轉(zhuǎn)載
我們不斷地在被新名詞所包圍。偶爾我們也有迷茫的時(shí)候，不用說一些剛踏出校園躊躇滿志的求職者，就連一些資深的企業(yè)管理大師有時(shí)也會(huì)彷徨于一些新概念和新理論。首先我們必須指出，新事物的出現(xiàn)是對工廠改進(jìn)甚至企業(yè)管理的有力促進(jìn)。即使某些方法存在不完善，即使某些方式被后來的理論所修正，或者有一些管理理念很有局限性，但各種方式通過不斷的實(shí)踐似乎有一種“殊途同歸”的感覺。

如今在我們的耳邊經(jīng)常聽到的ERP（企業(yè)資源管理計(jì)劃）和精益生產(chǎn)（也有人歸入為豐田式生產(chǎn)方式）似乎就是這種“殊途同歸”的產(chǎn)物，那它們到底是出于怎樣層面的概念呢？我相信在google上輸入“ERP”或“精益生產(chǎn)”會(huì)出現(xiàn)非常豐富的資料。不論是互聯(lián)網(wǎng)上的討論，還是一些專業(yè)書籍、雜志上的文章，都可以給我們一個(gè)全面的認(rèn)識。但是為什么還是會(huì)有那么多的“迷惑”呢？其實(shí)關(guān)鍵問題并不是這些事物是多么的復(fù)雜或高深。主要困惑管理者的是當(dāng)實(shí)施和貫徹這些概念的時(shí)候往往以失敗告終（之所以稱作失敗，并不是造成了重大的損失，而是沒有達(dá)到理想中的效果——當(dāng)然我們也看到極少數(shù)因?yàn)閷?shí)施某些管理理念而破產(chǎn)的企業(yè)）。于是有人把矛頭指向了ERP和精益生產(chǎn)本身，認(rèn)為是這些概念或方法出了問題。我在這里指出的是，問題往往出在我們自己身上。

首先，企業(yè)的革新必須基于一定的現(xiàn)有信息，盲目的跟從會(huì)事半功倍，甚至于功虧一簣。比如還沒搞清楚是什么導(dǎo)致生產(chǎn)效率下降，就引進(jìn)一些現(xiàn)場管理理念，結(jié)果不僅沒有達(dá)到效果，更使得員工士氣低下、怨聲載道。

其次，企業(yè)培訓(xùn)往往針對性差，籠統(tǒng)地上課或者講一些不著邊際的案例效果不佳。打個(gè)比方，拿一些裝配型企業(yè)的案例作為流程式行業(yè)的現(xiàn)場培訓(xùn)就可想而知了。

以上兩個(gè)問題并不是全部，在這里只是枚舉。我在這篇文章里想突出的，是結(jié)合項(xiàng)目管理方式的企業(yè)改進(jìn)。這才是我們身上最大的“問題”，而不要去責(zé)怪方法本身。

項(xiàng)目管理并不是一個(gè)陌生的管理方式，什么是項(xiàng)目呢？有人說企業(yè)里所有做的事情都可以定義為項(xiàng)目，其實(shí)不然。簡單的說，項(xiàng)目是由有組織的工作或任務(wù)構(gòu)成，有開始有結(jié)束。和項(xiàng)目對應(yīng)的就是企業(yè)日常運(yùn)作。企業(yè)在不斷地生產(chǎn)應(yīng)該看作企業(yè)日常運(yùn)作，而不是項(xiàng)目。但說到企業(yè)改進(jìn)、ERP、精益生產(chǎn)實(shí)施等，這些就應(yīng)該嚴(yán)格定義成項(xiàng)目。我相信沒人會(huì)反對這一點(diǎn)。但一旦定義成項(xiàng)目，我們就必須嚴(yán)格按照科學(xué)的項(xiàng)目管理方式進(jìn)行運(yùn)作。

企業(yè)改進(jìn)需要定義嚴(yán)格的項(xiàng)目目標(biāo)，有嚴(yán)格的成本控制，有項(xiàng)目用戶，更有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。當(dāng)我們需要進(jìn)行一項(xiàng)生產(chǎn)改造，比如說生產(chǎn)線布局，我們不應(yīng)該為了改造而改造（有些企業(yè)只是為了布置成U型線，卻沒有明確的量化目標(biāo)），首先，我們應(yīng)該定義項(xiàng)目——生產(chǎn)線布局改造，確定項(xiàng)目章程——包括生產(chǎn)線改造目標(biāo)（效率如何提高，物流如何優(yōu)化等），項(xiàng)目經(jīng)理及團(tuán)隊(duì)，其次要有明確的成本控制、質(zhì)量控制、進(jìn)度管理和變更控制。另外我們還需確立高效的溝通機(jī)制——使得生產(chǎn)線的改造在一個(gè)透明的氛圍下進(jìn)行。


一些資深的項(xiàng)目經(jīng)理可能會(huì)詫異以上提到的不就是一些項(xiàng)目管理的普遍方式嘛？確實(shí)是這樣，千萬不要迷信特殊的管理方式，ERP也好，精益生產(chǎn)也好，都應(yīng)該看成一般的項(xiàng)目進(jìn)行，科學(xué)的進(jìn)行管理和實(shí)踐。在過去的很長一段時(shí)間內(nèi)，企業(yè)的部分管理者過于糾纏概念和方法，部分忽視了項(xiàng)目管理在企業(yè)改造中的作用，但往往項(xiàng)目管理才是這些理念得以正確實(shí)施并發(fā)揮作用的關(guān)鍵。

按美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）所制定的規(guī)范，結(jié)合企業(yè)改進(jìn)的一些特點(diǎn)，我們應(yīng)在維護(hù)ERP或精益生產(chǎn)等項(xiàng)目時(shí)特別注重以下幾點(diǎn)：

■ 項(xiàng)目整體管理

■ 項(xiàng)目范圍管理

■ 項(xiàng)目時(shí)間管理

■ 成本控制

■ 質(zhì)量控制

■ 風(fēng)險(xiǎn)控制

■ 溝通機(jī)制



另外，我們把實(shí)施改造的整體過程分割為若干個(gè)子過程，每個(gè)子過程嚴(yán)格按啟動(dòng)、計(jì)劃、控制、執(zhí)行和結(jié)束來有機(jī)的組織進(jìn)行。

當(dāng)然每個(gè)不同的企業(yè)項(xiàng)目復(fù)雜程度會(huì)有不同，項(xiàng)目所有人所抱有的期望也會(huì)不一樣，所以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要把這些項(xiàng)目分割成“設(shè)計(jì)階段”、“實(shí)施階段”、“總結(jié)提高階段”等不同時(shí)間段。即使像改造生產(chǎn)線這類看似“簡單”的項(xiàng)目，我們也不能疏忽大意。舉個(gè)例子：是不是需要建立嚴(yán)格的規(guī)劃設(shè)計(jì)階段？在這個(gè)階段里由誰來領(lǐng)頭（項(xiàng)目經(jīng)理當(dāng)然是整體項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，當(dāng)某些階段可能需要一些其他的力量來引領(lǐng)）？怎樣制定設(shè)計(jì)階段的時(shí)間表？設(shè)計(jì)階段所涉及的費(fèi)用如何控制？等等看似瑣碎的問題，其實(shí)都是一些有機(jī)的項(xiàng)目管理框架。



在進(jìn)行企業(yè)改造時(shí)，有一點(diǎn)常常被忽視，那就是項(xiàng)目的溝通管理。所有的人都不會(huì)輕視溝通的重要性，但我?guī)缀蹩梢员ＷC，百分之九十以上的管理者和項(xiàng)目經(jīng)理都低估了溝通在整個(gè)企業(yè)改造中的地位，項(xiàng)目管理者到底需要花多少精力和時(shí)間在溝通上？50%？60%？還是70%？成功的項(xiàng)目經(jīng)理答：“我們需要用90%以上的精力和時(shí)間在溝通上”。

我們來簡單看看溝通到底需要一些什么。首先要有溝通計(jì)劃：誰？需要什么信息？什么時(shí)候需要？如何獲得等等。對于大多數(shù)項(xiàng)目，溝通計(jì)劃的大部分工作是在前期階段來完成的。但在以后的階段中會(huì)不斷修正。其次是信息發(fā)布，需要有一定的溝通機(jī)能，信息檢索系統(tǒng)和發(fā)布方法。另外對于企業(yè)局部改造應(yīng)建立一定的績效評估機(jī)制（很多企業(yè)并不把這一部分納入為溝通管理之中），如績效審查、偏差分析、趨勢分析和掙值分析等。

最后一個(gè)溝通管理的內(nèi)容，也是最容易被忽視的就是收尾工作。任何企業(yè)改造項(xiàng)目都是長期進(jìn)步中的一步，所以每一次的收尾實(shí)質(zhì)上是一種總結(jié)提升。

如今，緊密結(jié)合項(xiàng)目式的企業(yè)改造管理已越來越多受到重視。大家已不把重點(diǎn)僅僅放在企業(yè)改造的理念、方法和工具上，更重要的是科學(xué)的項(xiàng)目管理。其實(shí)當(dāng)我們回顧我們?yōu)槭裁匆M(jìn)行企業(yè)改造時(shí)，這些似乎變得理所應(yīng)當(dāng)。企業(yè)改造一定有定制的目標(biāo)、有嚴(yán)格的成本、費(fèi)用控制、有質(zhì)量要求和時(shí)間要求等，所有這一切都使我們不得不把項(xiàng)目管理理念引入這個(gè)過程中。所以，我們也就理解了為什么緊密結(jié)合項(xiàng)目才是企業(yè)改造成敗的關(guān)鍵了。



楊君哲，美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)成員，曾任思博公司博益達(dá)精益軟件實(shí)施部經(jīng)理。主要參與項(xiàng)目有上海惠而浦等企業(yè)的精益生產(chǎn)項(xiàng)目，上海延鋒偉世通座艙總成排序生產(chǎn)/準(zhǔn)時(shí)化供貨系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與實(shí)施，以及博世公司，愛默森公司內(nèi)部看板系統(tǒng)。

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