流程管理作為一種先進(jìn)的組織運(yùn)營管理手段，已經(jīng)得到了國內(nèi)外企業(yè)管理界的廣泛認(rèn)同，其優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在強(qiáng)化組織戰(zhàn)略分解和執(zhí)行、規(guī)范和精細(xì)化業(yè)務(wù)操作、關(guān)注客戶和市場(chǎng)、提高內(nèi)外部響應(yīng)速度、降低成本、減少會(huì)議和協(xié)調(diào)工作量以解放CXO、傳遞績(jī)效壓力達(dá)到各謀其政、充分應(yīng)用信息技術(shù)和實(shí)現(xiàn)組織的持續(xù)改進(jìn)等。流程管理最初的應(yīng)用只是局限在生產(chǎn)與制造型企業(yè)，如今已廣泛擴(kuò)展到其它行業(yè)或組織，如項(xiàng)目型組織、政府機(jī)構(gòu)、服務(wù)行業(yè)等。所以流程管理不再只是用于象福特汽車的生產(chǎn)線一樣來改善工廠作業(yè)績(jī)效，而是一套系統(tǒng)性的組織運(yùn)營管理方式。
但流程管理并不總是一劑包治百病的靈丹妙藥，不同類型的企業(yè)或組織在實(shí)施流程管理時(shí)需要注意采用正確的方式和方法。一些企業(yè)的實(shí)踐表明，如果使用或?qū)嵤┎划?dāng)，不但達(dá)不到應(yīng)有的效果，有時(shí)甚至還會(huì)起到相反的作用。
項(xiàng)目型組織是一種典型的組織類型，這些組織圍繞項(xiàng)目目標(biāo)開展工作以達(dá)成組織業(yè)務(wù)營運(yùn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，其中包括企業(yè)、企業(yè)部門或事業(yè)單元、政府機(jī)構(gòu)以及其它研究或咨詢機(jī)構(gòu)。本文重點(diǎn)介紹項(xiàng)目型組織如何正確應(yīng)用流程管理的思想和方法。
一、為什么項(xiàng)目型組織不適合采用常規(guī)的流程管理方法
人們將組織的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分為營運(yùn)性(operation)活動(dòng)和項(xiàng)目（project）性活動(dòng)兩大類。企業(yè)常規(guī)意義上的流程管理是在日常生產(chǎn)營運(yùn)環(huán)境下進(jìn)行的，這樣的運(yùn)營環(huán)境具有相對(duì)穩(wěn)定不變的特點(diǎn)，比如管理組織、生產(chǎn)環(huán)境、產(chǎn)品種類以及其它生產(chǎn)要素等；而項(xiàng)目的工作環(huán)境則很不同，不管是工程建設(shè)類項(xiàng)目還是IT或研發(fā)類項(xiàng)目，由于項(xiàng)目的一次性以及項(xiàng)目中存在的太多不確定性因素，項(xiàng)目的環(huán)境是非常不穩(wěn)定的，發(fā)生變更是經(jīng)常性的事情，所以項(xiàng)目中的大部分工作通常是通過項(xiàng)目計(jì)劃而不是完全按照流程的方式來完成的，項(xiàng)目的某些工作很難按照一套固定不變的、僵化的流程來執(zhí)行。
即使可以制定一套適合于某一項(xiàng)目的工作流程，該流程也只不過是適合這個(gè)項(xiàng)目而已，該流程一般不會(huì)適合于其它項(xiàng)目；也就是說換一個(gè)項(xiàng)目之后，即使這兩個(gè)項(xiàng)目的交付成果完全一致，比如兩棟設(shè)計(jì)方案完全一樣的商品房，但由于項(xiàng)目的時(shí)間、地點(diǎn)、客戶、供應(yīng)商甚至項(xiàng)目組織都變了，這套流程就不可能還適合使用，需要重新修改以適合變化了的情況。而常規(guī)意義上管理的流程除非需要進(jìn)行優(yōu)化處理，否則是不會(huì)輕易改變的，是長期保持不變的，比如麥當(dāng)勞的采購流程。
另外，項(xiàng)目過程中經(jīng)常涉及到與來自組織外部的各種單位發(fā)生關(guān)系，這些單位各有各的工作方式、方法和管理文化，比如供應(yīng)商、設(shè)計(jì)單位、施工單位、研究機(jī)構(gòu)等，除非與它們建立了伙伴關(guān)系并達(dá)成高度一致，否則它們通常是不會(huì)遵守其它組織所制定的工作流程的；
二、將項(xiàng)目型組織中的管理性工作與實(shí)施性工作區(qū)別開來進(jìn)行管理
項(xiàng)目范圍包括了所有應(yīng)該完成的工作內(nèi)容，項(xiàng)目的主要工作內(nèi)容當(dāng)然是完成項(xiàng)目各個(gè)階段的交付成果，比如產(chǎn)品設(shè)計(jì)圖紙或者產(chǎn)品設(shè)計(jì)說明書、最終的項(xiàng)目產(chǎn)品等，具體工作包括調(diào)研、設(shè)計(jì)、開發(fā)（生產(chǎn)）、測(cè)試、服務(wù)等，我們將這種工作統(tǒng)稱為實(shí)施性工作；除此之外，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)還必須完成其它相關(guān)的行政和管理性工作，比如項(xiàng)目立項(xiàng)、階段性驗(yàn)收、項(xiàng)目采購、合同管理等，我們將這類工作稱為管理性工作。這兩類工作都需要消耗組織的資源，并且大都涉及到跨崗位、部門甚至跨組織的邊界處理問題。
將這兩類工作區(qū)別開來是因?yàn)檫@兩種合作適合于采用不同的方式進(jìn)行管理。管理性工作是項(xiàng)目型組織內(nèi)具有共性的工作，是組織中經(jīng)常和重復(fù)性發(fā)生的工作，以三峽工程這個(gè)項(xiàng)目為例，在整個(gè)三峽工程建設(shè)期內(nèi)，僅大型土建和機(jī)電設(shè)備子項(xiàng)目的招標(biāo)過程就達(dá)到上百次之多，對(duì)這樣的管理性工作，必須加大規(guī)范和精細(xì)化管理的力度、減少管理的任意性和粗放性，而這些正是流程管理所能解決的問題。而項(xiàng)目中的實(shí)施性工作是個(gè)性化極強(qiáng)的工作，因項(xiàng)目以及項(xiàng)目的不同階段而表現(xiàn)出千差萬別的特點(diǎn)，比如某單元工程混凝土的澆筑、某個(gè)軟件子模塊的設(shè)計(jì)，這些工作雖然可以采用標(biāo)準(zhǔn)化的工作框架或模板，但由于不確定性因素太多而需要在現(xiàn)場(chǎng)管理時(shí)具有足夠的靈活性，對(duì)這種工作采用項(xiàng)目計(jì)劃和控制的方式進(jìn)行管理是比較合適的。
基于以上的分析，我們還可以將項(xiàng)目型組織分為管理型組織和實(shí)施型組織，管理型組織是以管理為主的組織，比如一些基本建設(shè)項(xiàng)目的業(yè)主（甲方）單位、監(jiān)理單位，以及一些將具體業(yè)務(wù)完全外包的總包性企業(yè)或管理性部門（如一些銀行的IT部門）、研究機(jī)構(gòu)或政府組織，這些組織實(shí)際上并不從事太多具體的項(xiàng)目實(shí)施工作，而是以項(xiàng)目采購管理的方式獲得項(xiàng)目產(chǎn)品以及項(xiàng)目產(chǎn)品的運(yùn)行和維護(hù)管理。這樣的組織適合采用流程的方式進(jìn)行管理。而實(shí)施性組織則是以執(zhí)行項(xiàng)目的具體工作為主（通常是指項(xiàng)目的乙方）的組織，比如設(shè)計(jì)院、軟件開發(fā)商、咨詢公司、建筑施工或安裝施工以及其它服務(wù)性組織，這些組織當(dāng)然也存在大量的管理性工作，這部分工作同樣可以采用流程管理的思路，但其主要工作內(nèi)容是項(xiàng)目具體交付成果的實(shí)現(xiàn)，這部分工作不適合使用流程的方式來執(zhí)行，而只能采用計(jì)劃管理的方式。
三、通過項(xiàng)目責(zé)任矩陣和工作包建立跨專業(yè)/跨部門/跨組織的接口關(guān)系
當(dāng)組織規(guī)模發(fā)展到一定的程度后，就需要建立不同的部門和崗位進(jìn)行分工協(xié)作以共同完成一項(xiàng)工作。隨著溝通渠道的增加、本位主義或部門壁壘的形成，跨組織/跨部門/跨專業(yè)和跨崗位之間的工作協(xié)調(diào)問題便成為大中型組織所遇到的最棘手問題（大企業(yè)病問題），在這個(gè)問題上，流程管理是一個(gè)理想的解決方案。在企業(yè)常規(guī)的流程結(jié)構(gòu)體系中，通過分級(jí)流程描述和流程責(zé)任矩陣很好地解決了組織運(yùn)營中跨部門和崗位的工作協(xié)同問題。
項(xiàng)目型組織在實(shí)施項(xiàng)目過程中，同樣面臨著大量跨組織/專業(yè)/部門/崗位的協(xié)調(diào)問題。比如同一項(xiàng)目中土建、電氣和機(jī)電設(shè)備等跨專業(yè)之間的工作界面，業(yè)主、設(shè)計(jì)、監(jiān)理和承包商之間跨組織的工作界面，研發(fā)項(xiàng)目中的市場(chǎng)營銷、工程、采購、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)和質(zhì)檢等跨部門之間的工作界面，這些界面關(guān)系的處理是項(xiàng)目是否順利進(jìn)展甚至能否取得成功的關(guān)鍵。
項(xiàng)目管理中的項(xiàng)目責(zé)任矩陣（如下圖）的概念和流程管理中的責(zé)任矩陣的概念實(shí)際上是異曲同工的，都是在表達(dá)跨部門/組織/專業(yè)的工作協(xié)同問題，所不同的是前者針對(duì)的是項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)中的可交付成果（工作包），后者針對(duì)的是企業(yè)運(yùn)營中的各種管理職能。
某工業(yè)工程項(xiàng)目的項(xiàng)目責(zé)任矩陣
根據(jù)本人在實(shí)際工作中的了解，現(xiàn)實(shí)項(xiàng)目中的項(xiàng)目經(jīng)理很少有人通過這種責(zé)任矩陣和工作包授權(quán)的方式來解決工作協(xié)同問題，項(xiàng)目管理人員往往要消耗大量的時(shí)間和精力協(xié)調(diào)項(xiàng)目中各種項(xiàng)目干系人/組織之間頻繁發(fā)生的沖突和矛盾，這實(shí)際上是一種缺乏科學(xué)的管理方法和管理思路的表現(xiàn)。
四、項(xiàng)目型組織可以通過工作流管理強(qiáng)化管理工作
工作流就是一系列相互銜接、有序進(jìn)行的業(yè)務(wù)活動(dòng)，項(xiàng)目管理過程中存在一些比較穩(wěn)定的工作流程，比如項(xiàng)目立項(xiàng)、采購、驗(yàn)收、預(yù)算以及項(xiàng)目收尾等。在現(xiàn)代信息技術(shù)的推動(dòng)下，對(duì)于內(nèi)部經(jīng)?；蛑貜?fù)性發(fā)生的管理性工作，項(xiàng)目型組織采用工作流管理是未來管理的發(fā)展趨勢(shì)。另外，已經(jīng)成熟的工作流程完全可以借助IT技術(shù)進(jìn)行E化管理，這樣不僅可以促成企業(yè)管理文化的改變，而且可以顯著提升管理績(jī)效。工作流管理是人與電腦共同工作的自動(dòng)化協(xié)調(diào)、控制和通訊方式，在經(jīng)過系統(tǒng)化梳理和e化的工作流基礎(chǔ)上，所有管理性工作都處于受控狀態(tài)，管理活動(dòng)的各個(gè)步驟和參加者得到高度可視化地顯示。
圖、某移動(dòng)電信公司E化的項(xiàng)目立項(xiàng)工作流程
在工作流管理系統(tǒng)中，管理者是系統(tǒng)中的基本角色，是直接的任務(wù)分派對(duì)象，管理者可以直接看到針對(duì)自己列出的“工作清單”，跟蹤每一項(xiàng)工作的狀態(tài)，這樣，任務(wù)分派和任務(wù)的完成狀態(tài)就可以被最大程度地可視化和受到控制。另外“自動(dòng)化”是工作流的一個(gè)特征，這主要是指它自動(dòng)進(jìn)行的特征，而不是說沒有人的參與，協(xié)調(diào)是工作流管理的一個(gè)目標(biāo)或者特征，并通過工作流來加強(qiáng)對(duì)管理工作的監(jiān)察與控制。
工作流的概念被明確提出并得到重視的同時(shí)，人們就認(rèn)識(shí)到了“標(biāo)準(zhǔn)化”在其中的重要性。從邏輯上，對(duì)工作流的關(guān)注和研究可以看作是對(duì)業(yè)務(wù)流程重組（BPR）的一種深化。BPR對(duì)流程是怎樣的、怎樣分析和構(gòu)造并沒有給出具體的解決方案，而工作流是一個(gè)具體的、可操作性的答案，它可以讓我們從神秘的、難以預(yù)測(cè)和控制的BPR變成解析的、技術(shù)的、可控制和預(yù)測(cè)的工程化過程。所以，無論從理論方法上，還是對(duì)象和內(nèi)容上，都可以將“工作流”看作是項(xiàng)目型組織管理過程的一部分。
五、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃本身就需要體現(xiàn)流程的思想
項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的制定需要使用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)，通過識(shí)別項(xiàng)目作業(yè)、建立作業(yè)間邏輯關(guān)系、進(jìn)行資源分配和時(shí)間估算等管理過程，可以得到項(xiàng)目具體的工作時(shí)間安排。一個(gè)項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃包括的內(nèi)容有：作業(yè)、作業(yè)之間的關(guān)系、作業(yè)的時(shí)間、關(guān)鍵路徑、作業(yè)的責(zé)任人等要素，這些要素同樣也是流程中需要體現(xiàn)的內(nèi)容，所不同的只是名字的差異，一個(gè)叫流程圖，對(duì)應(yīng)的是流程管理；一個(gè)叫網(wǎng)絡(luò)圖，對(duì)應(yīng)的是計(jì)劃管理。另外，網(wǎng)絡(luò)圖同樣是需要優(yōu)化的，當(dāng)計(jì)劃的時(shí)間不能滿足客戶的要求的時(shí)候，同樣需要采用ESIA等方法改進(jìn)項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃，其中并行工程和關(guān)鍵路線的思想是網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)中的核心思想，同樣也是流程優(yōu)化的思想。
綜上所述，項(xiàng)目型組織雖然不能完全采用流程管理的管理方法，但作為一種成熟的管理技術(shù)，流程管理的思想其實(shí)可以在項(xiàng)目型組織得到廣泛的應(yīng)用，通過將組織中的管理性工作和實(shí)施性工作區(qū)分開來，用工作流的方式對(duì)重復(fù)發(fā)生的管理性工作進(jìn)行管理并使之E化和可視化，通過項(xiàng)目責(zé)任矩陣和工作包的方式解決跨組織/部門/專業(yè)的工作協(xié)同，同時(shí)還可以采用流程管理的工具和技術(shù)進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃的優(yōu)化等等。通過這些思想的應(yīng)用，解決項(xiàng)目型組織中與“大企業(yè)病”有關(guān)的問題。
作者：胡云峰
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