隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，IT行業(yè)是目前項目管理應(yīng)用最為廣泛的領(lǐng)域之一。與一般項目相比，IT項目具有明顯的特殊性，充分了解并認(rèn)識IT項目的特點以及項目管理過程中常見的一些問題，是IT項目成功的關(guān)鍵。

1.IT項目特點
（1）時間緊迫性。
任何項目都有周期限制，但是IT行業(yè)的特點決定了其在這方面有更加嚴(yán)格的要求。IT項目的緊迫性決定了項目的歷時有限，具有明確的起點或終點，當(dāng)達到了目標(biāo)或目標(biāo)被迫終止時，項目即結(jié)束。隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，IT項目的生命周期越來越短，時間甚至成為項目成功的決定性因素，因為市場時機稍縱即逝，如果項目的實施階段耗時過長，市場將被競爭對手搶走。因此，作為IT經(jīng)理在開始一個項目之前，就必須明確項目的時間約束，甚至具體到每一個任務(wù)都必須明確時間要求。
（2）項目獨特性。
按照項目定義可知，每一個項目都是惟一的，世界上沒有完全一樣的兩個項目。但是這一特性在IT領(lǐng)域表現(xiàn)得更為突出，IT項目不僅向客戶提供產(chǎn)品，更重要的是根據(jù)客戶的要求提供不同的解決方案。即使有現(xiàn)成的解決方案，也需要根據(jù)客戶的特殊要求進行一定的客戶化工作。因此，IT項目經(jīng)理必須在項目開始前通過合同（或等同文件）明確地描述或定義最終的產(chǎn)品是什么。如果剛開始對項目的目標(biāo)沒能定義清楚，或未達成一致，則最終交付產(chǎn)品或服務(wù)時將很容易發(fā)生糾紛，造成不必要的商務(wù)和名譽損失。在IT項目中，即便是定義清楚了項目的目標(biāo)，客戶仍然會經(jīng)常調(diào)整實現(xiàn)指標(biāo)，這就使得項目變得很難控制，因此這就需要項目組與客戶單位有良好的溝通渠道，否則變更是無止境的。
（3）不確定性。
IT項目的不確定性是指項目不可能完全在規(guī)定的時間內(nèi)、按規(guī)定的預(yù)算由規(guī)定的人員完成。因為項目計劃和預(yù)算本質(zhì)上是一種預(yù)測，在執(zhí)行過程中與實際情況定會有差異。另外，在執(zhí)行過程中還會遇到各種始料未及的“風(fēng)險”，使得項目不能按原有的計劃來運行。因此，在IT項目實施過程中既要制定切實可行的計劃，又不能過度計劃。過度計劃就是將項目中非常微小的事情都考慮清楚才動手實施，制定“詳細的計劃”的目的是試圖精確地預(yù)測未來，但這有時也是不切實際的，在執(zhí)行過程中經(jīng)常會出現(xiàn)計劃難以與實際一致，而不得不頻繁地進行計劃調(diào)整。因此，在IT項目執(zhí)行過程中仍會碰到各種各樣意想不到的問題，且往往沒有現(xiàn)成的處理方法，這就需要項目經(jīng)理掌握必要的工具方法，掌握整體過程和關(guān)鍵要素，靈活面對，妥善解決。

2.IT項目管理過程中的常見問題
正是由于IT項目的上述特點，導(dǎo)致在項目執(zhí)行過程中經(jīng)常出現(xiàn)如下一些問題。
（1）項目管理意識。
在IT項目管理過程中，不能真正區(qū)分項目實施和項目管理的工作任務(wù)，是目前存在的普遍問題?？筛爬椤皼]事做”和“沒人做”并存的現(xiàn)象，這往往由開發(fā)骨干兼任項目經(jīng)理所致。一方面，如果設(shè)立專職的項目經(jīng)理，專做項目管理而不做任何分析、設(shè)計、編碼、測試等具體的技術(shù)實施工作，就會感覺“沒事做”，或是在打雜。另一方面，由于主要或全部精力均忙于具體技術(shù)工作，不可避免地疏于顧及各種項目管理任務(wù)（如：項目分析/評估、項目計劃的制定/檢查/調(diào)整、上下左右的溝通、專業(yè)資源調(diào)配、項目組織調(diào)整、項目財務(wù)控制、風(fēng)險分析/對策等），項目管理的事情“沒人做”，導(dǎo)致項目控制的問題“積勞成疾”，后悔莫及。
這種現(xiàn)象在我國的IT項目中普遍存在，對于中小型項目，管理任務(wù)可能不飽和，有條件的項目經(jīng)理可以兼任項目技術(shù)主管或業(yè)務(wù)咨詢，但關(guān)鍵在于要有將項目管理工作區(qū)分出來的意識和責(zé)任感。
（2）項目成本基礎(chǔ)。
項目管理的精髓是必須在質(zhì)量/性能、成本和進度之間取得平衡。而目前我國IT項目中，普遍沒有建立專業(yè)工程師的成本結(jié)構(gòu)及運用控制體制，因而無法確立和實現(xiàn)項目成本的指標(biāo)、考核和控制，導(dǎo)致IT企業(yè)與項目經(jīng)理之間責(zé)任不清。項目經(jīng)理可以不計成本地申請資源，“韓信點兵，多多益善”，而公司處于兩難，答應(yīng)則可能投入太大，拒絕則必須承擔(dān)項目失敗的責(zé)任。
（3）項目管理制度。
規(guī)范化而且切實可行的項目管理制度，必須因企業(yè)、因項目而異。一般而言，應(yīng)是項目管理原理、企業(yè)/行業(yè)特點和項目規(guī)模/性質(zhì)、企業(yè)開發(fā)文化/素質(zhì)等各種因素綜合的產(chǎn)物。產(chǎn)生的過程應(yīng)是，由具一定的理論素養(yǎng)、豐富的規(guī)范化項目實施經(jīng)驗和總結(jié)能力的資深項目管理專家，結(jié)合企業(yè)的具體情況，有針對性地制定，并經(jīng)培訓(xùn)、試行、調(diào)整予以落實貫徹。
而目前我國的普遍情況，或者是企業(yè)無項目管理制度，僅憑個人經(jīng)驗實施項目管理；或者是書生制度，照搬教條，紙上談兵，束之高閣。其結(jié)果是，不僅實際的項目管理無所依循，而且也使項目監(jiān)管層難以落實項目的間接監(jiān)控和支持。
（4）專業(yè)服務(wù)組織。
國際上IT項目的開發(fā)服務(wù)組織，基本上分為產(chǎn)品研發(fā)和專業(yè)服務(wù)兩類。我國由于市場成熟度低等原因，多以直接面向客戶需求的項目型開發(fā)為主，屬專業(yè)服務(wù)型的技術(shù)組織結(jié)構(gòu)。但目前我國的專業(yè)服務(wù)與國際差距很大，主要表現(xiàn)在一是公司策略上將項目實施部門定位為配合系統(tǒng)產(chǎn)品銷售的成本中心，而未能作為一個獨立核算的業(yè)務(wù)單元或業(yè)務(wù)方向；二是基本采取層次性的業(yè)務(wù)管理性組織結(jié)構(gòu)，而缺乏業(yè)務(wù)管理和專業(yè)管理（諸如運營經(jīng)理、資源調(diào)配、資源開發(fā)、行政助理、項目會計、項目質(zhì)量監(jiān)控等）的分工合作的矩陣結(jié)構(gòu)；三是缺乏縱向?qū)I(yè)深度的設(shè)計和結(jié)構(gòu)。
專業(yè)服務(wù)組織結(jié)構(gòu)的差距，使專業(yè)服務(wù)部門市場定位模糊，發(fā)展方向迷茫。平時不利于專業(yè)隊伍建設(shè)，不能持續(xù)有效地發(fā)展和提高技術(shù)隊伍的專業(yè)素養(yǎng)；售前活動中，不利于程序化地組織售前支持及控制售前風(fēng)險；項目實施中，不利于合理及時地調(diào)配項目資源，不能將運營監(jiān)管和項目監(jiān)管有機結(jié)合，以確保項目監(jiān)控狀態(tài)。
（5）項目計劃。
項目計劃是項目經(jīng)理實施項目管理控制的基礎(chǔ)。我國在制定項目計劃方面存在的主要問題有：一是項目計劃的制定不夠嚴(yán)謹(jǐn)，隨意性大，可操作性差，因而實施中無法遵循，如項目計劃過于粗略，落實Breakdown（“粒度”）不足；沒有做到任務(wù)、進度、資源三落實。二是缺乏貫穿項目全程的詳細項目計劃，甚至采取每周制定下周工作計劃的逐周項目計劃方式，其實質(zhì)是“項目失控合法化”。三是項目進度的檢查（與進度計劃比對）和控制不足，不能維護項目計劃的嚴(yán)肅性。
項目計劃的Breakdown或曰“粒度”，是一個需要小心把握平衡的問題。越細則控制力度越大，但項目管理的成本越高；反之亦然。以國內(nèi)IT項目目前狀況來看，一般3個月以下的項目，應(yīng)細到人天，至少2～3人天，半年以上的項目，至少應(yīng)到人周。
如果項目經(jīng)理對于項目專業(yè)領(lǐng)域不夠熟悉，則項目計劃主要應(yīng)由項目技術(shù)主管和Teamleader（團隊領(lǐng)導(dǎo)者）具體起草，因為他們最熟悉工作內(nèi)容和具體資源的適應(yīng)性，項目經(jīng)理做溝通、調(diào)整、平衡、確認(rèn)，并負最后之責(zé)。
（6）項目風(fēng)險意識。
項目風(fēng)險意識就是失敗意識。每當(dāng)我們啟動一個項目的時候，我們往往憧憬項目投產(chǎn)之日的成功，但是否想過精疲力竭后失敗的沮喪？做項目不比賣產(chǎn)品，產(chǎn)品賣出就是成功，項目投產(chǎn)才算成功；產(chǎn)品是靜態(tài)的，項目是動態(tài)的；產(chǎn)品質(zhì)量有問題可以包換、保修，項目一旦失敗，時間不能倒流，客戶損失的可能就是市場競爭優(yōu)勢和機遇。風(fēng)險意識，就是對這種結(jié)局的可能性的警惕。如此，我們就會小心謹(jǐn)慎地處理許多項目業(yè)務(wù)需求、技術(shù)方案和組織管理的問題。
目前我國市場競爭的激烈和市場的成熟度不足，導(dǎo)致應(yīng)用開發(fā)項目的惡性競爭風(fēng)險?？蛻粝Ｍ锩纼r廉但同時加需求、壓價格、壓進度；廠商惟恐出局而拍胸脯、打包票。忽視必要的科學(xué)的可行性分析和評估，簽訂不可能完成的服務(wù)合同，項目尚未啟動，已經(jīng)注定了其中的高風(fēng)險。事實上，這種風(fēng)險是雙方的，廠商可能是經(jīng)濟和信譽上的損失，客戶也可能是經(jīng)濟和業(yè)務(wù)發(fā)展上的損失。
（7）業(yè)務(wù)參與意識。
客戶購買IT系統(tǒng)的目的是為了更好地發(fā)展自己的業(yè)務(wù)。應(yīng)用軟件將通用計算機變成了專用的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，因此應(yīng)用軟件中滲透著業(yè)務(wù)制度、策略，成為應(yīng)用軟件甚至是IT系統(tǒng)的靈魂。因此，國際上成功的案例是業(yè)務(wù)部門貫穿始終地參與，作為確保項目成功的底線之一。遺憾的是，在我國我們經(jīng)常會看見技術(shù)人員“獨立”地開發(fā)“創(chuàng)新”性的系統(tǒng)，究其原因，往往有：認(rèn)為應(yīng)用開發(fā)是IT的事情；認(rèn)為業(yè)務(wù)人員的認(rèn)識囿于手工或現(xiàn)行方式; 業(yè)務(wù)人員工作太忙，無暇參與項目；嫌業(yè)務(wù)人員要求太多、太羅嗦，以致頻繁變更需求。盡管這些原因不無道理，但歸根結(jié)底，應(yīng)用項目是來自于業(yè)務(wù)部門的需求，最終供業(yè)務(wù)部門使用。業(yè)務(wù)參與不足，既可能產(chǎn)生業(yè)務(wù)偏差的隱患，也可能因業(yè)務(wù)人員不理解、不認(rèn)可而夭折。

3.針對上述項目管理中的問題，IT項目經(jīng)理應(yīng)該如何做
良好的計劃是成功的一半，另外一半就是按照計劃去執(zhí)行。對項目計劃的執(zhí)行決定了項目的成敗。項目計劃制定完成并取得關(guān)鍵項目關(guān)系人的認(rèn)可之后，項目經(jīng)理要帶領(lǐng)項目團隊一絲不茍地執(zhí)行計劃，并根據(jù)實際情況對計劃進行適當(dāng)調(diào)整，保證項目之旅達到預(yù)期的終點。那么，項目經(jīng)理在項目實施過程中具體應(yīng)該做什么、怎么做呢？是不時地拿出項目計劃對項目成員的工作指指點點、挑挑揀揀嗎？如果你對項目團隊成員缺乏信任、對項目成功缺乏成功信心的話，你當(dāng)然可以這樣做。但專業(yè)的項目經(jīng)理則需要清晰地了解他的職責(zé)和任務(wù)：識別項目環(huán)境變化，做出調(diào)整措施；有效地跟蹤項目進展；積極應(yīng)對風(fēng)險問題；管理團隊。
項目計劃實施的客觀環(huán)境隨時都在變化，項目計劃要對項目實施有切實的指導(dǎo)作用。及時識別項目環(huán)境的變化，迅速做出實施戰(zhàn)略和項目計劃的調(diào)整，是項目經(jīng)理的職責(zé)之一；同時項目經(jīng)理應(yīng)該通過專業(yè)的、科學(xué)的方式檢查項目工作的進展，進度、范圍、成本、質(zhì)量等，這些都是管理項目執(zhí)行績效的重要方面；在項目執(zhí)行過程中處理計劃外事件要比執(zhí)行計劃內(nèi)工作難度更大，項目經(jīng)理的價值正體現(xiàn)在他如何先覺、如何面對、如何處理、如何跟蹤項目實施過程中出現(xiàn)的問題；IT項目的項目團隊不是軍隊，也不是批量作業(yè)的流水線，IT項目團隊匯聚了大量知識型人才，X型人事環(huán)境在此行不通。在項目團隊中，是選用Y理論呢？還是Z理論呢？抑或需要根據(jù)項目隨時進行調(diào)整？這也是項目經(jīng)理的職責(zé)之一 ——為項目團隊營造積極的、高效的工作環(huán)境，為項目成功奠定基礎(chǔ)。

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