說(shuō)明：項(xiàng)目管理案例系列由項(xiàng)目管理者聯(lián)盟[PMU]制作推出，版權(quán)所有。該系列以PMU會(huì)員實(shí)際項(xiàng)目案例為藍(lán)本，結(jié)合項(xiàng)目管理專(zhuān)家點(diǎn)評(píng)和PMU會(huì)員分析，真實(shí)、深入、可鑒。

導(dǎo)讀：組織規(guī)劃指確定、記錄與分派項(xiàng)目角色、職責(zé)與請(qǐng)示匯報(bào)關(guān)系。角色、職責(zé)和請(qǐng)示匯報(bào)關(guān)系可以分派給個(gè)人或者集體。這些個(gè)人與集體可以是項(xiàng)目實(shí)施組織的一部分，也可以來(lái)自組織外部。在多數(shù)項(xiàng)目中，組織規(guī)劃大都是作為項(xiàng)目早期階段的一部分進(jìn)行的。但在項(xiàng)目的整個(gè)過(guò)程中都應(yīng)對(duì)其結(jié)果定期檢查，以保證其繼續(xù)適用性。如果當(dāng)初的組織規(guī)劃已不再適用，就應(yīng)該及時(shí)對(duì)其進(jìn)行修改。


（一）案例正文

我們公司上了一個(gè)新項(xiàng)目，現(xiàn)在常常遇到類(lèi)似的問(wèn)題：當(dāng)去尋求項(xiàng)目組外其它人的意見(jiàn)時(shí)，總是遭到抵觸或不愿合作的情緒；請(qǐng)教該如何處理？

感覺(jué)到以下幾點(diǎn)是失誤之處：
1、在項(xiàng)目組成立時(shí)，沒(méi)有包含一些經(jīng)驗(yàn)豐富、職位又比較高的人；
2、在實(shí)施過(guò)程中，總圍繞著老外的意見(jiàn)轉(zhuǎn)；沒(méi)有很關(guān)注到本廠班組長(zhǎng)和部門(mén)經(jīng)理的建議，所以很難得到他們積極的支持。
3、項(xiàng)目組成員之間的交流也不夠，很多東西只是某個(gè)人知道，這樣就存在問(wèn)題：一是個(gè)人的思路總是很受限制，阻止了專(zhuān)家建議的進(jìn)入渠道，所以得出的方案很可能不是很合理；二是項(xiàng)目不是很穩(wěn)固，抗變化的能力不是很強(qiáng)。
4、現(xiàn)在，項(xiàng)目已將近做了一半，再讓新人參與進(jìn)來(lái)，很多問(wèn)題他都得從頭了解；所以現(xiàn)在出現(xiàn)了很被動(dòng)的局面，項(xiàng)目在蹣跚中行進(jìn)；只要出現(xiàn)問(wèn)題，總得找老總出面。
以上淺見(jiàn)，請(qǐng)諸位大師指正并給出高見(jiàn)。

（二）專(zhuān)家點(diǎn)評(píng)

趙巍 管理科學(xué)與工程碩士，PMP、神州數(shù)碼（中國(guó)）有限公司金融事業(yè)本部項(xiàng)目總監(jiān)，原ITS集團(tuán)項(xiàng)目管理中心副總經(jīng)理。曾負(fù)責(zé)神州數(shù)碼項(xiàng)目的監(jiān)控，管理項(xiàng)目監(jiān)理，是執(zhí)行神州數(shù)碼IT服務(wù)項(xiàng)目管理流程的責(zé)任人，發(fā)表了項(xiàng)目管理相關(guān)論文10余篇，對(duì)知識(shí)管理和項(xiàng)目辦公室，戰(zhàn)略項(xiàng)目辦公室，改變組織文化等方面有資深經(jīng)驗(yàn)。目前主要負(fù)責(zé)神州數(shù)碼金融事業(yè)本部相關(guān)項(xiàng)目的管理工作。

趙巍點(diǎn)評(píng)：非常難能可貴，你意識(shí)到了如此多的問(wèn)題的原因，說(shuō)明你是一個(gè)非常注重總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和分析導(dǎo)致問(wèn)題的原因。總的感覺(jué)是你的項(xiàng)目缺少合適的資源，沒(méi)有很好的溝通。我這里主要談幾點(diǎn)感受：

1.如何解決資源不足的問(wèn)題：

過(guò)細(xì)的資源規(guī)劃。項(xiàng)目組人力資源的組織和應(yīng)用是項(xiàng)目成功非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，眾所周知，項(xiàng)目的基本單位就是人，沒(méi)有合適的人，就很難成功。因此項(xiàng)目的人力資源規(guī)劃在項(xiàng)目中就顯得非常重要。作為項(xiàng)目經(jīng)理，在項(xiàng)目初期制定項(xiàng)目計(jì)劃的時(shí)候，必須對(duì)項(xiàng)目有充分的認(rèn)識(shí)，項(xiàng)目有哪些工作，需要什么樣的資源，在項(xiàng)目的整個(gè)生命周期，資源是如何配置的，也就是說(shuō)要想在項(xiàng)目中能夠有效地使用人力資源，必須進(jìn)行“過(guò)細(xì)”資源計(jì)劃。對(duì)于一些高端的人力資源必須盡早鎖定。

利用公司領(lǐng)導(dǎo)的職位權(quán)力獲得資源。對(duì)于你認(rèn)為非常重要的項(xiàng)目，你可以把公司的某位高層領(lǐng)導(dǎo)作為項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組的組長(zhǎng)，通過(guò)他的“職位”權(quán)力來(lái)獲得你意想不到的資源。但是這種方式有時(shí)候要慎用。

通過(guò)交換獲得資源。大家都知道，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該具備溝通的能力、談判的能力，幾乎每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理都會(huì)認(rèn)為自己的項(xiàng)目非常緊張，需要更多的人來(lái)幫助工作。項(xiàng)目經(jīng)理通過(guò)“物-物”交換的方式，將自己項(xiàng)目組不需要而其他項(xiàng)目組需要的人員交換出去，把自己需要的資源交換近來(lái)。這種方式有時(shí)會(huì)起到意想不到的效果。

通過(guò)招聘獲得資源。提前預(yù)見(jiàn)到項(xiàng)目對(duì)資源的需要，提前提出資源需求，通過(guò)人力資源部獲得自己需要的資源。

2.如何改善溝通

溝通是項(xiàng)目和諧發(fā)展的基礎(chǔ)，項(xiàng)目干系人的管理很重要的內(nèi)容就是溝通管理。在神州數(shù)碼強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目組項(xiàng)目啟動(dòng)有啟動(dòng)會(huì)，每天早上有晨會(huì)，每周由周例會(huì)，每月有月例會(huì)，項(xiàng)目階段點(diǎn)要邀請(qǐng)項(xiàng)目組、客戶(hù)、相關(guān)部門(mén)召開(kāi)里程碑會(huì)議。會(huì)議不在時(shí)間，關(guān)鍵在效率。通過(guò)有效的會(huì)議管理和書(shū)面報(bào)告機(jī)制，讓大家的利益、目標(biāo)、語(yǔ)言趨同，以獲得共同的努力。

3.用開(kāi)放的思路來(lái)使用新人。

不要低估新人的力量，如果不使用新人，當(dāng)你還有新項(xiàng)目時(shí)，也許他還是新人，你還會(huì)感覺(jué)到資源不足。作為項(xiàng)目經(jīng)理，培養(yǎng)人才和完成交付同樣重要。

（三）項(xiàng)目管理者聯(lián)盟網(wǎng)友分析

分析1：一些見(jiàn)解 作者：陳躍武

本案例中說(shuō)到“只要出現(xiàn)問(wèn)題，總得找老總出面”，可以看出項(xiàng)目是可以等到領(lǐng)導(dǎo)的支持的?，F(xiàn)在項(xiàng)目也到了中期，而且也發(fā)現(xiàn)了存在的問(wèn)題，采取一些補(bǔ)救的措施還是來(lái)得及的。
從總體來(lái)說(shuō)，可以在老總的支持下組織一個(gè)臨時(shí)委員會(huì)（委員的成員至少要包括老總、項(xiàng)目經(jīng)理、本廠班組長(zhǎng)和部門(mén)經(jīng)理以及其他經(jīng)驗(yàn)豐富職位又比較高的人）來(lái)針對(duì)目前存在的問(wèn)題進(jìn)行分析討論，并最終達(dá)成共識(shí)。
項(xiàng)目不穩(wěn)固就需要找出根本的原因，是因?yàn)槔鎲?wèn)題還是關(guān)鍵技術(shù)問(wèn)題等。
新人的加入在很多大中項(xiàng)目的執(zhí)行過(guò)程中是很正常的，這就需要項(xiàng)目的文檔要規(guī)范化。
至于溝通，我想應(yīng)該是項(xiàng)目經(jīng)理沒(méi)有主動(dòng)與項(xiàng)目組成員進(jìn)行溝通或沒(méi)有去營(yíng)造一種溝通的環(huán)境，所以在這方面需要項(xiàng)目經(jīng)理加強(qiáng)溝通管理。

分析2：re： 作者：aoxiang

1、只要出現(xiàn)問(wèn)題，總得找老總出面：這看來(lái)是不正常的，這與管理學(xué)中的例外原則相悖，正如樓上所說(shuō)，建立一個(gè)臨時(shí)委員會(huì)或者支持委員會(huì)，吸收相關(guān)人員參與，當(dāng)然，這個(gè)組織的成員是老總授權(quán)的。
2、再讓新人參與進(jìn)來(lái)，很多問(wèn)題他都得從頭了解：這是必然的，這個(gè)一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)問(wèn)題，本身就是個(gè)臨時(shí)性的組織，成員的流動(dòng)是正常的，可以采取規(guī)范機(jī)制如溝通方式制度化等方式。
3、很到東西只是某個(gè)人知道：這好像很麻煩，這樣的情況下，知識(shí)集中于某個(gè)人身上，增加了對(duì)此人的依賴(lài)性，最好能讓成員互相協(xié)作，分清主輔。


分析3：需求控制怎么了 作者：WangWeiAn (NanJing DH ares_18@163。com)

在實(shí)施過(guò)程中，總圍繞著老外的意見(jiàn)轉(zhuǎn)；
這個(gè)是不正常的，可能在前期需求沒(méi)有搞清楚，或后期需求控制的不是很好；這個(gè)要做到在開(kāi)始時(shí)進(jìn)行需求評(píng)估、確認(rèn)，需求變更也要求評(píng)估、確認(rèn)、簽字什么的。

分析4：溝通 作者：yfhuang

要解決項(xiàng)目現(xiàn)在的問(wèn)題，可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行努力：
1。檢查與客戶(hù)交流的所有文檔，注意與項(xiàng)目成果有關(guān)的內(nèi)容
2。一定有確認(rèn)的，可實(shí)現(xiàn)的，可被驗(yàn)證的項(xiàng)目成果說(shuō)明文檔，如果沒(méi)有，那現(xiàn)在就的應(yīng)整理清晰
3。以項(xiàng)目結(jié)果說(shuō)明文檔為起點(diǎn)對(duì)已有的項(xiàng)目成果進(jìn)行核實(shí)，確認(rèn)
4。對(duì)未完成項(xiàng)目成果進(jìn)行計(jì)劃，讓老總及相關(guān)部門(mén)確認(rèn)，并得到他們的承諾；同時(shí)與客戶(hù)溝通，盡可能協(xié)調(diào)一致
5。定期核實(shí)項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顟B(tài)，并報(bào)告給相關(guān)人員（如客戶(hù)、老總、項(xiàng)目成員），同時(shí)聽(tīng)取他們的意見(jiàn)
6。以后每次對(duì)項(xiàng)目成果的變更，應(yīng)有相關(guān)的證據(jù)，確保每次變更得到客戶(hù)和相關(guān)部門(mén)的認(rèn)可。

分析5：如何組織運(yùn)用項(xiàng)目的人力資源? 作者：王海飛

第二個(gè)問(wèn)題：
在實(shí)施過(guò)程中，總圍繞著老外的意見(jiàn)轉(zhuǎn)；沒(méi)有很關(guān)注到本廠班組長(zhǎng)和部門(mén)經(jīng)理的建議，所以很難得到他們積極的支持。
答復(fù)：這應(yīng)該是項(xiàng)目經(jīng)理的問(wèn)題，首先，老外的東西或許有他的可取之處，但是既然應(yīng)用在中國(guó)，那就要符合國(guó)情，符合你們公司的實(shí)際情況，而這些卻是你們廠的班組長(zhǎng)和部門(mén)經(jīng)理所最熟悉的，他們也是項(xiàng)目干系人，他們的建議也是非常重要的。項(xiàng)目一開(kāi)始就盲目的“崇洋媚外”，勢(shì)必造成得不到本土人員支持的結(jié)果。針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，個(gè)人愚見(jiàn)是：a、通過(guò)強(qiáng)權(quán)下壓，迫使組長(zhǎng)和部門(mén)經(jīng)理提供支持。這雖然能夠馬上對(duì)現(xiàn)有情況有所改觀，但是屬于治標(biāo)不治本的方法，弄不好還會(huì)得罪人，需要有一定的人際技巧；b、改變思路，團(tuán)結(jié)本土人士、拉攏外國(guó)洋槍。但是這種方法不會(huì)起到立竿見(jiàn)影的效果，需要時(shí)間的驗(yàn)證。
第三個(gè)問(wèn)題：
項(xiàng)目組成員之間的交流也不夠，很到東西只是某個(gè)人知道，這樣就存在問(wèn)題：一是個(gè)人的思路總是很受限制，阻止了專(zhuān)家建議的進(jìn)入渠道，所以得出的方案很可能不是很合理；二是項(xiàng)目不是很穩(wěn)固，抗變化的能力不是很強(qiáng)。
答復(fù)：導(dǎo)致第一個(gè)問(wèn)題出現(xiàn)原因：溝通渠道不暢、團(tuán)隊(duì)建設(shè)沒(méi)有做好。首先，建立一個(gè)良好的溝通渠道和交流平臺(tái)，其次建立一些措施來(lái)保證渠道的暢通和平臺(tái)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)，我想這對(duì)知識(shí)共享應(yīng)該是有所幫助的；其次，改善隊(duì)內(nèi)環(huán)境，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。至于怎樣改善和加強(qiáng)，還要摟主自己想辦法了，因?yàn)闆](méi)有任何一種管理方法是對(duì)的或者錯(cuò)的，關(guān)鍵是看要在什么樣的環(huán)境下使用。對(duì)于第二個(gè)問(wèn)題，我想可能是由于項(xiàng)目的變更或者項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)引起的，因此lz應(yīng)該在這方面下些功夫。
第四個(gè)問(wèn)題：
現(xiàn)在，項(xiàng)目已將近做了一半，再讓新人參與進(jìn)來(lái)，很多問(wèn)題他都得從頭了解；所以現(xiàn)在出現(xiàn)了很被動(dòng)的局面，項(xiàng)目在蹣跚中行進(jìn)；只要出現(xiàn)問(wèn)題，總得找老總出面。
答復(fù)：一個(gè)項(xiàng)目讓新人參與進(jìn)來(lái)是很正常的事情，只要做好文檔管理和人員的交接工作，這不應(yīng)該是個(gè)問(wèn)題。另外，我覺(jué)得LZ千萬(wàn)不要經(jīng)常找老總出面，這對(duì)人對(duì)己都是不利的，除非萬(wàn)不得已的情況下。


分析6：項(xiàng)目一開(kāi)始，人為的風(fēng)險(xiǎn)因素就已經(jīng)很明顯了 作者：duanlj

照你所說(shuō)：
1、項(xiàng)目組中沒(méi)有對(duì)行業(yè)或者項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)豐富的人，這樣你要過(guò)河，你想摸石頭，也不知道該怎么摸……這兩個(gè)至少的要一個(gè)。
2、如果對(duì)客戶(hù)的需求或者行業(yè)不熟悉，就不能對(duì)客戶(hù)進(jìn)行有效的引導(dǎo)，這也是1所造成的……我做第一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候就是完全被客戶(hù)牽了鼻子，做了很多合同之外的東西（但是公司卻并不認(rèn)為不值得，因?yàn)槲覀兊谋憩F(xiàn)贏得了后來(lái)的很多項(xiàng)目）。
3、交流是必須的，思維受限的問(wèn)題經(jīng)常會(huì)碰到，一個(gè)項(xiàng)目組除了項(xiàng)目經(jīng)理全盤(pán)把握外，需要專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)解決技術(shù)問(wèn)題的和協(xié)助跟蹤業(yè)務(wù)的人。
4、我覺(jué)得這個(gè)不是問(wèn)題，項(xiàng)目中人員變化是常有的，項(xiàng)目之間人員調(diào)動(dòng)、人員流動(dòng)等，只要保持主力部隊(duì)就成……新進(jìn)來(lái)的人從淺入深就OK，必要時(shí)讓原有成員協(xié)助。這個(gè)有親身經(jīng)歷過(guò)，基本不會(huì)造成很大的影響。

分析7：需要有公司級(jí)的流程規(guī)范來(lái)保證 作者：秋陽(yáng)

針對(duì)樓主總結(jié)的幾點(diǎn)失誤，個(gè)人的一點(diǎn)見(jiàn)解:
1）在項(xiàng)目組成立時(shí)，沒(méi)有包含一些經(jīng)驗(yàn)豐富職位又比較高的人；
回復(fù):項(xiàng)目組沒(méi)有這樣的人是很可能，但是在公司級(jí)應(yīng)該有一個(gè)常設(shè)的技術(shù)委員會(huì)之類(lèi)的組織，統(tǒng)一解決公司范圍遇到的技術(shù)問(wèn)題。在關(guān)鍵的地方組織同行評(píng)審等來(lái)確定方案是否可行。
3）項(xiàng)目組成員之間的交流也不夠，很到東西只是某個(gè)人知道，
答復(fù)：我覺(jué)得這個(gè)問(wèn)題就是項(xiàng)目經(jīng)理的失誤，根據(jù)我在實(shí)際中的經(jīng)驗(yàn)，從項(xiàng)目一開(kāi)始就讓大家一起來(lái)討論是一個(gè)較好的解決方法。任何一塊技術(shù)難點(diǎn)都要做好備份，至少讓一個(gè)人為主，另一個(gè)輔助。關(guān)于個(gè)人意見(jiàn)不夠全面的問(wèn)題，在我們公司在開(kāi)發(fā)過(guò)程中會(huì)有多次同行評(píng)審，在評(píng)審會(huì)上會(huì)許有類(lèi)似經(jīng)驗(yàn)的人過(guò)來(lái)參加。這個(gè)過(guò)程通過(guò)公司ISO質(zhì)量體系及CMMI流程規(guī)定來(lái)保證。
4）現(xiàn)在，項(xiàng)目已將近做了一半，再讓新人參與進(jìn)來(lái)，很多問(wèn)題他都得從頭了解；所以現(xiàn)在出現(xiàn)了很被動(dòng)的局面，項(xiàng)目在蹣跚中行進(jìn)；只要出現(xiàn)問(wèn)題，總得找老總出面。
答復(fù)：新人參加是不可避免，很多項(xiàng)目都不是一開(kāi)始就能組織足夠的人力資源，需要陸續(xù)補(bǔ)充，怎么處理就要靠項(xiàng)目經(jīng)理合理安排人員了。遇到到問(wèn)題經(jīng)常找老總是不可取的，當(dāng)然實(shí)在沒(méi)有辦法的情況下，你也要先想好處理方案再去找領(lǐng)導(dǎo)。

分析8：如何組織運(yùn)用項(xiàng)目的人力資源 作者：陶德鵬

針對(duì)你的四個(gè)問(wèn)題我做如下描述
1） 在項(xiàng)目組成立時(shí)，沒(méi)有包含一些經(jīng)驗(yàn)豐富職位又比較高的人；
這個(gè)現(xiàn)象比較普遍，主要是項(xiàng)目經(jīng)理如何去爭(zhēng)取資源，主要是領(lǐng)導(dǎo)的資源，讓領(lǐng)導(dǎo)支持你。
2） 在實(shí)施過(guò)程中，總圍繞著老外的意見(jiàn)轉(zhuǎn)；沒(méi)有很關(guān)注到本廠班組長(zhǎng)和部門(mén)經(jīng)理的建議，所以很難得到他們積極的支持。
項(xiàng)目的本土化的過(guò)程，必須得到我們自己的意見(jiàn)，我們有經(jīng)驗(yàn)嘛，也就是必須關(guān)注我們有經(jīng)驗(yàn)人的意見(jiàn)和建議，多和他們溝通
3） 項(xiàng)目組成員之間的交流也不夠，很到東西只是某個(gè)人知道，這樣就存在問(wèn)題：一是個(gè)人的思路總是很受限制，阻止了專(zhuān)家建議的進(jìn)入渠道，所以得出的方案很可能不是很合理；二是項(xiàng)目不是很穩(wěn)固，抗變化的能力不是很強(qiáng)
這個(gè)問(wèn)題是項(xiàng)目經(jīng)理的問(wèn)題，項(xiàng)目經(jīng)理要和團(tuán)隊(duì)的成員多溝通，使每個(gè)隊(duì)員周知道大家工作的狀態(tài)(個(gè)人能力\工作進(jìn)展\個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)\個(gè)人的意見(jiàn))
4）現(xiàn)在，項(xiàng)目已將近做了一半，再讓新人參與進(jìn)來(lái)，很多問(wèn)題他都得從頭了解；所以現(xiàn)在出現(xiàn)了很被動(dòng)的局面，項(xiàng)目在蹣跚中行進(jìn)；只要出現(xiàn)問(wèn)題，總得找老總出面
項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中進(jìn)入新人是很常見(jiàn)的，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)，是他們知道自己要做什么，和了解項(xiàng)目(加班加點(diǎn)地培訓(xùn))，出現(xiàn)問(wèn)題是難免地，看項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利有多大了，不要總是找領(lǐng)導(dǎo)幫忙。

分析9：如何組織運(yùn)用項(xiàng)目的人力資源 作者：楊延春

1） 在項(xiàng)目組成立時(shí)，沒(méi)有包含一些經(jīng)驗(yàn)豐富職位又比較高的人；
答：人員利用的問(wèn)題，我想你的意思是如果有職位高的人的話(huà)，項(xiàng)目的一些進(jìn)展就會(huì)更快了，但是我還是覺(jué)得經(jīng)驗(yàn)豐富會(huì)比較重要。而對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，不應(yīng)該有太多經(jīng)驗(yàn)不豐富的人員的存在。本人感覺(jué)最好是1：1分配，這樣節(jié)約了成本，而且如果那些新進(jìn)來(lái)的沒(méi)經(jīng)驗(yàn)的人能每人有個(gè)老師學(xué)習(xí)起來(lái)也比較快
2） 在實(shí)施過(guò)程中，總圍繞著老外的意見(jiàn)轉(zhuǎn)；沒(méi)有很關(guān)注到本廠班組長(zhǎng)和部門(mén)經(jīng)理的建議，
答：這樣有點(diǎn)象中國(guó)革命剛開(kāi)始的那段時(shí)間，但是這樣不好，一定要走合適自己的路線(xiàn)
所以很難得到他們積極的支持。
3） 項(xiàng)目組成員之間的交流也不夠，很到東西只是某個(gè)人知道，這樣就存在問(wèn)題：一是個(gè)人的思路總是很受限制，阻止了專(zhuān)家建議的進(jìn)入渠道，所以得出的方案很可能不是很合理；二是項(xiàng)目不是很穩(wěn)固，抗變化的能力不是很強(qiáng)。
答：這有很多種解釋?zhuān)瑱C(jī)密信息的保護(hù)，但是一些問(wèn)題還是拿出來(lái)大家討論的好，這就要看項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)這個(gè)度的把握了
4）現(xiàn)在，項(xiàng)目已將近做了一半，再讓新人參與進(jìn)來(lái)，很多問(wèn)題他都得從頭了解；所以現(xiàn)在出現(xiàn)了很被動(dòng)的局面，項(xiàng)目在蹣跚中行進(jìn)；只要出現(xiàn)問(wèn)題，總得找老總出面。
答：有新人進(jìn)來(lái)是很正常的，如果出現(xiàn)被動(dòng)的局面那證明你們的人員調(diào)配不夠合理，新陳代謝平衡的問(wèn)題

分析10：如何組織運(yùn)用項(xiàng)目的人力資源 作者：余文華

個(gè)人認(rèn)為，人是事業(yè)成敗的關(guān)鍵，注重選人用人，才是項(xiàng)目成敗的根本。提幾點(diǎn)淺見(jiàn)：
1、仔細(xì)分析項(xiàng)目中各項(xiàng)工作的繁簡(jiǎn)輕重，工作內(nèi)容；
2、根據(jù)分析結(jié)果嚴(yán)格確立人選；
3、確立人員后建立項(xiàng)目管理制度及崗位職務(wù)、職權(quán)、職責(zé)；
4、按規(guī)范做事。

【?發(fā)表評(píng)論?0條?】