挑戰(zhàn)復(fù)雜性
——如何有效運(yùn)作矩陣結(jié)構(gòu)

深圳漢捷研發(fā)管理有限公司 胡紅衛(wèi)

當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境下，由于客戶(hù)需求的多樣性和快速變化，以及競(jìng)爭(zhēng)的加劇和復(fù)雜性，使得任何企業(yè)都面臨趨于復(fù)雜的挑戰(zhàn)，比如產(chǎn)品線越來(lái)越多和復(fù)雜，需要根據(jù)不同的細(xì)分市場(chǎng)來(lái)確定不同的服務(wù)部門(mén)。科爾尼公司認(rèn)為，企業(yè)面對(duì)外部復(fù)雜性的挑戰(zhàn)，也只能以復(fù)雜性去應(yīng)對(duì)。在公司尋求增長(zhǎng)的過(guò)程中，復(fù)雜性的增加幾乎難以避免。未來(lái)的焦點(diǎn)必定在于對(duì)復(fù)雜性的管理，而不是簡(jiǎn)單地減少?gòu)?fù)雜性。而傳統(tǒng)的職能型結(jié)構(gòu)和層級(jí)結(jié)構(gòu)是無(wú)法應(yīng)對(duì)復(fù)雜性和快速響應(yīng)的挑戰(zhàn)的，在這種情況下，矩陣結(jié)構(gòu)以及與矩陣結(jié)構(gòu)運(yùn)作原理基本相同的項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)就成為必然選擇。
矩陣結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式無(wú)疑是組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的方向，一方面企業(yè)需要橫向打通流程，快速響應(yīng)客戶(hù)的需求，另一方面企業(yè)必須縱向做深，積累和提升能力，以支撐流程的有效運(yùn)作。在矩陣結(jié)構(gòu)下，跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)圍繞項(xiàng)目的目標(biāo)和任務(wù)開(kāi)展工作，而功能部門(mén)/職能部門(mén)則關(guān)注資源和能力的建設(shè)，這樣形成一個(gè)交叉的相互配合機(jī)制，就象一張密密麻麻的大網(wǎng)一樣，能夠牢牢地抓住客戶(hù)需求，為客戶(hù)快速提供優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)，提升客戶(hù)的滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度。
現(xiàn)代企業(yè)研發(fā)流程是典型的跨部門(mén)活動(dòng)，就非常需要跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作。典型的研發(fā)矩陣組織結(jié)構(gòu)中，包括如下跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)：







集成組合管理團(tuán)隊(duì)（IPMT，Integrated Portfolio Mgt. Team）是公司或事業(yè)部的高層管理團(tuán)隊(duì)，該團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)通常由公司或事業(yè)部總經(jīng)理?yè)?dān)任，負(fù)責(zé)產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃和決策。
組合管理團(tuán)隊(duì)（PMT，Portfolio Mgt. Team）負(fù)責(zé)根據(jù)市場(chǎng)分析制定市場(chǎng)規(guī)劃和產(chǎn)品規(guī)劃，并提交IPMT評(píng)審和審批。
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT，Product Development Team）負(fù)責(zé)實(shí)施產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程，并向IPMT提交投資決策建議。
技術(shù)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)（TDT，Technology Development Team）負(fù)責(zé)產(chǎn)品技術(shù)的開(kāi)發(fā)工作。
在銷(xiāo)售組織中，跨部門(mén)的矩陣化運(yùn)作也隨處可見(jiàn)。K公司是一家通信設(shè)備廠商，客戶(hù)為各大運(yùn)營(yíng)商，銷(xiāo)售上主要采用大項(xiàng)目運(yùn)作的模式，如下圖：








以上是一種基本的矩陣結(jié)構(gòu)形式，核心問(wèn)題在于在這種結(jié)構(gòu)下，項(xiàng)目經(jīng)理該管什么，職能部門(mén)經(jīng)理（上圖的銷(xiāo)售部經(jīng)理、產(chǎn)品部經(jīng)理等）該管什么，他們之間如何協(xié)作，即項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門(mén)經(jīng)理的職責(zé)劃分和相互關(guān)系。根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的責(zé)權(quán)劃分的不同，人們把矩陣結(jié)構(gòu)分為輕度矩陣、平衡矩陣、重度矩陣三種類(lèi)別。下表是這三種矩陣結(jié)構(gòu)的比較：

類(lèi)型
項(xiàng)目特征 輕度矩陣結(jié)構(gòu) 平衡矩陣結(jié)構(gòu) 重度矩陣結(jié)構(gòu)
項(xiàng)目的責(zé)權(quán)劃分 • 主要由職能經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的決策和管理
• 項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力有限 • 由職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理共同負(fù)責(zé)項(xiàng)目的決策和管理
• 項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力低達(dá)中等 • 由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的決策和管理
• 項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力中等到高
項(xiàng)目經(jīng)理的角色 • 項(xiàng)目協(xié)調(diào)員
• 兼職 • 項(xiàng)目管理者
• 全職 • 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者
• 全職
項(xiàng)目成員的角色 • 項(xiàng)目聯(lián)絡(luò)員
• 沒(méi)有權(quán)力 • 項(xiàng)目接口人和協(xié)調(diào)者
• 擁有一定的權(quán)力 • 完全代表相應(yīng)的職能部門(mén)
• 具有職能方面的決策權(quán)
在組織中，全職為項(xiàng)目工作的人員的百分比 • 0％－25％
• 員工主要在為部門(mén)工作 • 15％－60％
• 員工在為部門(mén)和項(xiàng)目工作 • 50％－95％
• 員工主要在為項(xiàng)目工作
項(xiàng)目管理行政人員 兼職 兼職 全職

大量實(shí)踐證明，重度矩陣結(jié)構(gòu)是績(jī)效最佳的結(jié)構(gòu)類(lèi)型，尤其對(duì)于比較復(fù)雜和跨部門(mén)協(xié)作量很大的情況下更是如此。但是，重度矩陣結(jié)構(gòu)對(duì)職能經(jīng)理的角色和思想的轉(zhuǎn)變是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。在傳統(tǒng)職能型結(jié)構(gòu)或輕度矩陣結(jié)構(gòu)中，職能部門(mén)主管既管人又管事，在矩陣結(jié)構(gòu)下，職能部門(mén)經(jīng)理需要把管事的權(quán)力交給橫向的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，專(zhuān)注于管人和資源，就象足球隊(duì)主管，不再管如何打好比賽，而是關(guān)注培養(yǎng)合格的足球隊(duì)員、研究最佳的體能訓(xùn)練方法等。這好象削弱了職能部門(mén)經(jīng)理的權(quán)力，而這也正是職能部門(mén)經(jīng)理抵觸的關(guān)鍵所在。對(duì)于這一問(wèn)題，應(yīng)該換一個(gè)角度來(lái)看。過(guò)去，職能部門(mén)經(jīng)理既管項(xiàng)目又管資源，由于各職能經(jīng)理都在管項(xiàng)目，經(jīng)常發(fā)生相互的爭(zhēng)執(zhí)和扯皮，項(xiàng)目運(yùn)作緩慢，結(jié)果項(xiàng)目沒(méi)管好，另一方面，職能部門(mén)經(jīng)理也沒(méi)有充分的精力關(guān)注資源的建設(shè)，資源能力也得不到持續(xù)提升。所以，必須轉(zhuǎn)變工作模式，把項(xiàng)目管理的責(zé)任和權(quán)力交給項(xiàng)目經(jīng)理，而職能部門(mén)經(jīng)理通過(guò)專(zhuān)注資源的建設(shè)，可以更快更好地提高資源能力，更大地發(fā)揮他們?cè)诠镜淖饔煤陀绊懥?。重度矩陣結(jié)構(gòu)不僅強(qiáng)調(diào)橫向的項(xiàng)目和流程需要加強(qiáng)，同樣也強(qiáng)調(diào)縱向的資源和能力建設(shè)要加強(qiáng)，對(duì)公司整體而言，項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門(mén)經(jīng)理都非常重要。
另外，項(xiàng)目經(jīng)理向誰(shuí)匯報(bào)？重大問(wèn)題由誰(shuí)來(lái)決策？這對(duì)矩陣結(jié)構(gòu)的有效運(yùn)作也至關(guān)重要。在很多情況下，項(xiàng)目經(jīng)理被設(shè)置為向某職能部門(mén)經(jīng)理匯報(bào)，如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理歸某產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部的經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，其實(shí)還是職能部門(mén)經(jīng)理在管項(xiàng)目，職能化運(yùn)作的固有問(wèn)題無(wú)法克服。正確的做法是，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該向更高一級(jí)的主管或團(tuán)隊(duì)匯報(bào)，該主管或團(tuán)隊(duì)是在各職能部門(mén)經(jīng)理之上的，并由他或他們做出項(xiàng)目的戰(zhàn)略性決策。而且，最好的方案是兩個(gè)層次的團(tuán)隊(duì)運(yùn)行模式，以產(chǎn)品開(kāi)發(fā)為例：






這是一種真正的扁平化結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)下，高層領(lǐng)導(dǎo)以跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的方式，通過(guò)及時(shí)的戰(zhàn)略決策、充分的授權(quán)和對(duì)各部門(mén)資源的承諾及提供，有力地推動(dòng)著項(xiàng)目矩陣團(tuán)隊(duì)的有效運(yùn)行。
除以上外，矩陣結(jié)構(gòu)還需要績(jī)效評(píng)價(jià)、激勵(lì)機(jī)制、資源調(diào)配、項(xiàng)目計(jì)劃及監(jiān)控等方面的配套管理措施。其實(shí)，不管采不采用矩陣結(jié)構(gòu)，這些管理措施對(duì)于組織效能都是至關(guān)重要的，只是在矩陣結(jié)構(gòu)下，需要對(duì)這些管理手段根據(jù)矩陣結(jié)構(gòu)運(yùn)作的目的和目標(biāo)作出必要的調(diào)整。
矩陣結(jié)構(gòu)的有效運(yùn)作最終要落在文化的轉(zhuǎn)變上，那就是從傳統(tǒng)的職能型文化向團(tuán)隊(duì)型文化、流程型文化轉(zhuǎn)變。在新型文化下，員工更加關(guān)注整體利益和客戶(hù)的滿(mǎn)意度，“這個(gè)地盤(pán)歸我管，你不能插進(jìn)來(lái)”那種部門(mén)壁壘的思想被打破，以客戶(hù)為中心的思想真正體現(xiàn)在員工的言行中，各部門(mén)員工在橫向的矩陣結(jié)構(gòu)中協(xié)同工作，團(tuán)隊(duì)熱烈討論著業(yè)務(wù)流程的績(jī)效并尋找提高效率的方法，員工的角色意識(shí)和結(jié)果導(dǎo)向意識(shí)都大大增強(qiáng)。從整個(gè)公司層面來(lái)看，強(qiáng)烈的市場(chǎng)意識(shí)、高度的協(xié)作精神和卓有成效的運(yùn)作系統(tǒng)掌控了矩陣結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，企業(yè)得以有效應(yīng)對(duì)外部復(fù)雜性的挑戰(zhàn)。



（文/深圳市思捷達(dá)企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司 胡紅衛(wèi)）

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