曾經(jīng)發(fā)表了一篇文章談到“我國(guó)軟件工業(yè)的冤枉路”，內(nèi)容主要說(shuō)明我國(guó)軟件工程人員對(duì)需求的誤解，導(dǎo)致軟件行業(yè)未能有效把握客戶的“需求”，使我國(guó)的軟件缺乏創(chuàng)新。不期然聯(lián)想到目前IT項(xiàng)目管理的應(yīng)用也因?yàn)橐恍╁e(cuò)誤的觀點(diǎn)讓項(xiàng)目管理在IT企業(yè)中走上另一段冤枉路。
過(guò)去數(shù)年，項(xiàng)目管理在科技企業(yè)中漸漸被重視，企業(yè)希望利用項(xiàng)目管理的理念來(lái)強(qiáng)化項(xiàng)目的交付質(zhì)量，最起碼也希望項(xiàng)目可以如期完成交付，降低企業(yè)的交付成本，提升利潤(rùn)。所以很多從業(yè)人員誤以為只要考取了一個(gè)專(zhuān)業(yè)資格，便可以成為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，有效執(zhí)行項(xiàng)目管理的工作。

知識(shí)與體系的分別

要知道PMI的考試內(nèi)容環(huán)繞著項(xiàng)目管理知識(shí)（PMBOK）的范圍，PMBOK不是一套體系（Methodology），它提供的是項(xiàng)目管理知識(shí)，但把Body of Knowledge 翻譯成為“知識(shí)體系”，讓我們誤會(huì)只要完成有關(guān)知識(shí)的學(xué)習(xí)，便可以系統(tǒng)地直接實(shí)施。但往往在實(shí)際應(yīng)用這些知識(shí)的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)無(wú)從入手。
“知識(shí)”讓我們知道“該做什么”（What），而“體系”告訴我們“如何去做”（How）。缺乏一個(gè)體系，所有的知識(shí)只是理論，這也是為什么國(guó)內(nèi)的一些項(xiàng)目經(jīng)理感嘆不知如何把學(xué)習(xí)到的理論應(yīng)用到實(shí)踐中的主要原因。
為什么一些基建項(xiàng)目，如蓋房子，修路，建水壩等項(xiàng)目能夠有效地利用項(xiàng)目管理知識(shí)呢？那是因?yàn)檫@些項(xiàng)目的管理機(jī)制和實(shí)施流程比較成熟。項(xiàng)目在設(shè)計(jì)階段已經(jīng)把建設(shè)的方法（Construction Processes）有效地融合到項(xiàng)目交付的流程和機(jī)制（體系）中了。
科技項(xiàng)目所需的時(shí)間往往比較短，范圍變動(dòng)也比較大，加上沒(méi)有一個(gè)實(shí)施的流程和管理機(jī)制，所以科技項(xiàng)目往往未能有效地把項(xiàng)目管理知識(shí)應(yīng)用到實(shí)際的過(guò)程中。

管理體系

一些比較成熟的管理體系包括歐洲國(guó)家政府部門(mén)及其企業(yè)所選擇的Prince2 （PRojects IN Controlled Environments 第二版），美國(guó)MacDonnell Douglas 公司的STRADIS (Structured Analysis and Design of Information Systems), Ernst & Young 咨詢集團(tuán)的Navigator，或者是Agile的Method123等都是一些常用的體系。
有了一套管理體系，才能夠發(fā)揮知識(shí)的應(yīng)用。歐美國(guó)家的企業(yè)大部分有本身的體系，按企業(yè)本身的項(xiàng)目特色及業(yè)務(wù)方向建立的管理流程和機(jī)制，讓企業(yè)的項(xiàng)目能夠按照這個(gè)體系實(shí)施。
要能有效地應(yīng)用項(xiàng)目管理的知識(shí)，企業(yè)必須建立本身的管理體系。這是我們國(guó)內(nèi)企業(yè)所最缺乏的。

其他項(xiàng)目管理誤區(qū)

任何項(xiàng)目經(jīng)理在學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理知識(shí)的過(guò)程中都明白“Project Sponsor ”（翻譯為“項(xiàng)目發(fā)起人”）及“Stakeholder”（翻譯為“項(xiàng)目干系人”）的重要性。但從我過(guò)去二十多年的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)中對(duì)這兩者的認(rèn)識(shí)和在項(xiàng)目過(guò)程中需要建立的焦點(diǎn)，讓我感覺(jué)到一個(gè)項(xiàng)目管理應(yīng)用的重大誤區(qū)。

1.項(xiàng)目贊助人與發(fā)起人
所謂“Sponsor”，直接翻譯應(yīng)該是“贊助人”，但如何會(huì)變成“發(fā)起人”（Initiator）呢？假設(shè)A君有一個(gè)商業(yè)計(jì)劃，可以讓A君賺大錢(qián)，但因?yàn)槿狈Y金，所以到處找尋投資者，最后B君對(duì)這計(jì)劃感覺(jué)有興趣，愿意投資A君的商業(yè)計(jì)劃，讓A君這個(gè)“發(fā)起人”可以進(jìn)行有關(guān)的計(jì)劃，把計(jì)劃變成事實(shí)。
這里談到的是兩個(gè)人，A君是項(xiàng)目“發(fā)起人”，而B(niǎo)君是項(xiàng)目“贊助人”，A君的計(jì)劃能夠成為項(xiàng)目，完全是靠B君的投資才能夠立項(xiàng)。但如何在項(xiàng)目管理的翻譯中把B君翻譯成為A君呢？惟一的解釋便是這個(gè)負(fù)責(zé)翻譯的“外人”在翻譯的時(shí)候，由于對(duì)項(xiàng)目管理缺乏認(rèn)識(shí)，錯(cuò)把“馮京”做“馬涼”了。
回想1997年被調(diào)派回國(guó)負(fù)責(zé)當(dāng)時(shí)原郵電部的“綠卡工程”（即現(xiàn)郵政儲(chǔ)蓄系統(tǒng)）建設(shè)的時(shí)候，當(dāng)時(shí)有三家供應(yīng)商負(fù)責(zé)提供全國(guó)各省的系統(tǒng)安裝，這個(gè)項(xiàng)目的資金安排是原郵電部負(fù)責(zé)支付各項(xiàng)目的大部分資金，各省及市單位負(fù)責(zé)支付當(dāng)?shù)叵到y(tǒng)的小部分資金。當(dāng)時(shí)很多地區(qū)的項(xiàng)目在建設(shè)完成后都需要進(jìn)行變動(dòng)及返工，經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)的試運(yùn)行期才能夠完成驗(yàn)收過(guò)程。只有我們一家是當(dāng)時(shí)最快得到驗(yàn)收文檔的供應(yīng)商，因?yàn)槲覀冊(cè)诟鞯貓?zhí)行項(xiàng)目的時(shí)候，嚴(yán)格執(zhí)行部的要求，對(duì)地方單位所提出的功能變動(dòng)采取嚴(yán)格的范圍變動(dòng)管理方法，任何變動(dòng)必須得到部的同意才進(jìn)行變動(dòng)，所以我們的交付比較順利。當(dāng)然，在過(guò)程中我們不像其他供應(yīng)商一樣按照地方的需求增加或修改系統(tǒng)架構(gòu)，雖然常會(huì)與地方的官員發(fā)生爭(zhēng)議，但多能夠通過(guò)協(xié)調(diào)解決。我們能夠比其他供應(yīng)商更順利地完成驗(yàn)收過(guò)程是因?yàn)槲覀兡軌蛎鞔_理解部是負(fù)責(zé)大部分資金的單位，他們的意見(jiàn)才是最重要的，部是整個(gè)項(xiàng)目的主要“贊助人”，而其他供應(yīng)商均未能有效把握“Sponsor”的定義，讓項(xiàng)目延誤了多月才能夠完成。
當(dāng)項(xiàng)目發(fā)起人建議項(xiàng)目的概念時(shí)，往往在經(jīng)過(guò)可行性研究后對(duì)項(xiàng)目的范圍及功能會(huì)有很多不一樣的地方，不管是實(shí)際應(yīng)用需求或資金問(wèn)題，發(fā)起人的概念可能在項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)只保留下一部分的概念，只有負(fù)責(zé)項(xiàng)目費(fèi)用的人才知道他投資這個(gè)項(xiàng)目的最終目標(biāo)。如果按照項(xiàng)目發(fā)起人的要求執(zhí)行項(xiàng)目，不一定能夠得到投資者的認(rèn)同，讓項(xiàng)目走上冤枉路。
由此可以看到，當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中，往往項(xiàng)目發(fā)起人并不是項(xiàng)目贊助人，當(dāng)然也有可能兩者是同一個(gè)人，但明確體會(huì)“贊助人”及“發(fā)起人”的差異，讓我們能夠把握項(xiàng)目的焦點(diǎn)，降低項(xiàng)目延誤的風(fēng)險(xiǎn)，減少交付時(shí)進(jìn)行修改及返工的機(jī)會(huì)，降低項(xiàng)目的成本。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)“Sponsor”（贊助人）及“Initiator”（發(fā)起人）的理解對(duì)項(xiàng)目能否如期完成有著重大的影響。

2.賭注
“Stake”的直接翻譯是“籌碼”或“賭注”，所以“Stakeholder”可以直接翻譯成為“拿著籌碼的人”。但中文翻譯為“項(xiàng)目干系人”，這更讓人感覺(jué)莫名其妙。
什么才算是“拿著籌碼的人”呢？那就是在賭局完的時(shí)候（即系統(tǒng)開(kāi)始運(yùn)行的時(shí)候），最終是“輸”還是“贏”是看這個(gè)人在過(guò)程中投注的決定。在系統(tǒng)建設(shè)的過(guò)程中，是那個(gè)人“初步”決定哪些功能需要增加，哪些功能可以減少，明確理解系統(tǒng)在運(yùn)行時(shí)能否提升部門(mén)的能力和效率，這個(gè)人便是系統(tǒng)應(yīng)用部門(mén)的主管。這個(gè)主管及他的屬下是系統(tǒng)使用者（User），是項(xiàng)目干系人，但只有這個(gè)部門(mén)的主管才是Stakeholder。
我說(shuō)那個(gè)“‘初步’決定哪些功能需要增加，哪些功能可以減少”的人，是因?yàn)樽鲎罱K決定的不是這個(gè)Stakeholder，而是項(xiàng)目的Sponsor。Stakeholder有可能是項(xiàng)目發(fā)起人，但也可能不是。他需要說(shuō)服贊助人對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行投資，讓系統(tǒng)提供他所需要的功能來(lái)完成他的部門(mén)的工作。所以在項(xiàng)目過(guò)程中我們需要Stakeholder對(duì)項(xiàng)目的認(rèn)同。一些中小型項(xiàng)目可能有數(shù)十個(gè)使用者，但可能只有一個(gè)Stakeholder，一些大型的項(xiàng)目可能有數(shù)萬(wàn)名使用者，但可能只有二三十個(gè)Stakeholders。我們的焦點(diǎn)錯(cuò)了，項(xiàng)目便會(huì)失敗。
當(dāng)我們?cè)?003年負(fù)責(zé)實(shí)施澳門(mén)政府一個(gè)信息平臺(tái)的建設(shè)項(xiàng)目時(shí)，我們面對(duì)的是數(shù)萬(wàn)名政府公務(wù)員，這數(shù)萬(wàn)名公務(wù)員都會(huì)因?yàn)檫@個(gè)信息平臺(tái)的建設(shè)使他們的應(yīng)用受到影響。如果我們需要這數(shù)萬(wàn)名“項(xiàng)目干系人”認(rèn)同我們的設(shè)計(jì)，那么這個(gè)項(xiàng)目便沒(méi)有辦法如期完成。所以這個(gè)項(xiàng)目的Stakeholders只是部門(mén)的主管級(jí)人員（視系統(tǒng)本身的應(yīng)用范圍，一些供應(yīng)數(shù)個(gè)部門(mén)使用的大型系統(tǒng)的Stakeholders是部長(zhǎng)，一些只提供一個(gè)署或處應(yīng)用的小型系統(tǒng)的Stakeholders是署長(zhǎng)或處長(zhǎng)），整個(gè)項(xiàng)目的Stakeholders只有二十來(lái)人。我們只需要說(shuō)服這些主管，讓他們認(rèn)同整個(gè)信息平臺(tái)的設(shè)計(jì)便可以實(shí)施，而不是要說(shuō)服數(shù)萬(wàn)個(gè)項(xiàng)目干系人的公務(wù)員去認(rèn)同我們的設(shè)計(jì)方案。

MBO與MBE

項(xiàng)目管理本身的意義是MBA課程的Management By Objectives (MBO)與Management by Exception (MBE)的混合體。MBO在項(xiàng)目管理中是范圍管理，成本管理，質(zhì)量管理，溝通管理，采購(gòu)管理和時(shí)間管理。MBE在項(xiàng)目管理中是進(jìn)度管理，范圍變動(dòng)管理，爭(zhēng)議管理和風(fēng)險(xiǎn)管理。如何適當(dāng)應(yīng)用這些知識(shí)，那便需要企業(yè)本身提供一套體系，或者需要項(xiàng)目經(jīng)理本身為企業(yè)建立一套體系，同時(shí)改正翻譯的錯(cuò)誤。只有這樣才能夠推動(dòng)我國(guó)的項(xiàng)目管理應(yīng)用。

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