雜談研發(fā)管理

深圳漢捷研發(fā)管理咨詢有限公司 靖爽

我們能有的最美妙的經(jīng)驗是神秘感。是這種原始的激情孕育了真正的藝術(shù)和真正的科學(xué)。不論是誰，如果沒有這激情，如果不再感到好奇和興奮，那就和死去了一樣，他的眼睛即失去了光明。這種神秘感，再滲入些恐懼，就形成了宗教。認識到存在某些我們無法洞察的事物，認識到我們只了解最深的理論和最美麗的結(jié)構(gòu)的皮毛，是這種認識和這種情感構(gòu)成了真正的宗教信仰；在這個意義上，也只是在這個意義上，我是一個深深投入宗教的人。
——愛因斯坦，《The world as I see it》
點評：偉大的愛因斯坦是我們這個星球上迄今最聰明的大腦，即使這樣他還是以嚴謹?shù)膽B(tài)度承認自己的無知；而今的“職業(yè)人士”則勇敢的超越了先人：一個咨詢公司的范圍跨越了戰(zhàn)略、經(jīng)營運作、營銷、研發(fā)、財經(jīng)、資本運作、人力資源、甚至包括“吃喝拉撒”的管理方案；一個講師的網(wǎng)頁中列舉的培訓(xùn)課程竟有令人乍舌的幾十門，仿佛這位牛人的職業(yè)生涯在“留辮子”的時代就開始了；一個初出茅廬的年輕人的求職簡歷上告訴你他“精通A、精通B、精通C、精通……”，其實連那些技術(shù)的名字都叫錯了。一個在面試英語中鎩羽而歸的人喃喃的說自己精通的東西沒有被問到，到底精通啥？——“how old are you？”！天哪，即使id Software的創(chuàng)始人John Carmack 的簡歷上才僅僅說自己的專長是“Exhaust 3-D technology”。我提議國家征收這方面的稅，誰說“吹牛不上稅”？！ 我們評價彼得•德魯克是“一個真正具有原創(chuàng)性的思想家”，請別忘了前半句話是“在一個充斥著自大狂和江湖騙子的行業(yè)中”。我想企業(yè)在用人、選擇合作伙伴時真的應(yīng)該擁有一雙慧眼，認真考察對方的業(yè)務(wù)是否聚焦、是否有實際能力：在企業(yè)發(fā)展運作中，一個有能力有責(zé)任心的人會老實承認即將出現(xiàn)的問題和風(fēng)險，并告訴你是否有解決辦法或者是無藥可救；而另一群人或是根本意識不到危機、或是拍著胸脯保證自己擁有靈丹妙藥，然后在他們的西洋鏡被拆穿之前來個勝利大逃亡，編造一個“成功案例”后接著將“賣拐”進行到底。業(yè)務(wù)和能力的聚焦可以使一個公司或人將精力集中在特定的領(lǐng)域，這是現(xiàn)代管理發(fā)展的要求——對社會的分工越來越細，各個領(lǐng)域的管理差異性之大遠遠超過了個體能力所及，以研發(fā)管理領(lǐng)域為例，先進成熟的解決方案包括研發(fā)的投資理念、市場和用戶導(dǎo)向、結(jié)構(gòu)化研發(fā)流程、跨部門組織運作機制、產(chǎn)品平臺和貨架技術(shù)體系的建立、與之匹配的績效考核機制等等要素，這些要素在實踐運作中需要互相協(xié)調(diào)才能發(fā)揮最佳效能，孤立去看或者照本宣科去執(zhí)行并無法發(fā)揮應(yīng)有的作用，而各個要素如何根據(jù)各個公司研發(fā)的實際情況去體現(xiàn)則是更加復(fù)雜的難題。所以我有理由推測管理學(xué)的其他領(lǐng)域也需要深入的探討，如果說真有人稱得上全能，不幸的是他已經(jīng)停止了思維：德魯克剛剛走了。


“我等這個機會等了三年，我不是要證明我比別人了不起，而是要證明我失去的東西我一定要親手拿回來。”
——周潤發(fā)，《英雄本色》
點評：如果一個項目計劃需要12個月完成，然而實際上用了4個月才完成了預(yù)計2個月的任務(wù)，你說這個項目到底需要多久才能完成？前提是項目條件不變。不同的項目干系人會有不同的答案：一種就是像我一樣悲觀，估計得增加一倍的時間才行；一種認為前面遇到了一些小麻煩，后面就會好起來，估計得延期2個月；還有一種人會像小馬哥一樣自信能夠?qū)⑹サ臅r間“親手拿回來”，認為會在預(yù)期的時間完成項目；不知道是否還有更加激進的經(jīng)理？

首先要說明的是項目早期估計有誤差是正常的，上圖是Barry Boehm在《Cost Models for Future Life Cycle Process：COCOMO II》書中勾勒出的估計誤差，在項目先期誤差甚至達到4倍，隨著項目進展估計的誤差才逐步縮小，所以對進度和工作量的估計應(yīng)該是一個范圍，在項目中不斷根據(jù)實際情況去修訂，上面例子中合理的答案應(yīng)該是項目延期一倍。不過遺憾的是這種幾十年前的過時理論常常會被人忽略和遺忘，而去追逐先進而耀眼的靈藥。
估計就是估計，決不能被當(dāng)成嚴肅的承諾。項目經(jīng)理的“英雄本色”情結(jié)經(jīng)常會鼓勵其尋找“銀彈”的沖動：利用現(xiàn)有資源按時完成已經(jīng)超期的項目，當(dāng)然有時是有領(lǐng)導(dǎo)和用戶的重壓。根據(jù)項目管理中進度、質(zhì)量、資源和范圍的約束關(guān)系，這顯然是不可能的任務(wù)。如果期望在預(yù)計的時間內(nèi)完成，一般會在需求上下功夫：考慮優(yōu)先實現(xiàn)那些用戶業(yè)務(wù)所必須的需求，力求削減并非必要的需求，或是在后續(xù)版本提供——實踐證明通過充分溝通大約可以達到目的。當(dāng)然調(diào)整資源也是一個辦法，問題是增加人手的時機，搞不好反而會更加延緩進度——“人月神話”的brooks法則。如果想在“質(zhì)量”上打主意，我個人認為不是好的選擇，原因是軟件系統(tǒng)對需求的實現(xiàn)程度是二元的——要么實現(xiàn)，要么沒有實現(xiàn)，不存在部分實現(xiàn)的情況，換句話說就是系統(tǒng)的質(zhì)量和所實現(xiàn)的需求是相關(guān)的，質(zhì)量的降低也就意味著需求沒有實現(xiàn)。
上面的解釋中存在邏輯上問題：將軟件系統(tǒng)開發(fā)的理論擴展到了系統(tǒng)產(chǎn)品的研發(fā)，不過應(yīng)該還是有些借鑒價值的。


一個荒禿的山坡。
一具血淋淋的尸體仆倒在地上。
從尸體的傷口上判斷頭顱是被野獸撕掉并叼走的。
“為什么還不提取DNA樣本？” 凱瑟琳問到。
“需要等法醫(yī)來確認他真的已經(jīng)死亡?！?格雷森無奈的聳聳肩。
——《CSI: Crime Scene Investigation》
點評：原來號稱制度建立完善的美國也會鬧出這樣的笑話！其實無論多么完美的流程制度都不能確保在任何實際情況下是適用的，如何平衡規(guī)范和靈活始終是個難題，其原因是你要解決的是現(xiàn)實問題，而不是在紙面上或在頭腦中。如何使流程適應(yīng)當(dāng)前項目的特點，確定流程中各項活動的先后順序、執(zhí)行的程度、乃至是否需要執(zhí)行這項活動，關(guān)鍵是流程定義者和執(zhí)行者對活動及其影響的理解程度。
回顧一下軟件項目生命周期模型，包括瀑布（線性）模型、V模型、螺旋模型、增量模型、迭代模型、XP極限編程等等，其實包含的活動多是相似的，不同之處在于項目過程中各個活動的取舍、先后順序、執(zhí)行的程度——之所以出現(xiàn)如此多種的模型，關(guān)鍵在于無法用一種模型去適應(yīng)特性各異的項目。如果說有什么模型可以通用，那就是RUP（Rational Unified Process） ，不過它是一個靈活的軟件開發(fā)流程平臺，換句話說，它即指導(dǎo)你如何去做，同時又沒有明確告訴你如何去做——如何運用還得靠使用者的聰明才智。
對于研發(fā)項目而言、既然流程的定義和裁剪是無法回避的問題，那么就不要避重就輕的將它放在工作的角落里。一般的解決方法是根據(jù)項目特點（例如周期、工作量、投入資源、難易程度等等）將項目分類，并分別制定各類項目的開發(fā)流程；或者制定流程裁剪的原則，規(guī)定哪些活動可以裁剪、哪些活動可以合并。
另一種方法是針對各項活動，列出可裁剪屬性、可選項、裁剪指南，明確實踐中對單項活動的執(zhí)行情況。例如對“確定信息采集的方法”可以進行如下定義：

活動 可裁剪屬性 可選項 裁剪指南
確定信息采集的方法 技術(shù) 用戶評審 對于新需求
觀察 對于現(xiàn)有操作的充分理解
使用任何現(xiàn)有的應(yīng)用 如果應(yīng)用已經(jīng)存在，并且至少覆蓋用戶的一些需求

上面兩種方法分別從宏觀和微觀角度來指導(dǎo)流程的裁剪，都是非常必要的。有的QA、項目經(jīng)理可能會對其工作量提出疑問，我個人認為這項工作是項目管理的關(guān)鍵之一：一個良好的過程很大程度上決定了項目的成敗，在這上面花些精力是必要的。而且這項工作不僅在項目之初，更要在過程中進行，對項目的洞察和理解能力、對項目變化的應(yīng)對能力是項目經(jīng)理是否稱職的主要標志，這當(dāng)然依賴于實際經(jīng)驗，“別以為看幾本黑手黨的書就可以學(xué)做老大了” ——實踐是檢驗真理的唯一標準！
我認為研發(fā)項目成功要素中“人”始終是第一位的，因為他是項目充滿活力、直面風(fēng)險和挫折的原動力?！叭恕睂χ贫鹊淖裱且皂椖浚ɑ蛘撸┊a(chǎn)品成功為出發(fā)點的，而不是其他的什么。下面這一句話引自“肖申克的救贖”，值得深思：
“制度這東西，開始你不喜歡它，排斥它，慢慢的，開始接受它，喜歡它，最后你發(fā)現(xiàn)自己離不開它，你本身也變成了制度的一部分”。


“詹姆斯，你總得讓我穿點什么吧?！痹∈业拿Ａ嫌吵隽艘粋€成熟女人的惹火身材，這時候看客總有一種血脈噴張的沖動——顯然她什么都沒有穿。
“好吧！”邦德先生悠閑的吐著煙圈，懶洋洋的拿起了一雙拖鞋。
——《007系列》
點評：用戶對產(chǎn)品的需求可不像邦德欣賞女郎一樣簡單而直接。如此簡陋的包裝，即使再有內(nèi)秀的產(chǎn)品，也很難得到用戶的青睞。用戶對產(chǎn)品的關(guān)注點往往包括價格、功能、質(zhì)量、易用性、維護成本、品牌、外形等等，而不再僅僅局限在產(chǎn)品的質(zhì)量上；同時對于不同產(chǎn)品、不同關(guān)注點的比重也是不同的，就拿操作系統(tǒng)舉例吧：微軟的windows系列產(chǎn)品面向的是廣大普通的用戶，強調(diào)功能完善并易于操作，與之相對的是面向?qū)I(yè)工程師的UNIX系統(tǒng)，強調(diào)系統(tǒng)穩(wěn)定和高效——現(xiàn)在的UNIX系統(tǒng)雖然也“時髦”的提供了類似于Windows的CDE操作界面，不過這對于真正使用UNIX的人士來講并不是必要的。同是操作系統(tǒng)，一個就像人們乘坐旅游觀光車（被關(guān)在籠子里）安全的游覽野生動物園；另一個仿佛自己扛著獵槍，享受著在原始森林狩獵的樂趣。
既然我們已經(jīng)知道用戶需求涵蓋的范圍，那么就去帶著這些要點去問問用戶到底要什么，我們就按照用戶的“旨意”開發(fā)吧。遺憾的是準確獲取用戶需求是一件非常困難的事情：如何確定用戶范圍、如何將用戶需求完整的展現(xiàn)出來、如何預(yù)見到用戶未來的需求，還有就是用戶需求會變化。其實解決的方法并不復(fù)雜，難點在于如何利用這些“老掉牙”或是“時尚”的方法獲得有價值的東西，我認為關(guān)鍵還是研發(fā)團隊的心態(tài)和業(yè)務(wù)水平。我們或許可以從下面的例子中得到一些啟發(fā)：
微軟在C++市場上正受到來自Borland公司的威脅，McCarthy 所在的開發(fā)小組做了大量市場調(diào)查，并成立了幾個專門小組收集需求，結(jié)果發(fā)現(xiàn)程序員在使用C++方面的最大挑戰(zhàn)不是掌握C++的高級特性，而是如何入門。于是，微軟將Visual C++1.0版的主要開發(fā)目標定為讓程序員不必經(jīng)過繁雜的學(xué)習(xí)就能用C++構(gòu)建應(yīng)用程序。與此同時，Borland公司仍繼續(xù)將目光關(guān)注于高級C++程序員，增加應(yīng)用模板和異常處理功能，以及其他一些C++的核心特性。為實現(xiàn)讓C++易于使用的目標，Visual C++小組則致力于構(gòu)造應(yīng)用程序向?qū)В摴ぞ吣軌蜃詣觿?chuàng)建C++應(yīng)用程序外殼。結(jié)果Visual C++1.0一經(jīng)問世便搶占了數(shù)十個百分點的市場份額。


誰窮了，誰狗熊！誰富了，誰光榮！
——《金光大道》
點評：公司需要盈利是天經(jīng)地義的事情，但是并不意味著公司里每一個人做的每一件事都直接盈利，畢竟要有人進行技術(shù)預(yù)言、戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)等非直接盈利卻對公司發(fā)展至關(guān)重要的工作。大多數(shù)公司可能會把最多的資源分配在最賺錢的部門里，但微軟公司并不是這樣做的：例如負責(zé)Office產(chǎn)品研發(fā)的部門人數(shù)并不很多，相反，服務(wù)器和工具部門卻擁有最多的技術(shù)員工。這主要是因為微軟在后臺服務(wù)領(lǐng)域面臨著更加激烈的市場競爭，需要投入更多的資源，以盡快開發(fā)出領(lǐng)先于IBM、Sun等競爭對手的重量級產(chǎn)品 。我猜測現(xiàn)在蓋茨正在為迎擊GOOGLE的強勁挑戰(zhàn)而籌措資源吶！
如何在眾多需要投資的產(chǎn)品中進行組合，兼顧公司短期和長期發(fā)展，達到投資收益最大化呢？簡單說就是從市場入手，理解市場并進行市場細分，并對各個細分市場的市場空間、競爭強度、盈利情況等方面進行比較，優(yōu)選出對公司發(fā)展至關(guān)重要的細分市場，進而制定針對各個細分市場的產(chǎn)品規(guī)劃和技術(shù)規(guī)劃，根據(jù)公司現(xiàn)有和未來的資源狀況，確定產(chǎn)品研發(fā)計劃和業(yè)務(wù)計劃。只有通過這樣一系列手段，才可以有效進行公司資源調(diào)配，使公司具有持續(xù)發(fā)展的動力。
以上我們談及的是如何進行資源分配，另一點很重要的就是在產(chǎn)品線之間核算和利益分配。如果僅僅以盈利狀況為依據(jù)，將會出現(xiàn)大量人員不安心于本職工作而期望調(diào)到盈利高的產(chǎn)品線的情況，進而嚴重挫傷工作積極性。像華為公司擁有眾多的產(chǎn)品線，考核時堅持“一是考潛力的增長，二是考對公司的貢獻”，強調(diào)均衡，各條產(chǎn)品線齊頭并進，整個公司才會保持了良好的發(fā)展態(tài)勢。


“小雞長大了，就變成了鵝；鵝長大了，就變成了羊；羊長大了，就變成了牛；等牛長大了，共產(chǎn)主義就到了......”
——《活著》
點評：共產(chǎn)主義不會從天降，就像麻雀不會無緣無故變成鳳凰，這需要通過艱苦的蛻變，新產(chǎn)品的開發(fā)也存在類似的現(xiàn)象。從微軟最新旗艦產(chǎn)品Windows Vista的發(fā)布一再跳票、功能不斷縮水的現(xiàn)象上看的確如此。
從技術(shù)角度來講，新產(chǎn)品開發(fā)的主要風(fēng)險是對于關(guān)鍵技術(shù)的實現(xiàn)和對開發(fā)周期、資源的控制。我們可以通過提前建立產(chǎn)品開發(fā)平臺、積累成熟的貨架技術(shù)模塊，將技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)分離，有效降低上述風(fēng)險，提高研發(fā)項目的可控性。即使是這樣，對于復(fù)雜系統(tǒng)的開發(fā)也仍然會遇到新的技術(shù)風(fēng)險，而且需求變化已經(jīng)成了家常便飯。如何解決？
下面這兩張圖分別來自Barry Boehm所倡導(dǎo)的螺旋模型方式，和Tom DeMarco在《 Waltzing With Bears：Managing Risk on Software Projects》中為降低軟件開發(fā)風(fēng)險所提出的增量開發(fā)模式（又是老調(diào)重談），而流行的極限編程則將迭代開發(fā)推向了極致。深入理解他們的理論，會發(fā)現(xiàn)這是符合人類的思維習(xí)慣的——我們會對一個最初的原型或是版本進行不斷修改優(yōu)化，直到滿足要求，而無法通過一次的嘗試達到終極目的。從實現(xiàn)需求的角度來講，就是按照需求的優(yōu)先級劃定不同版本，早期版本常常包括基礎(chǔ)的需求、急待解決的技術(shù)風(fēng)險、可擴展的基礎(chǔ)架構(gòu)。如果該版本被發(fā)布，開發(fā)的風(fēng)險便降低了一大步，對項目進度、所需資源的估計也更有依據(jù)，更關(guān)鍵的是項目團隊的信心大大提升了。重復(fù)上述的過程（前提是要有計劃的重復(fù)，也就是應(yīng)明確每次重復(fù)的目的），直到項目風(fēng)險的“桔子皮”都被展示出來，項目也就完成了。

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