理部門（PMO project management office）每年都會(huì)指派一些項(xiàng)目管理者來(lái)管理公司的各個(gè)項(xiàng)目。這些項(xiàng)目中有大型、復(fù)雜的項(xiàng)目，也有小型、簡(jiǎn)單的項(xiàng)目。PMO的管理者們必須針對(duì)不同項(xiàng)目選擇合適的項(xiàng)目管理水平，以確定應(yīng)該在該項(xiàng)目中投入多大的人力、物力等資源。項(xiàng)目管理無(wú)疑可以為某個(gè)項(xiàng)目帶來(lái)收益，但是同時(shí)它也需要消耗一定的資源，因此，作為一個(gè)優(yōu)秀的PMO的管理者，就必須在收益和資源投入中作出恰當(dāng)?shù)臋?quán)衡，基于此項(xiàng)分析，可以提出三種標(biāo)準(zhǔn)的資源項(xiàng)目管理途徑，它們是：一、全面項(xiàng)目管理。二、流水型項(xiàng)目管理。三、非項(xiàng)目管理。運(yùn)用層次分析法（AHP Analytic Hierarchy Process）可以制作出一種決策模型極大的方便PMO管理者解決以上的利弊權(quán)衡問(wèn)題。層次分析法根據(jù)最底層目標(biāo)進(jìn)行判斷決策的方法，項(xiàng)目管理的運(yùn)用有7個(gè)主要的影響因素，他們是：項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)project priority，耐久度duration，復(fù)雜度complexitY，風(fēng)險(xiǎn)RISK，可用資源RESOURCE，業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)BUSINESS DRIVERS， 財(cái)政FINANCIAL。為了檢驗(yàn)這個(gè)模型的可用性，舉出了三個(gè)項(xiàng)目例子，這三個(gè)項(xiàng)目分別是新的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的運(yùn)用，改進(jìn)更新項(xiàng)目，和新產(chǎn)品的生產(chǎn)。所得出的結(jié)果和專家的預(yù)測(cè)是一致的，運(yùn)用這一模型改進(jìn)更新項(xiàng)目建議使用流水型項(xiàng)目管理方案，新業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的運(yùn)用建議使用全面項(xiàng)目管理方案，而新產(chǎn)品的生產(chǎn)則建議使用非項(xiàng)目管理方案。
簡(jiǎn)介
背景
項(xiàng)目管理已經(jīng)形成了一門學(xué)科，擁有標(biāo)準(zhǔn)化的方法學(xué)原理，可以在所給的時(shí)間，成本，質(zhì)量規(guī)范等的限制下圓滿的完成項(xiàng)目任務(wù)。很多公司已經(jīng)將項(xiàng)目管理作為一種戰(zhàn)略性需要，并設(shè)置了專門的項(xiàng)目管理部門PMO，PMO負(fù)責(zé)為公司的項(xiàng)目管理工作設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)是以美國(guó)項(xiàng)目管理研究中心the Project Management Institute (PMI)所頒布的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的，PMI是一個(gè)國(guó)際性的專門機(jī)構(gòu)，它的項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)收集成冊(cè)并出版發(fā)行，項(xiàng)目管理知識(shí)指南A Guide to the Project Management Book of Knowledge (PMBOK)。除了設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，PMO同時(shí)培訓(xùn)新的項(xiàng)目管理者，為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供項(xiàng)目管理專業(yè)意見(jiàn)。
問(wèn)題闡述
PMO每年都會(huì)管理很多的項(xiàng)目，這些項(xiàng)目有大有小，其中涉及資金巨大，時(shí)間跨度久遠(yuǎn)，的項(xiàng)目都需要使用全方位的項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)（PMBOK制定），而復(fù)雜性較低的項(xiàng)目就不需要如此大動(dòng)干戈，只需對(duì)每個(gè)項(xiàng)目派遣一位項(xiàng)目經(jīng)理，要求他們使用全面項(xiàng)目管理方法，但是如此就會(huì)浪費(fèi)資源。所以，最好是可以針對(duì)不同的項(xiàng)目選擇響應(yīng)的項(xiàng)目管理水平，但是，怎樣才算是恰當(dāng)?shù)捻?xiàng)目管理水平。為了回答這個(gè)問(wèn)題，我們首先需要知道使用不同的項(xiàng)目管理水平的優(yōu)卻點(diǎn)，為了達(dá)到這一目的，我們首先假設(shè)項(xiàng)目管理水平越高，所獲收益就越大。這些收益包括：在預(yù)算和時(shí)間之內(nèi)完成項(xiàng)目，控制項(xiàng)目在最初的范圍和質(zhì)量之內(nèi)，有效的風(fēng)險(xiǎn)管理，管理人力資源，管理交流和整合點(diǎn)，管理采購(gòu)。這些都包含在PMI的PMBOK中，全面項(xiàng)目管理需要在項(xiàng)目中將這些因素全部考慮進(jìn)去，這里假設(shè)使用某一項(xiàng)項(xiàng)目管理方法，就會(huì)以一定的比例帶來(lái)某項(xiàng)效益，例如，僅僅指派項(xiàng)目經(jīng)理管理交流整和一些瑣事例如時(shí)間，預(yù)算，范圍，而不是全面的考慮，那么有效的風(fēng)險(xiǎn)管理和質(zhì)量管理就不能得到很好的保障，同時(shí)，有時(shí)并不需要項(xiàng)目經(jīng)理或者使用項(xiàng)目管理方法學(xué)就可以成功的管理項(xiàng)目，但是這么做會(huì)存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，除非這個(gè)項(xiàng)目的規(guī)模比較小，復(fù)雜程度比較低，涉及時(shí)間比較短，同時(shí)，整和點(diǎn)比較少，所以運(yùn)用項(xiàng)目有很多的好處，，但是，也存在一些不足，首先，雇傭項(xiàng)目經(jīng)理和履行項(xiàng)目管理流程都需要花費(fèi)較高的成本，在一些案例中，這些支出會(huì)使項(xiàng)目獲利甚微，而對(duì)于那些不使用項(xiàng)目管理方案的企業(yè)，這一比支出就可以被完全省去，企業(yè)中的項(xiàng)目管理包括培訓(xùn)，設(shè)備和執(zhí)行管理流程的基礎(chǔ)支出。另一項(xiàng)缺點(diǎn)是項(xiàng)目管理的獲利情況很大程度上取決與項(xiàng)目管理經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)水平，而對(duì)于繁多的項(xiàng)目，項(xiàng)目管理經(jīng)理不可能處處經(jīng)驗(yàn)豐富，第三，有效的執(zhí)行項(xiàng)目管理需要很長(zhǎng)的調(diào)查時(shí)間來(lái)進(jìn)行計(jì)劃，對(duì)于大型，復(fù)雜的項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，這是值得的，但是對(duì)于小型，簡(jiǎn)單的項(xiàng)目，不僅有一定的時(shí)間限制，而很多是有靈敏度要求的。
解決方案
在項(xiàng)目管理水平的劃分方面，有很多種，我選擇了其中的一種標(biāo)準(zhǔn)劃分，他將項(xiàng)目管理水平分成了三類：全面項(xiàng)目管理，流水式項(xiàng)目管理，和非項(xiàng)目管理，規(guī)模大，時(shí)間跨度長(zhǎng)，復(fù)雜性高，集成點(diǎn)多的項(xiàng)目需要投入更多的項(xiàng)目管理力度，使用更多的項(xiàng)目管理的標(biāo)準(zhǔn)化流程。而一些簡(jiǎn)單小型的項(xiàng)目則可以盡量從簡(jiǎn)，此處的難點(diǎn)就是什么樣的項(xiàng)目可以被稱為大項(xiàng)目，他們有沒(méi)有什么劃分標(biāo)準(zhǔn)？這個(gè)問(wèn)題很難回答，在此篇論文中我將闡述一種方法來(lái)解決這一問(wèn)題。
全面項(xiàng)目管理
包括指派項(xiàng)目管理經(jīng)理，要求項(xiàng)目管理經(jīng)理旅行全部PMO項(xiàng)目管理方法學(xué)準(zhǔn)則，項(xiàng)目管理經(jīng)理要有高水平的預(yù)算流程，質(zhì)量翻查，重大風(fēng)險(xiǎn)管理，等等。運(yùn)用全面項(xiàng)目管理可以獲取項(xiàng)目管理所應(yīng)收到的所有益處，他可以更有效的保證某個(gè)項(xiàng)目可以在規(guī)定的時(shí)間，預(yù)算和質(zhì)量要求下完成，項(xiàng)目的成功或失敗有明確的責(zé)任介定。同時(shí)運(yùn)用全面項(xiàng)目管理也有他的不足，他比其他的選擇方案需要投入更多的資源，消耗更長(zhǎng)的計(jì)劃時(shí)間，而且無(wú)論在經(jīng)驗(yàn)和能力方面都要十分優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理，當(dāng)然，這種資質(zhì)的項(xiàng)目經(jīng)理可以進(jìn)行高水平的管理控制，不過(guò)，雇傭費(fèi)用也是很高的。
流水式項(xiàng)目管理
仍然包括指派一名項(xiàng)目經(jīng)理，但是并不要求履行全部的項(xiàng)目管理方法學(xué)準(zhǔn)則，項(xiàng)目經(jīng)理可以項(xiàng)目的自身特點(diǎn)選擇適合的項(xiàng)目管理流程。例如，進(jìn)行較低水平的申報(bào)和預(yù)算或運(yùn)用更簡(jiǎn)單的管理模式。風(fēng)險(xiǎn)管理和質(zhì)量翻查在很大程度上被簡(jiǎn)化，在管理上所投入的力度減少，但項(xiàng)目經(jīng)理仍然對(duì)項(xiàng)目保持著很好的控制。流水式項(xiàng)目管理比全面項(xiàng)目管理的優(yōu)越性表現(xiàn)在他可以在獲取某一特定的項(xiàng)目管理收效的情況下消耗更少的金錢和時(shí)間。但是比起非項(xiàng)目管理來(lái)說(shuō)他的花費(fèi)還是很大。對(duì)于十分小的項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，即使是流水式項(xiàng)目管理，也是沒(méi)有必要的。
非項(xiàng)目管理
對(duì)于使用非項(xiàng)目管理的項(xiàng)目，無(wú)需指派項(xiàng)目經(jīng)理，取而帶之，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的某一位成員被指認(rèn)為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，進(jìn)行最簡(jiǎn)易的項(xiàng)目申報(bào)和控制流程，不需要履行項(xiàng)目管理方法學(xué)標(biāo)準(zhǔn)。不進(jìn)行規(guī)范的項(xiàng)目管理的缺點(diǎn)是較差的成本控制和更高的風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目可能會(huì)超過(guò)預(yù)定的完成時(shí)間，而且經(jīng)常責(zé)任介定不明確。他的優(yōu)點(diǎn)是成本低。無(wú)需聘用經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目經(jīng)理。
選擇恰當(dāng)?shù)捻?xiàng)目管理水平是十分關(guān)鍵的，因?yàn)椴煌捻?xiàng)目有不同的規(guī)模和復(fù)雜程度。而且，某一個(gè)項(xiàng)目牽連因素眾多，很可能牽一發(fā)而動(dòng)全局。例如，一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)性比較高的項(xiàng)目，需要集合大量的外部和內(nèi)部投資商，如果沒(méi)有項(xiàng)目經(jīng)理的有效管理，那結(jié)果可能是災(zāi)難性的，為了解決這個(gè)問(wèn)題，我們運(yùn)用一種決策制定方法：層次分析法
方法
層次分析法
層次分析法是由美國(guó)著名運(yùn)籌學(xué)專家，匹茲堡大學(xué)教授Thomas Saaty于70年代中期提出的一種非數(shù)學(xué)模型方法，這一方法根據(jù)決策者所制訂的目標(biāo)為基礎(chǔ)作出決策。這和其他的運(yùn)用準(zhǔn)則和屬性解決問(wèn)題的決策工具和方法有所不同。AHP的主要過(guò)程是將一個(gè)復(fù)雜的無(wú)結(jié)構(gòu)的問(wèn)題分解為他的各個(gè)組成部分，將這些部分（或稱為元素）整理成為一種遞階層次的順序，當(dāng)這些元素都可以通過(guò)人腦進(jìn)行簡(jiǎn)單判斷的時(shí)候，他們就可以按照每個(gè)元素的相對(duì)重要性賦予其表面主觀判斷的數(shù)量值，進(jìn)行兩兩比較，然后運(yùn)用數(shù)學(xué)原理綜合這些判斷，以決定到底哪個(gè)元素有著最大的權(quán)重的如何影響問(wèn)題的最終結(jié)果。但是，運(yùn)用AHP解決現(xiàn)實(shí)生活中的問(wèn)題，他所涉及的數(shù)據(jù)并不是通過(guò)簡(jiǎn)單的紙筆就可以處理的了的，為了進(jìn)行這些復(fù)雜的計(jì)算，并方便使用，AHP還配以EC Expert Choice專門軟件。
首先，建立遞階層次結(jié)構(gòu)，制訂最終目標(biāo)，在本篇論文中，案例的最終目標(biāo)就是從上文的三中項(xiàng)目項(xiàng)目管理水平：全面項(xiàng)目管理、流水式項(xiàng)目管理和非項(xiàng)目管理中選擇最適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目管理水平。這個(gè)總目標(biāo)被進(jìn)一步分解各項(xiàng)不同的組成因素，并按照因素間的相互關(guān)聯(lián)影響以及隸屬關(guān)系按不同層次聚集組合，形成一個(gè)多層次的分析結(jié)構(gòu)模型，這些組成因素是以PMBOK所規(guī)定的9大項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域和PMO的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，所提出并進(jìn)行劃分的，之后運(yùn)用比較分析法，形成比較分析矩陣，EC軟件就被用來(lái)整合這些結(jié)果，最終的輸出結(jié)果為三種選擇的相對(duì)重要性權(quán)值。從而作出決策，成為現(xiàn)實(shí)生活中的實(shí)際行動(dòng)準(zhǔn)則。
建立模型
根據(jù)項(xiàng)目管理方法學(xué)原理，有七個(gè)影響因素，在流程和人員都被確定的情況下，他們是優(yōu)先級(jí)、時(shí)間跨度、復(fù)雜程度、風(fēng)險(xiǎn)、資源、業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)、財(cái)政。
優(yōu)先級(jí)
在整個(gè)公司各個(gè)部門的項(xiàng)目中，該項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)決定了他所需要的管理力度，擁有較高優(yōu)先級(jí)的項(xiàng)目需要更多的預(yù)先的管理，從而進(jìn)行跟蹤，調(diào)查，組織，申報(bào)。
時(shí)間跨度
時(shí)間跨度是十分重要的，因?yàn)闀r(shí)間跨度較長(zhǎng)的項(xiàng)目需要更仔細(xì)的計(jì)劃和更嚴(yán)密的監(jiān)控，從而保證項(xiàng)目執(zhí)行的成功。
復(fù)雜程度
復(fù)雜程度高的項(xiàng)目需要投入更大的項(xiàng)目管理力度，因?yàn)樗麪可娴礁嗟恼瞎芾?，?xiàng)目的復(fù)雜程度可以被分解成三個(gè)子目標(biāo)：系統(tǒng)、業(yè)務(wù)部門、技術(shù)。產(chǎn)生影響的系統(tǒng)數(shù)量增加，項(xiàng)目的復(fù)雜程度就會(huì)增高。在不同的商業(yè)部門中，項(xiàng)目執(zhí)行的流程各不相同，例如人力資源部，銷售部，財(cái)務(wù)部等等。這里由部門引起的復(fù)雜程度是由影響項(xiàng)目執(zhí)行的部門數(shù)量所決定的，由技術(shù)引起的復(fù)雜程度是由該項(xiàng)目所采用的技術(shù)以及該公司對(duì)該項(xiàng)技術(shù)的掌握程度所決定的，例如，運(yùn)用現(xiàn)行的熱門技術(shù)將會(huì)比運(yùn)用新研發(fā)技術(shù)在極大程度上降低項(xiàng)目的復(fù)雜程度。
風(fēng)險(xiǎn)
項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)有很多種類，不過(guò)，他們主要可以分為兩大類，一個(gè)是項(xiàng)目的責(zé)任方所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，稱為行政風(fēng)險(xiǎn)，另一個(gè)是項(xiàng)目本身可能不能被完成的風(fēng)險(xiǎn)，成為失敗風(fēng)險(xiǎn)，行政風(fēng)險(xiǎn)不僅包括內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)（部門或公司內(nèi)部）而且包括外部風(fēng)險(xiǎn)（社會(huì)，政府等）。失敗風(fēng)險(xiǎn)所涉及的范圍很廣，除了行政風(fēng)險(xiǎn)本身可能導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的失敗以外，還有檢測(cè)風(fēng)險(xiǎn)和環(huán)境因素等等。
資源
資源主要從兩方面影響所需要的項(xiàng)目管理水平，首先，項(xiàng)目中對(duì)資源的控制水平是十分重要的，例如外部承包就需要進(jìn)行更加周密的管理。贊助商的等級(jí)是資源影響的第二大因素。贊助商等級(jí)越高，他所能為項(xiàng)目提供的資源就越充裕，但是他們也需要經(jīng)常性的項(xiàng)目更新。
部門驅(qū)動(dòng)
部門驅(qū)動(dòng)就是回答為什么要執(zhí)行這一項(xiàng)目，他可以被分為四類原因，執(zhí)行權(quán)利、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，基礎(chǔ)設(shè)施更新升級(jí)，改進(jìn)。因?yàn)槲覀儗㈨?xiàng)目的成功與否更多的歸功于執(zhí)行權(quán)利，我們都會(huì)希望能夠執(zhí)行更全面的項(xiàng)目管理。
財(cái)政
財(cái)政這一項(xiàng)可以被分解為兩個(gè)子目標(biāo)，項(xiàng)目總成本（包括計(jì)劃，創(chuàng)建，執(zhí)行和機(jī)會(huì)成本）和完成這一項(xiàng)目所獲得的價(jià)值，他是由項(xiàng)目所獲得的利潤(rùn)和獲利之前所經(jīng)歷的時(shí)間所決定的，因?yàn)閾碛休^短投資回收期的項(xiàng)目可以為公司帶來(lái)更多的價(jià)值，我們更希望在這種項(xiàng)目中投入更大的項(xiàng)目管理力度來(lái)保證項(xiàng)目的順利完成。
項(xiàng)目
為了探討這一模型的實(shí)用性，舉出三個(gè)項(xiàng)目作為例子，進(jìn)行驗(yàn)證，他們?cè)谀Ｐ椭械母鱾€(gè)目標(biāo)和子目標(biāo)值都是已知的，以便在模型中進(jìn)行評(píng)價(jià)，他們是；使用一個(gè)新的工作管理系統(tǒng)，一個(gè)受限項(xiàng)目，生產(chǎn)臆見(jiàn)新產(chǎn)品，這三個(gè)項(xiàng)目的詳細(xì)信息已列入附錄表A。
第一個(gè)項(xiàng)目案例是在公司中運(yùn)用一個(gè)新的工作管理系統(tǒng)，這個(gè)新的工作管理系統(tǒng)項(xiàng)目屬于高優(yōu)先級(jí)，但是，他僅僅是一個(gè)改進(jìn)項(xiàng)目，因?yàn)楣粳F(xiàn)行的已經(jīng)有套較完備的工作管理系統(tǒng)了，該項(xiàng)目的大概時(shí)間跨度僅為兩個(gè)月，因?yàn)樗?gòu)買的是一項(xiàng)十分成熟的技術(shù)，他只影響一個(gè)電腦系統(tǒng)，但是因?yàn)樗淖饔帽榧罢麄€(gè)公司，影響很多業(yè)務(wù)部門的運(yùn)作，這是一個(gè)底成本項(xiàng)目，投資回收期僅為一年，他完全使用公司內(nèi)部的資源，PMO部經(jīng)理對(duì)他的發(fā)起水平較底，他是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目，行政風(fēng)險(xiǎn)和執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)都很高。
第二個(gè)項(xiàng)目案例，是針對(duì)新環(huán)境進(jìn)行調(diào)整是十分必要的，這個(gè)改進(jìn)項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)為中級(jí)，由于他對(duì)多個(gè)系統(tǒng)產(chǎn)生影響，他的預(yù)期時(shí)間跨度很長(zhǎng)，大約8個(gè)月，但只有一個(gè)部門受到影響，而且他將使用現(xiàn)行的可用技術(shù)，這是一個(gè)高成本項(xiàng)目，投資回收期為一到兩年，他的贊助商等級(jí)為高級(jí)， 副總裁，他是一個(gè)底風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目，有較低的行政風(fēng)險(xiǎn)和中級(jí)執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)。
第三個(gè)項(xiàng)目案例是為公司生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，這個(gè)新產(chǎn)品項(xiàng)目屬于題優(yōu)先級(jí)項(xiàng)目，他將會(huì)使該產(chǎn)品在市場(chǎng)中具有一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，時(shí)間跨度為四個(gè)月，復(fù)雜程度居中，僅影響一個(gè)系統(tǒng)，和兩到三個(gè)業(yè)務(wù)部門，使用新技術(shù)，成本適中，投資回收期為2年，既使用內(nèi)部資源，也使用外部資源，他是項(xiàng)目管理副總裁以中等管理水平被發(fā)起的，屬于低風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目，沒(méi)有行政封下和較低的執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)。
結(jié)果
做兩兩比較
由上文所說(shuō)，決策被分解成多個(gè)目標(biāo)和子目標(biāo)，形成遞階層次結(jié)構(gòu)，（圖1）這是Expert Choice.
中的樹(shù)狀視圖。
圖1：遞階層次結(jié)構(gòu)樹(shù)狀圖
在Expert Choice軟件的右側(cè)鍵如三個(gè)備選方案，如圖2，這一截圖是EC軟件的備選面板（alts pane）中的畫面

圖2：備選面板（Alternatives Pane）
最底層的目標(biāo)將決定各個(gè)備選方案的可用性，圖3是EC軟件中建立比較分析矩陣的界面，此圖是針對(duì)項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)進(jìn)行比較，圖的中間闡述了比較的對(duì)象：優(yōu)先級(jí)。在闡述文字的上方和下方分別是相互比較的兩種備選方案，圖的右邊，有一個(gè)滑動(dòng)量度表，在EC軟件中有三種量度表：表盤式，數(shù)字式和文字式。此處截圖使用的是文字式，兩個(gè)備選方案在此表中進(jìn)行比較評(píng)價(jià)，從而決定僅針對(duì)優(yōu)先級(jí)這一項(xiàng)來(lái)說(shuō)，哪一個(gè)方案更具優(yōu)越性。以及他們的優(yōu)越程度。

圖3：EC中的文字式比較分析面板
圖4是新工作管理系統(tǒng)項(xiàng)目的比較分析矩陣的實(shí)際例圖，因?yàn)檫@個(gè)項(xiàng)目屬于高優(yōu)先級(jí)，建議使用全面項(xiàng)目管理，而不是流水式項(xiàng)目管理，而建議等級(jí)為strong，那么選擇strong標(biāo)度就會(huì)在EC比較分析矩陣上出現(xiàn)一個(gè)相應(yīng)的數(shù)字值。顯示在黃色的背景上。

圖4：新工作系統(tǒng)的比較分析圖例
同時(shí)，比較分析也可以在針對(duì)某一個(gè)目標(biāo)的子目標(biāo)中進(jìn)行，在圖5中，項(xiàng)目的復(fù)雜程度的子目標(biāo)進(jìn)行了兩兩比較，不論是什么項(xiàng)目，他的比較方法都是一樣的，這里，針對(duì)項(xiàng)目的復(fù)雜程度而言，系統(tǒng)界面要比業(yè)務(wù)部門的影響更加重要，選擇moderate標(biāo)度


圖5：子目標(biāo)的比較分析例圖
在模型中分別對(duì)三個(gè)項(xiàng)目案例遞階層次結(jié)構(gòu)中的所有目標(biāo)和子目標(biāo)做了比較分析之后，WC軟件就要綜合這些結(jié)果。圖6為針對(duì)項(xiàng)目的復(fù)雜程度的三個(gè)子目標(biāo)的相對(duì)優(yōu)越性的計(jì)算結(jié)果界面截圖

圖6：針對(duì)復(fù)雜程度的子目標(biāo)的相對(duì)優(yōu)越性
針對(duì)于總目標(biāo)的各個(gè)目標(biāo)的相對(duì)權(quán)重系數(shù)也可以被計(jì)算出來(lái)，最終可以三個(gè)備選方案的權(quán)重系數(shù)，以確定他們的相對(duì)優(yōu)越程度，圖7為所有目標(biāo)的比較分析結(jié)果。


圖7：針對(duì)總目標(biāo)而言的各個(gè)目標(biāo)的相對(duì)權(quán)重系數(shù)
所得的所有目標(biāo)的相對(duì)權(quán)重系數(shù)，可知，兩個(gè)目標(biāo)對(duì)決策的影響最大，他們是風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜程度，時(shí)間跨度和業(yè)務(wù)部門驅(qū)動(dòng)對(duì)決策的影響最小，每一個(gè)項(xiàng)目案例在三個(gè)備選方案上都有他們各自不同的權(quán)中系數(shù)，圖8顯示了新工作管理系統(tǒng)項(xiàng)目的計(jì)算結(jié)果。


圖8：新工作管理系統(tǒng)項(xiàng)目結(jié)果
以上的直方圖得出了三個(gè)備選方案的相對(duì)優(yōu)越性，左邊的數(shù)字又以相對(duì)權(quán)重系數(shù)更加精確的表達(dá)了他們之間的關(guān)系，，可見(jiàn)，對(duì)于新工作管理系統(tǒng)項(xiàng)目，最恰當(dāng)?shù)倪x擇方案是進(jìn)行全面項(xiàng)目管理。
結(jié)果的可靠性
一致性分析
對(duì)層次分析法的結(jié)果進(jìn)行一致性分析，是檢驗(yàn)結(jié)果可靠性的有效途徑，在遞階層次結(jié)構(gòu)中，關(guān)于每個(gè)元素的相對(duì)重要性的判斷是由那些熟悉該項(xiàng)目，并對(duì)項(xiàng)目管理有一定知識(shí)基礎(chǔ)的人作出的，然而，在建立遞階層次和對(duì)比各對(duì)元素設(shè)置權(quán)重的過(guò)程中，即使是專家，也可能出現(xiàn)錯(cuò)誤，所以，AHP也包括測(cè)試判斷一致性的功能，如果距另人滿意的一致性結(jié)果有較大的差異，則表明需要改善原先的判斷，或重新建立遞階層次結(jié)構(gòu)。
當(dāng)所有的判斷相互之間處于完美方式時(shí)，我們稱一致性是另人滿意的，例如，如果你認(rèn)為你喜歡（一致性分析的數(shù)學(xué)闡述）
用這種方式，我們可以檢驗(yàn)出，改進(jìn)項(xiàng)目案例的結(jié)果和我們的直覺(jué)推測(cè)選擇流水式項(xiàng)目管理的結(jié)果不一致，在模型中，僅針對(duì)于投資回收期目標(biāo)而言，非正式項(xiàng)目管理方案的權(quán)重系數(shù)最高，比直覺(jué)推測(cè)的項(xiàng)目管理方案高了1.2%，圖9是對(duì)這一模型進(jìn)行的一致性檢驗(yàn)。

圖9：改進(jìn)項(xiàng)目在比較分析矩陣中的進(jìn)行一致性檢驗(yàn)。
在成本價(jià)值比較分析矩陣的最末一行，顯示‘Incon: 0.13’，這個(gè)工具所提供了最佳匹配為1，但是這個(gè)最佳匹配和判斷的意圖不相一致，而且，所賦的值不能為了配合最佳匹配而作出任何改變，在這種情況下出現(xiàn)了一些錯(cuò)誤，，預(yù)示了決策者的失誤，，在圖10中，對(duì)比較分析矩陣進(jìn)行了重新比較，


圖10：改進(jìn)項(xiàng)目在更正之后在比較分析矩陣中的一致性檢驗(yàn)
對(duì)比較分析矩陣進(jìn)行重新評(píng)價(jià)之后，隨機(jī)一致性比率降到了0.1以下，因?yàn)槌霈F(xiàn)了這些錯(cuò)誤，對(duì)發(fā)起方行政風(fēng)險(xiǎn)也做了簡(jiǎn)單的回顧，在更正后的比較判斷矩陣下，我們得到如下結(jié)果，和我們最初的直覺(jué)判斷是一致的，都建議選擇流水式項(xiàng)目管理方案，圖11

圖11：改進(jìn)項(xiàng)目的最終結(jié)果
生產(chǎn)新產(chǎn)品的結(jié)果，為非正式項(xiàng)目管理方案，和我們的最初預(yù)測(cè)相一致，這個(gè)項(xiàng)目并不緊急，而且風(fēng)險(xiǎn)性很低。圖12

圖12：新產(chǎn)品項(xiàng)目的結(jié)果
直覺(jué)評(píng)價(jià)
判斷結(jié)果的可靠性的一個(gè)方法就是將計(jì)算結(jié)果與專家最初的預(yù)測(cè)進(jìn)行比較，這將有助于檢驗(yàn)層次分析法評(píng)價(jià)時(shí)是否出現(xiàn)錯(cuò)誤，無(wú)論這種錯(cuò)誤是書寫錯(cuò)誤還是失誤錯(cuò)誤，例如，在新工作系統(tǒng)管理項(xiàng)目中，層次分析法所得出的結(jié)果是使用全面項(xiàng)目管理方案，這和專家的最初預(yù)測(cè)是完全一致的，而且由于該模型十分完備周密，由他所計(jì)算出的結(jié)果，也可以為決策提供一定的保證，這樣就可以在很大程度上避免由于判斷錯(cuò)誤對(duì)結(jié)果產(chǎn)生負(fù)面影響。
靈敏度分析
檢驗(yàn)結(jié)果的第二種方法就是靈敏度分析，靈敏度分析可以幫助我們檢驗(yàn)每一個(gè)目標(biāo)的改變對(duì)所選方案的影響程度大小，如果對(duì)于某一目標(biāo)的優(yōu)越程度的微小改變，就可以改變最終的方案選項(xiàng)的話，那么就需要對(duì)這一目標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步的評(píng)價(jià)，以保證評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性，而且，目標(biāo)的靈敏度也應(yīng)該與直覺(jué)相符，否則，就應(yīng)該進(jìn)行進(jìn)一步的評(píng)價(jià)，以確定模型中是否缺少了某些選項(xiàng)或者有某些選項(xiàng)需要進(jìn)行從新判斷。
在圖13中，以曲線圖和直方圖列出了新工作管理系統(tǒng)項(xiàng)目的靈敏度分析結(jié)果，此圖不僅展示了全部的結(jié)果，而且展示了每一個(gè)目標(biāo)對(duì)結(jié)果的影響程度，根據(jù)蘭色曲線的變化趨勢(shì)，可以看出，他與項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)，復(fù)雜程度，價(jià)值成本和風(fēng)險(xiǎn)所占的權(quán)重最相符，沒(méi)有哪一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)以項(xiàng)目的時(shí)間跨度，業(yè)務(wù)部門驅(qū)動(dòng)和資源為重點(diǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，由上文所說(shuō)，在相對(duì)權(quán)重中，時(shí)間跨度和業(yè)務(wù)部門驅(qū)動(dòng)的重要性是最低的。

圖13：新工作系統(tǒng)管理項(xiàng)目的靈敏度分析圖
如果，相反時(shí)間跨度和業(yè)務(wù)部門驅(qū)動(dòng)的權(quán)重非常高，那么靈敏度分析結(jié)果如圖14所示

圖14：在時(shí)間跨度和業(yè)務(wù)部門驅(qū)動(dòng)成為最重要因素時(shí)，新工作管理系統(tǒng)項(xiàng)目的靈敏度分析圖
此時(shí)，非正式項(xiàng)目管理方案，將成為所得結(jié)果的最佳備選方案，，這將有助于我們針對(duì)每一個(gè)目標(biāo)對(duì)決策做出動(dòng)態(tài)的評(píng)價(jià)，最終得出相對(duì)穩(wěn)定的結(jié)論。
同樣的靈敏度分析方法也可以在目標(biāo)和他們下屬的子目標(biāo)之間進(jìn)行。以檢驗(yàn)子目標(biāo)對(duì)目標(biāo)的影響程度大小。
外部專家的評(píng)價(jià)
對(duì)所建立的模型的可靠性進(jìn)行評(píng)價(jià)的另一個(gè)方式就是咨詢參與建立模型之外的項(xiàng)目管理專家提供反饋意見(jiàn)，或者讓他們針對(duì)該模型，作出比較分析判斷，現(xiàn)在指派另外一位專家重新對(duì)模型進(jìn)行評(píng)價(jià)，假如該模型包括了所有的必要目標(biāo)，而且遞階層次結(jié)構(gòu)建立的也十分得當(dāng)，只是原先的判斷中風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜程度的相對(duì)影響過(guò)大了，建議重新評(píng)價(jià)，調(diào)整這兩個(gè)目標(biāo)的權(quán)重系數(shù)，重新綜合所得結(jié)果，看是否對(duì)最終妨按的選擇產(chǎn)生了影響，為了驗(yàn)證這一改變產(chǎn)生的影響，在EC工具中利用比較分析矩陣的調(diào)整將這兩個(gè)目標(biāo)的權(quán)重系數(shù)減少了20%，風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜程度在權(quán)重系數(shù)上完全相等，和他們?cè)谧畛醯哪Ｐ椭兴憩F(xiàn)的一樣，這個(gè)改變并沒(méi)有改變備選方案的最終排名，只是改變了他們之間的相對(duì)權(quán)重系數(shù)，新工作管理系統(tǒng)項(xiàng)目的全面項(xiàng)目管理方案的權(quán)重系數(shù)由0。473變?yōu)?。448，如圖15所示

圖15：由專家評(píng)價(jià)調(diào)整后新工作管理系統(tǒng)項(xiàng)目的最終綜合結(jié)果
對(duì)于改進(jìn)項(xiàng)目，備選方案流水式項(xiàng)目管理的權(quán)重系數(shù)由0。445變?yōu)?。465，稍微有所增加。

圖16：由專家評(píng)價(jià)調(diào)整后，改進(jìn)項(xiàng)目的最終綜合結(jié)果
新產(chǎn)品的生產(chǎn)項(xiàng)目，備選方案非正式項(xiàng)目管理的權(quán)重系數(shù)由0。469變?yōu)?。433，稍微有所減少。

圖17：由專家評(píng)價(jià)調(diào)整后，新產(chǎn)品項(xiàng)目的最終綜合結(jié)果
雖然這一調(diào)整并沒(méi)有影響到這三個(gè)項(xiàng)目的最終結(jié)果，他可能對(duì)其他的項(xiàng)目產(chǎn)生影響，為了將這個(gè)模型用于實(shí)際，風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜程度的相對(duì)權(quán)重系數(shù)針對(duì)不同的組織或公司進(jìn)行細(xì)致的評(píng)價(jià)，和驗(yàn)證打分。
總結(jié)
這個(gè)模型對(duì)這三個(gè)項(xiàng)目案例作出了很好的評(píng)價(jià)決策，結(jié)果和專家的預(yù)測(cè)相符，隨機(jī)一致性比率很低，足以保證不會(huì)出現(xiàn)任何附加錯(cuò)誤，而且靈敏度分析也沒(méi)有出現(xiàn)任何差錯(cuò)，我們?nèi)匀恍枰贤獠繉＜业囊庖?jiàn)，以對(duì)該模型的可靠性評(píng)價(jià)和進(jìn)一步的改善進(jìn)行反饋，以我們自身的經(jīng)驗(yàn)和項(xiàng)目管理領(lǐng)域的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)模型包括了影響決策的重要因素，而且，這個(gè)模型也十分實(shí)用，在實(shí)際的運(yùn)用中，我們基本上可以從項(xiàng)目中獲取這些因素的信息，這個(gè)模型在今后還可以進(jìn)行進(jìn)一步的改善。
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附錄

【?發(fā)表評(píng)論?0條?】