動力，源自員工內(nèi)心；火種，要用贊賞點燃。 ——BOB NELSON
編者按：最失敗的領(lǐng)導，莫過于眼睜睜看著團隊成員士氣越來越低，卻無能為力。但他也許不是不重視激發(fā)員工動力，而是太注重用外部力量來“激勵員工”。
其實，動力來自于員工內(nèi)心，更重要的是創(chuàng)造一個有利于員工實現(xiàn)“自我激勵”的文化氛圍。而營造這樣的氛圍，需要用認可和獎勵來點燃員工心中的“動力之火”。
你是否正在苦思如何才能激發(fā)員工動力，讓他們保持愉快的情緒，對企業(yè)忠誠不二？試試在辦公室里放一只大猩猩如何？坦迪公司（Tandy Corporation）用一只三英尺高的大猩猩玩偶來表示對員工進取和創(chuàng)新精神的認可。如果有員工提出了一個值得贊賞的創(chuàng)意，這只大猩猩就會被放在他的身邊，直到其他人提出新的創(chuàng)意它才會被挪到新的位置上。
不喜歡靈長類動物？那么汽車零部件如何？一位經(jīng)理人回憶起以前她的上司曾獎勵她一個獎品，雖不貴重但效果顯著。當時，她的上司對她說：“這是給你的，因為你為我們這里增添了‘火花’?！豹勂肪褪且粋€掛在緞帶上的“火花塞”（spark plug，英文里有“點燃團隊激情的人”的意思——編者注）。她現(xiàn)在仍把這個獎品珍藏在首飾盒里，紀念自己第一次在工作上獲得認可，并確信自己是個有用、有影響的人。
此類故事在商界不勝枚舉：經(jīng)理人為感謝下屬而別開蹊徑，裝扮成侍應生為下屬奉上一頓極富特色的自制午餐；員工自行評選在當月的工作中，服務或業(yè)績最出色的“每月之星”；公司在員工工作周年紀念日贈送劇院或餐廳禮券，以表示對員工長期服務于公司的感謝；或者“沒有理由”地即興組織冰淇淋聯(lián)誼會或員工旅行。一位領(lǐng)導看到幾乎所有員工都得了感冒但仍在堅持工作，便特別為他們訂了雞湯加果汁的營養(yǎng)午餐。
做這些事需要多高的成本？從不花分文到100美元不等。對員工的影響？無價！那么企業(yè)為什么不多做些類似對員工表示認可、贊賞的事情呢？諸多研究結(jié)果均顯示，向員工表示贊賞與認可有助于激發(fā)他們的工作動力，從而取得最佳績效。但是當你問CEO或經(jīng)理們?yōu)槭裁此麄儾贿@樣做時，聽到的回答卻不過是他們在給員工做年度評估時同樣說過的一堆空話。然而多數(shù)時候，許多管理者抱怨沒有時間或資源（也就是錢）“適當激勵”下屬。這真是可笑之極。
要讓下屬努力工作，不是用外力來推動，而是要點燃他們內(nèi)心的動力之火。有效利用認可與獎勵的方式是點燃這把火的主要方法。這是常識，但實際能做到的企業(yè)卻不常見。以下關(guān)于激發(fā)員工動力的八點認識可能令很多經(jīng)理人恍然大悟，認真思考它們有助于你避免踏入各種陷阱。
金錢不是員工最看重的
與許多經(jīng)理人認為的相反，金錢并不是員工最看重的。員工真正想要的，其實是在他們成功完成任務之后能夠得到他們所尊重的人的贊賞。正如玫琳凱化妝品公司（Mary Kay Cosmetics）創(chuàng)始人艾施（Mary Kay Ash）所言：“這好比每個人的脖子上都掛著一個牌子，上面寫著：我需要受重視的感覺?！钡拇_，薪酬是很重要，但大部分員工都認為獲取薪酬是一項權(quán)利，是工作應得的。就如同管理大師坎特（Rosabeth Moss Kanter）所說的：“薪酬是權(quán)利；認可是禮物。”
美國溝通管理協(xié)會（Council of Communi-cation Management）最近一項調(diào)查結(jié)果也證實了，對員工的出色表現(xiàn)表示認可是提高員工績效最重要的激勵因素。但是有多少管理者認為“贊賞他人”是他們工作的一個重要部分呢？遺憾的是，這樣的經(jīng)理很少。雖然接受調(diào)查的經(jīng)理人中有三分之一表示自己更愿意在能夠獲得更多認可的公司中工作。
人人都希望覺得自己在工作上有所貢獻。對于大部分人來說，這種感覺來自于得到同事的尊重、表現(xiàn)出色時上司給予的認可，以及對部門或公司各項事務的參與和了解。
一些看似微不足道的做法也能起到很好的效果。你可以讓人力資源部把裝著你部門員工的薪酬單的信封先送給你，然后你給每個人的信封里塞一張致謝的小紙條，或者在信封上簡短地寫幾句感謝的話。每月在公司的網(wǎng)站或簡報上分別介紹一個員工。當員工出色地完成一項任務時，讓他的上司打電話向他致謝。設立一個流動獎。給員工發(fā)一個表揚他的語音郵件或贊賞其工作表現(xiàn)的電子郵件。在員工會議上宣讀來自客戶或商業(yè)伙伴的表揚信。方法不計其數(shù)，原則只有一個，那就是：通過不起眼、與金錢無關(guān)的，但卻有效的方式對值得表揚的員工表現(xiàn)表示贊賞。
獎勵員工他想要的東西
幾十年前，林道爾（Lawrence Lindahl）進行了員工對工作期望的經(jīng)典研究。近年來，又有很多人重復進行了這些研究，并且得出與多年前類似的結(jié)果。經(jīng)理人認為員工努力工作的主要原因是高薪、工作保障與升遷或成長機會。但是另一方面，員工列舉的最想從工作中得到的卻是些無形的東西，例如因工作表現(xiàn)出色而得到贊賞、對公司事務的參與感，以及上司的同理心。當雙方分別把他們認為對員工最重要的激勵因素排出前十名時，“因出色工作表現(xiàn)得到贊賞”在員工列表中排名第一，在經(jīng)理人列表中則排名第八；員工把“參與感”列為第二，經(jīng)理人則把它排在第十。
要創(chuàng)造一個能夠激發(fā)動力的工作環(huán)境，必須首先消除員工與經(jīng)理人之間的這一認知差距。經(jīng)理人必須獎勵他們希望在員工身上看到的表現(xiàn)，獎勵方式必須是員工而不僅僅是經(jīng)理人自己重視并認為是有意義的。換言之，先問問員工他們想要什么！
方法多種多樣，可以采取一對一討論或者其他手段來了解。例如像富利波士頓金融公司（Fleet Boston Financial）的一些經(jīng)理人那樣，給員工派發(fā)索引卡，請員工列出他們認為最能激發(fā)他們工作動力的事情。一位財務分析師在索引卡上寫了“休息”、“與上司共進午餐”和“星巴克咖啡”三項內(nèi)容，把卡交給上司后很快便忘了這件事。但是過了一個月，當她完成一個項目后，她高興地發(fā)現(xiàn)在辦公桌上有一張星巴克咖啡的禮券，還有上司的親筆致謝信。上司專門抽出時間了解對她有意義的事情，并在適當?shù)臅r候使用該信息給她留下了深刻的印象。
你也可以在工作小組內(nèi)或員工會議上對員工做一個調(diào)查。如果能調(diào)動你試圖激勵的那些人的參與積極性，不僅你可以更準確地了解他們的需求，而且他們也更可能樹立起對獎勵計劃或活動的主人翁感。參與就等于承擔相應的責任。最佳的管理不是你對下屬做什么，而是你與他們一起做什么。
非物質(zhì)獎勵方式大有可為
管理學教授格雷厄姆（Gerald Graham）就工作場所潛在的激勵因素做了一項研究。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，員工最重視的五個激勵因素中，有三個完全不需任何費用，即出色完成工作任務后，上司親自致謝，上司書面致謝以及個人得到公開表揚。當上司以特別的方式適時、真誠地表達出對員工的認可時，員工就會感覺受到重視和贊賞。
大部分公司都忽視了一些不需任何花費的認可與獎勵方式的影響與潛力，例如：
• 有趣而重要的工作。
• 更好的學習、成長與承擔責任的機會。
• 給員工提供并與之交流有關(guān)其表現(xiàn)的反饋意見。密歇根州零售商協(xié)會（Michigan Retailers’Association）每年有五次董事會議，每次會后的周五都會舉辦一系列由專人服務的員工早餐會，與員工分享信息，并向他們通報協(xié)會的重要政策行動和最新發(fā)展動向。
• 參與決策并承擔相應責任。讓員工參與決策，尤其是對他們有影響的決策，既是尊重員工的表現(xiàn)，也具有實際的意義。與問題關(guān)系最密切的人通常最清楚應該如何解決問題。
• 獨立、自主與靈活性。大部分員工都很重視能否擁有獨立決定最佳做事方式的空間。給員工自由不僅能使員工更可能達到你所期望的工作水平，還可以使員工工作更主動，帶來更多的創(chuàng)意與活力。這正是員工越來越看重彈性上班制、壓縮工作周制、在家上班制等靈活上班制的原因之一。
正式獎勵的價值在于其內(nèi)涵
獎勵的認可價值——例如，無形的、象征的和情感的價值——才是最能激發(fā)員工動力的因素。正式的獎勵對于認可員工取得的重大成就很有效，尤其是在員工為取得這些成就而花費了很長時間的情況下。此外，正式獎勵也可以使管理者平時常用的即興的、非正式的獎勵更為可信。
然而，以金錢、實物或者徽章來表示對員工的認可可能會產(chǎn)生負面影響。如果把重點放在獎勵的形式而不是員工的表現(xiàn)上，可能會向員工傳達錯誤的信息。相反，經(jīng)理人在給予下屬正式獎勵時必須非常有技巧。具體地說，你應該只在公開場合頒獎，頒獎時要說明員工取得的這一成就與公司大目標之間的關(guān)聯(lián)，從而讓其他人了解為什么要給這個員工頒獎，并要分享自己的個人感受，例如，“我很自豪你是我的團隊成員”。
例如，百貨巨頭Nordstrom的一些商店會在開門前，通過店內(nèi)的對講機系統(tǒng)分享顧客發(fā)來的表揚信，以此表示對員工模范服務的認可。然后這些表揚信會被張貼在員工公告欄上以便所有人閱讀。沒有對講機系統(tǒng)？可以試試在下一次員工會議上宣讀這些表揚信，試試把它們貼在咖啡機附近。
有趣、簡單的方法最能激勵人
正如Amrigon公司合伙人費勒（Richard File）指出的：“花一塊錢在精巧獨特的東西上比花五十塊在普通、沒有特色的東西上要值得多。”
然而，許多企業(yè)往往不愿意使用有趣、簡單的獎勵方法，因為它們擔心這些方法難登大雅之堂，似乎會破壞企業(yè)嚴肅的形象或信譽。這種擔心沒有必要。
相反，得到認可之所以是一種積極的、激勵人心的體驗，往往正是因為它那有趣的一面。這樣的例子就曾發(fā)生在惠普公司。一位工程師沖進上司的辦公室，宣布他找到了一個方法，解決了一個困擾全組數(shù)周之久的問題。這位上司急忙在桌上四處翻找，想要找件東西來獎勵這位員工，結(jié)果把一根本來午餐要吃的香蕉交給了他，并說：“干得好，恭喜！”一開始這名員工迷惑不解，但長久下來，“金香蕉獎”最終成為了該部門獎勵富有創(chuàng)新精神的員工的最高榮譽之一。
另一個選擇是“猜猜誰是英雄”（guess the hero）的游戲。制作一些獎項證書，例如“最樂于幫助團隊成員的人”、“最積極向上的人”等，然后大聲地念出每個獎項名稱，讓團隊成員們猜猜誰是獲獎者。
格雷班（Markeeta Graban）說道：“的確，任何東西都可以成為向別人表示贊賞的象征。三年多前，我在一張便條紙上畫了一顆星星，涂上顏色，然后送給了一個那天曾幫我解決問題的人。后來他又把它送給第二個人，第二個人又傳給第三個人，就這樣傳開去。每使用一次，這顆星星就多了一層特殊的意義?，F(xiàn)在我們給這張紙安了一個磁背托，把它傳給幫助了別人或忙碌了一天的人。大家都很喜歡！”
不斷強化員工好的行為習慣
一旦員工建立起了令你滿意的行為習慣，就不需要再那么頻繁或立即給予認可。強化理論告訴我們，在新行為習慣建立之后，使其鞏固延續(xù)的最好方法就是間歇性地強化這一行為習慣。
換言之，不要因為鼓勵這一行為的計劃已經(jīng)結(jié)束，就將你本希望員工能持續(xù)的行為拋諸腦后。你還應該不斷在公司內(nèi)部通報員工的出色表現(xiàn)與成就。在企業(yè)的簡報中刊登有關(guān)后續(xù)結(jié)果與成功案例的文章，或在會議上公開宣告。
例如，可以通過公布因為采用某個員工的建議而節(jié)省了多少成本，或者采訪提出出色創(chuàng)意的員工，來不斷強調(diào)員工建議的重要性，以鼓勵員工效仿先進。此外，經(jīng)理人仍應親自向工作表現(xiàn)持續(xù)令人滿意的員工表示感謝。
美國電話電報公司環(huán)球信用卡服務部（AT&T Universal Card Services）設置了四十多種認可與獎勵計劃，其中一種叫“感恩的世界”（World of Thanks），即在一疊疊成球狀的彩紙上用各種語言寫滿“謝謝你”的字樣。每個公司員工都可以給其他人留下感謝的信息，并發(fā)給所感謝的人。這一項目大受歡迎，四年內(nèi)就用了13萬張這種便條。
小處著手即可保持高昂士氣
經(jīng)理人往往忙于專注日常的緊急事務，而忘記了需要定期鼓勵員工-直到士氣盡失才會想起。士氣一旦喪失，員工就會辭職，經(jīng)理人這時才會手忙腳亂、絞盡腦汁鼓舞和激勵留下來的員工。但是要重振已失的士氣比平時通過小事保持高昂的士氣更為困難。
為了在業(yè)務繁忙季節(jié)保持員工的高昂斗志，信諾保險公司（Cigna Group）的經(jīng)理人親自推著咖啡車走遍辦公室，為一線的同僚們提供點心飲品。員工們不僅可以感受到管理層的關(guān)懷，而且可以利用這個機會同時提出并解決客戶的問題。
在Maritz Performance Improvement公司的業(yè)務緊張時期，經(jīng)理人會用“感激不盡”獎（Thanks a Bunch）來鼓勵員工。由某個人把一束鮮花獻給一個辛勤工作的員工，這名員工會留下一朵花和一張卡片，然后把剩下的鮮花和卡片傳給下一個人，依此類推。在一天工作結(jié)束的時候，大家再收齊所有卡片抽取獎品。
幫助員工成長越能留住人
如果一個人具備有市場價值的工作技能，就意味著可以在市場上獲得更高的薪酬。然而，如果你重視幫助員工學習與成長，那么他們更可能愿意留在公司，因為他們知道你真心關(guān)注他們的最大利益。
現(xiàn)在員工承擔的工作量比以往任何時候都大，但給予他們的資源和支持卻前所未有的稀缺。在今天的企業(yè)，過去起碼的禮貌已被管理層對速度與技術(shù)的追求所取代。而同時，今天的員工正期望從生活和工作中找到更大的意義。但最能激發(fā)員工工作動力的事情其實不費吹灰之力就能做到。如果員工是你最重要的資產(chǎn)，那么就應該給予他們這一規(guī)格的待遇，這樣，你的企業(yè)就會有豐碩的回報。
原文經(jīng)許可摘自Executive Update 2004年4月期，The Center for Association Leadership登記版權(quán)。胡凌鵲譯。
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