導讀：項目執(zhí)行力，是實現(xiàn)公司經營戰(zhàn)略目標的關鍵點。只有激發(fā)出公司員工的激情，營造一種特殊的企業(yè)文化氛圍，才會有助于執(zhí)行力的提高。本文就項目開發(fā)執(zhí)行力的界定、項目開發(fā)在執(zhí)行中存在的問題以及如何采取應對措施幾方面展開論述，并以事實證明，卓越的公司不僅在戰(zhàn)略規(guī)劃上需要花費時間或努力，并同時表現(xiàn)出卓越的執(zhí)行力。


（一）案例正文

我所在的公司是一家集研發(fā)、設計、生產、銷售和服務的水電控制設備企業(yè)。公司規(guī)模不大，約80人。公司的項目管理部門成立也只有2、3年時間。

我以前是技術工程部的副主管，今年年初時，轉職項目管理部任副主管。目前我公司的項目管理部應屬于弱矩陣型，每個項目的成員來自各職能部門，職能部門主管的影響力和決定權大于項目經理；項目的特點鮮明，每個項目的外部聯(lián)絡部分包括業(yè)主、設計院以及其他廠家，內部要組織設計、生產和服務。

項目經理在項目啟動之初就會制定執(zhí)行計劃表格，該表格由其他關鍵部門共同認可，但是在執(zhí)行的過程中始終不能夠有效實現(xiàn)，而且由于項目經理的權利有限，當計劃落空時，相應的糾正和處罰程序極難實現(xiàn)。

盤點一年，展望將來，本人深感郁悶，但是奈何計窮無術，特此請教！

（二）專家點評

胡允清：華中理工大學工學碩士，高級工程師，PMP。資深項目管理實戰(zhàn)專家、咨詢顧問。在汽車、摩托車和IT行業(yè)任職近20年，有豐富的項目管理實戰(zhàn)經驗和團隊建設管理經驗。為數十家企業(yè)提供項目管理咨詢和內訓服務，主要客戶有三星汽車、比亞喬摩托、天潤物流、小熊維尼（中國）家電事業(yè)部、長虹中山分公司、泰科電子、日精電子等。

胡允清點評：

這是項目管理實踐中存在的比較普遍的問題。
判斷一個項目組織是強矩陣型組織結構還是弱矩陣型組織結構，并不能以是否成立了一個專門的項目管理部門來簡單認定，最終還是要看項目經理和各個職能部門經理是如何分享項目的控制權和項目資源的調配權。在一個近似弱矩陣型項目組織中，項目經理對項目成員的薪酬、績效評估、晉升等的影響力有限或基本沒有影響力，在這種情況下，如何提高項目管理的執(zhí)行力，我給出一些建議供大家參考。

（1） 執(zhí)行力是與組織文化密切相關的，但組織文化的形成、發(fā)展和成熟是一個漫長的過程，我們不能期盼在短時間內通過組織文化的調整改變來提高項目的執(zhí)行力，但在組織內實施項目管理是提高組織執(zhí)行力的有效手段。
（2） 建立一個清晰的項目管理流程是項目管理部門首要的事情。項目管理流程是一個指導組織內所有項目（至少是一類項目）的執(zhí)行文件，它定義了相關人員和相關部門在項目活動中的工作范圍、工作過程和職責。這個流程一般由項目管理部門起草，經過相關部門討論修改，最終由項目管理部門、相關職能部門審批，最后由公司管理層終批生效。如果項目管理部想擁有更多的項目控制權，這時候就可以利用一下公司管理層的影響力了。
（3） 在項目計劃方面，盡量讓項目成員參與項目計劃的制訂，讓他們了解項目的全貌，參與決定就意味著承諾，這樣做出的項目計劃才是職責明確的、可操作性強。盡量主持召開項目啟動會議，邀請一位公司高層參加你的會議就更是錦上添花了。
（4） 在項目工作安排方面，特別注意管理好各個接口，如項目成員之間或部門之間的工作交接，技術交接、資源交接。交接處是最脆弱的、最容易出現(xiàn)問題的地方，就如同一根柑蔗，總是斷在有結的地方。
（5） 加強項目溝通，適量增加項目信息收集、整理、分析和發(fā)布的頻次，這樣能及時發(fā)現(xiàn)項目問題，利于及時采取糾正措施。可以通過電子郵件等手段，及時將項目進展情況、存在的問題和糾正措施通報給全體項目成員、不要忘記抄送給項目成員所屬部門的經理，如果有必要，甚至抄送給公司管理層。對工作交付好的成員要及時表揚，對工作交付差些的成員要督促幫助他們改進，我想沒有那一個項目成員愿意看到項目經理在電子郵件中向他提出改進建議了。
（6） 項目結束時，千萬不要草草了事，除了收集整理項目文檔、作項目總結外，有條件的話，主持召開一個總結會議。沒有條件也要發(fā)一個電子郵件，宣布項目順利結束，指名道姓對項目成員和項目職能部門經理對項目工作的貢獻和支持表示感謝，如果能從公司管理層爭取到一些物質和精神獎勵就更好了。如果對達成績效事先有獎勵承諾，就一定要及時兌現(xiàn)。

項目管理是一門實踐性的學科，沒有一個方法能解決所有的項目問題。項目經理只有通過項目的實踐，不斷提高自身的項目管理能力，形成自己的管理風格和人格魅力，才能逐步提高項目的控制能力和項目的執(zhí)行力。

（三）項目管理者聯(lián)盟網友分析

分析1、題目：職能部門協(xié)調 作者：潘謙

如果這個辦法的實施推力不夠，就任命一位副總為主管，推行好了之后，再轉由一個項目經理來接手。
個人覺得這個問題目前是不是不僅僅是流程定義的事情，很重要的是各個職能部門協(xié)調的事情。
如果是一位副總為主管，相信職能部門協(xié)調的問題能夠解決很多。如果不能做到這一點，作為項目經理必須花時間在各個職能部門的溝通上，首先爭取各個部門經理的支持，按時向部門經理報告最新的情況。在這種弱矩陣中，很多項目組員可能都是對于直接的上司（部門經理）比較敏感，對于項目經理到不是特別在乎。

分析2、題目：補充一點建議：強化管理制度 作者：一孑 (一孑工作室 feiw@163.com)

應該設法建立管理制度。通過管理制度約束大家的行為。弱矩陣組織結構項目經理的權限很小，很難改變，所以，應該考慮向老總（或副總）推行較為嚴格的管理制度，從而約束大家，加強各部門彼此之間的溝通與協(xié)調，更要有問責制。作為老總一般是愿意接受較為合理的管理制度的，大家只需要按照制度辦事就行，如果有問題，用制度說話。但有兩點非常重要：一、制度一定要合理、明確、可行。二、破壞制度的人往往是最有權利的人，要有預知。

分析3、題目：個人建議 作者：飛泉流水

這個案例昨天看到，思考了好一陣，今天抽空進行了分析，給了點建議，肯定有不周之處，望和大家一起交流。

1）、案例中所說公司組織結構是弱矩陣型（不應該是公司的管理管理部是屬于弱矩陣型），但從PMBOK上的準確定義，推斷應該是強矩陣型，因為具有這樣的特點：有項目管理部（PMO），有專職的項目經理（PM），只是在具體工作安排中，沒有部門經理權利大，這不能做為弱矩陣的標準。在弱矩陣中，沒有項目經理的職位，更不能安排工作，也沒行政上級反映項目情況，所以案例中所說公司組織結構是弱矩陣，是個不正確的認識。其實這個認識很關鍵，因為這能看出公司領導層對公司項目管理的重視程度，個人認為成立了PMO，并有專職的PM，是在公司給予項目管理很大的重視和投入，可能問題的關鍵是如何讓PMO更有效地工作，而不是沒有相應權限展開工作，如何爭取權力。

2）、案例中提交計劃的制定得到了共同認可，但執(zhí)行中時常落空，是因為PM權限有限，糾正和處罰難執(zhí)行。分析計劃執(zhí)行不到位，最終對公司產生了如何的影響，如果公司領導不重視，說明項目執(zhí)行還是滿意的范圍之內，以后制定計劃可以根據以前項目的執(zhí)行情況，制定的更加有效和實用。如果公司領導不滿意，追問起來，PMO就可以提供數據資料，來說明問題的原因在哪里，讓領導根據反饋情況確定補救措施，并根據相應條款進行處罰當事人。PMO的負責人不要總認為問題很多，要從公司大環(huán)境來看待項目計劃的執(zhí)行問題，這樣可能會更客觀公證一些，因為在有限資源下的工作，競爭是難以避免的，保證公司關鍵項目的資源投入，其它項目的拖延是應該可以容忍的，也可以存在的。反過來說，制定項目計劃時，一定要站在公司大環(huán)境下，統(tǒng)一規(guī)劃來分配資源，制定切實的計劃，否則計劃制定時，就是不斷和關鍵項目搶奪資源，必須項目計劃是不可能執(zhí)行到位的。所以計劃執(zhí)行不到位，有多少執(zhí)行因素，還是更多制定時的考慮不周，一定要分析清楚，簡單一點，根據公司領導的態(tài)度和決定，就可以判斷出來。
上面針對案例中提出的問題，進行了二個方面的分析，從分析中得出的觀點是加強PMO本身的建設，提高項目管理的認識和運作水平。

由于案例中是需要建議方案，從分析的觀點中，根據個人的知識水平及經驗，提出5點建議：
1）、加強PMO自身建設
加大PMO自身建設的投入，提高整個PMO理論認識和實踐操作的水平，讓PMO中的所有PM都成為項目管理專家，也只有專家才能帶出專業(yè)水平的項目，方法有：出去參加專門的項目管理培訓，內部定期組織項目管理的學習交流，針對公司典型項目情況進行分析總結經驗教訓。
2）、改進項目管理流程
改進項目管理的流程及模板，PMO運行2-3年，肯定已有成文的制度和模板，制定一個項目管理的流程和模板改進計劃，定期有組織地更新和改進，減少一些人為的要求，讓流程更加實用，效率更高，讓模板更加自動化，方便填寫等。在改進流程的同時，也可以結合項目考核標準進行一定的調整，引導項目人員關注主要問題。
3）、項目計劃透明公開
計劃的制定和維護，要求透明公開，盡可能信息化。計劃制定時，讓更多的項目成員參與其中，讓他們對計劃做出承諾，而不僅僅是各個職能部門的經理，這樣項目成員會更了解項目情況，認識到工作取舍的優(yōu)先性，即使經理布置了其它工作，他的心中還是會為項目的執(zhí)行做考慮。在項目計劃制定完成并公布后，放到公司上上下下能經常看得到的地方，并定期（每周）進行進度的更新，讓參與項目的職能經理本身也能感覺到項目的壓力，同時讓公司領導能經常了解項目的進度情況，感覺PMO工作的重要性，雖然更新和公布了項目計劃，但項目報告還是要定期提交的，因為影響項目目標的不僅僅是進度。
4）、建立項目的監(jiān)督機制
有了項目的監(jiān)督機制，能保證項目管理的流程和模板實施到位，雖然有PMO這樣一個集體，PM能相互更多的交流和學習，但還是在具體工作上是不能替代的，就必須建立監(jiān)督機制，幫助PM認識項目中的不足，更客觀地評價一個項目的真實情況，建議執(zhí)行監(jiān)督的人（QA）最好獨立于PM，可以直接受PMO經理或公司高管層的領導。
5）、提高公司整體水平
提高公司整個的項目管理運作水平，要求PMO有項目管理宣傳培訓的計劃，在公司內部，不斷宣傳項目管理的思想，不斷培訓項目管理的流程及模板，對好的項目實施進行樣板學習，讓公司所有人都關注和重視項目管理，理解項目管理的作用，成為項目管理的受益人。
建議就這些，總得來講，案例的提出人不要郁悶，在PMO內部挖掘潛力，保持積極的心態(tài)，在年前制定好PMO明年的整體計劃，但也要量力而行，有所重點突破，首先讓領導感覺有效果的，逐步形成良性循環(huán)，推動公司發(fā)展，成就個人的一番事業(yè)。

分析4、題目：我們也有這樣的問題 作者：王婷

這可能是大部分項目經理都感到困惑的地方吧，企業(yè)給予的期望值和執(zhí)行力不對等，導致在真正執(zhí)行的時候會遇到各種力不從心的困難，這和企業(yè)自身的機制有很大關系，也和國內的項目管理機制不成熟有關系。作為項目經理，在很大程度上我們會在執(zhí)行力上受阻，會受到各個層面各個環(huán)節(jié)的困難，這也困惑我許久，我所能做的是一個很笨的辦法，把各個相關環(huán)節(jié)組織起來開會確定一些事情。

分析5、題目：建立制度，加強授權，規(guī)范流程，做強勢項目經理 作者：周小姐我覺得您說的這種狀況在很多公司都有。

當項目經理的授權不夠充分的時候，項目管理的執(zhí)行力是很難體現(xiàn)的。在項目早期，當項目經理處于弱勢的時候，不妨請分管項目的公司副總級領導擔任項目經理（哪怕是一個名譽上的）；幫助落實項目管理流程、績效考核制度。這一點項目經理必須要說服公司高層，否則做不出什么的。
另外，很多公司說是重視項目管理，但實際上執(zhí)行中并不能真的從項目管理的角度來管理，這時，項目經理必須從建立與完善項目管理流程、建立和落實項目管理績效考核制度入手，使項目管理真的得到落實，實際上落實的過程，就是變得強勢的過程。隨著項目管理發(fā)揮的作用越來越大，公司對項目經理的授權也會逐步提升。當然，這中間還是有許多工作要做的。

分析6、題目：理論結合實踐 作者：何清華

感謝大家從各個方面對我所提出的案例進行了中肯的分析。經過近一年實際工作的磨練，我已經能夠深深感到自己需要更深的理論知識作為支撐，正如譚強TX說的好，自身能力是能夠左右事情的解決程度的，至少是能夠影響項目的發(fā)展方向。因此我也決定進一步完善自己項目管理理論的系統(tǒng)學習。為此我已經獲得了某高校項目管理在職碩士研修班研讀的資格，目的不在于鍍金，而在于學有所工、學有所用，以此來提高自身的理論修養(yǎng)，理論結合實際來解決問題，并致力于建筑有自己所在公司特色的項目管理系統(tǒng)。當然在日后的探索和實踐過程中，還需要和大家一起進行開誠布公的探討，希望和大家一起進步。再次感謝大家不吝賜教，祝大家新年快樂。

分析7、題目：過程清晰，職責清楚，績效應用有對象 作者：楊鋒雷

我公司也有專職的項目管理部，6名專職項目經理負責80人開發(fā)團隊的所有項目。從職能關系上，各資源部門主管的影響力和決定權在執(zhí)行情況上大于項目經理；
在項目過程中，我采取以下規(guī)則：
1）項目管理部經理和資源部門經理對等處理項目過程中項目目標和資源提供的決策問題；
2）項目經理按照項目目標，利用既定資源，完成項目目標；
3）在項目過程中，如果資源部門需要調動資源，需通過項目管理部的同意。
4）資源部門負責完成項目的開發(fā)目標；項目經理對資源部門提供的資源的工作業(yè)績進行考核；由資源部門應用項目經理的考核結果。應該講，通過項目流程清晰，職責清楚，可以為項目經理提供充分的Power。

分析8、題目：如何進行項目管理才具有執(zhí)行力？ 作者：andyplay

個人覺得這和公司的整體經營策略有一定的關系。從老板的角度來看，企業(yè)的組織架構與管理模式始終是為其利潤來服務的。就目前公司的規(guī)模也許老板認為那種職能型的管理方式效率更高、決策更快，短期內可以帶來的利潤也更高，而對于項目管理僅僅是期望能夠有PM這樣一個角色在各職能間起到溝通和協(xié)調的作用而并非項目的絕對領導。在這種機制下雖然出現(xiàn)一些問題或項目的延誤沒人能夠承擔責任，但我相信項目經理本身也不會有太大的壓力和責任，因為權責在一定程度上還是對等的。

不過，隨著公司規(guī)模的逐漸擴大，部門體系越來越復雜，公司整體的決策效率會降低，這時，站在項目的角度，就迫切需要一個強有力的小老板--PM來領導一個跨部門的團隊來推動項目的進行。項目經理在公司的地位和權力也會逐漸提升，當然所承受的壓力與責任也會變大。在這個階段，項目管理本身也不會僅僅停留在那種人制的水平，而是需要借助各種有效的管理工具和手段來加強項目管理的執(zhí)行力。在這里，公司就非常需要建立一套切實可行的項目評估機制來對各部門體系進行制約，以敦促整個公司的每個項目干系人能夠齊心協(xié)力的為項目而奮斗。具體的操作上可以設計一些量化的表格或指標，并借助公司高層和質量部門來全面推行。

分析9、題目：如何進行項目管理才具有執(zhí)行力？ 作者：ZX

案例可以總的歸結到一下幾個方面：
1）、人事管理機制
任何一個人事管理機制的確定都是根據現(xiàn)有的貴公司，現(xiàn)有員工成分和資質，并根據公司現(xiàn)有的人力資源能力來確定的。它同我們所熟知的生產力和生產關系之間的既矛盾由統(tǒng)一關系是相似的；有矛盾就預示這發(fā)展，不發(fā)展就會沒落。
案例中所說的項目管理部屬于弱矩陣型，相信也是有一定特定原因的。要改變它是一個漫長的過程，改變它的動力就是公司和員工的共同平衡發(fā)展。
2）、項目經理個人魅力
項目經理是一個項目小組的協(xié)調者，如何在項目管理過程中：保證內外溝通暢通，妥善協(xié)調項目所需要的各個方面的資源，使項目組成員安心樂意為項目做出自己最大的努力。他(她)應具有一定的管理經驗和技巧；但其個人魅力也是很重要的。
絕大多數團隊的都會按照團隊等級去發(fā)展，先是命令指派性團隊，最終達到自我管理的主動團隊?？梢源竽懙恼f：一個項目小組的團隊等級很大程度上被項目經理所決定。
從項目組成員的分調和組成；項目磨合（項目組同公司）；人員磨合(項目組內部/人員原有部門)；項目組制度形成；計劃的制定和執(zhí)行等，一系列的過程和工作項目經理的個人魅力起到了決定作用。
3）、計劃的制定、確認、實施、跟蹤、變更
案例中提到“項目啟動之初就會制定執(zhí)行計劃表格，該表格由其他關鍵部門共同認可，但是在執(zhí)行的過程中始終不能夠有效實現(xiàn)，而且由于項目經理的權利有限，當計劃落空時，相應的糾正和處罰程序極難實現(xiàn)”這種方式是我所不贊同的，一個計劃的制定就是為了指導項目工作的有序進行，但是并不是說項目的進行就100％按照計劃進行；任何人的水平都是有限的而且不可能預知到所有項目將來可能出現(xiàn)的問題和風險危機。起初項目計劃是必要的，但它并不是一旦制定就不能更改的。
一個計劃制度，必然包括：計劃的制定，計劃的確定，計劃的實施，計劃的跟蹤和計劃的變更。我認為其中：計劃的實施、跟蹤和變更尤為重要。在對實施的跟蹤反饋實施過程中的問題，并對計劃進行及時的變更，這樣才能夠更好的起到計劃的真正意義。

分析10、題目：提高執(zhí)行力！ 作者：zheng rong

一、首先你需要得到公司對項目管理的支持，必要時可是同老板進行面對面的談話，讓老板知道成立一個部門就要發(fā)揮一個部門的作用
二、在同老板交談完后，你自己要提出一個可行的方案---加強執(zhí)行力（比如可以提出各職能部門同項目管理有關的人員的考核要把職能部門經理和項目經理的意見結合起來）
三、同其他部門的相關人員加強聯(lián)系
四、在指定計劃時同相關人員交流意見
五、多召開項目管理會議，加強同項目人員的聯(lián)系

分析11、題目：商場 作者：謝天

其實管理二字很容易理解，管：則是管人與事物。理：就是把你所需要的資料和信息整理清楚。說起管理曾經有老總問過我這么一句話說：“你知道管理的最終目的是什么嗎？”我當時的回答是：“利潤”。他說錯：“管理的最終目的還是管理”。為什么不是利潤了？利潤是物品對企業(yè)所創(chuàng)造的價值。也許有人會誤解物品還不是由人來管理的嗎？沒錯物品是人員來管理的，但是當你理解管理二字的意思的時候，你就知道物品只是有人把其整理的順暢、優(yōu)良、價格定位。但是真正的利潤則是商品和消費者之間的一種磨啟和介質。其實這之間的問題處于在管理則是管理，銷售則是銷售。認清楚二則之間的關系就行?，F(xiàn)在的企業(yè)管理則往往都是以管理來論利潤，這是不切實際的一種定位，這樣的利潤就導致了現(xiàn)在要成立3.15消費者權利日和這么多假貨和水貨的上市。

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