這三項任務實際上是在驅動著企業(yè)的一個物流過程，即制造企業(yè)采購原輔料、包裝材料，加工成在制品、半成品、產成品，再將產品銷售出去的過程。這樣一個物流演變過程可全部集中反應在企業(yè)的庫存管理中，因為銷售任務對應產成品出庫，采購任務對應原輔料和包裝材料入庫，而生產任務則有原輔料、包裝材料的生產領用出庫和完工的產成品、半成品入庫。對于制造企業(yè)而言，其管理就是通過這三項任務的執(zhí)行，促成企業(yè)物流進程，并在每一個物流周期中造就物的升值，從而獲取企業(yè)利潤。而要清楚知道物的升值過程是怎樣發(fā)生的，升值的幅度到底有多大，也就是說企業(yè)在一輪物流之后到底有沒有獲得利潤，獲利多少？就必須將物的流動過程以價值量反映出來，這就是企業(yè)財務管理的職能。其形式就是從原始憑證到記賬憑證的轉換。

企業(yè)管理的過程就是圍繞三項任務的監(jiān)控執(zhí)行過程，具體表現(xiàn)為任務的下達、任務的執(zhí)行過程控制、任務執(zhí)行結果的統(tǒng)計分析。由此，為實現(xiàn)企業(yè)管理信息化的ERP系統(tǒng)應該以圖－1作為其基本業(yè)務管理模式，而圖中的三個訂單則是這一基本模式的核心內容，由此內容演變出任意的業(yè)務管理流程。在這三個訂單中應該完整記錄下圍繞企業(yè)三項任務的所有管理操作，當然包含這些操作中的時間、數(shù)量、金額、責任人等等，由此實現(xiàn)整個企業(yè)的信息共享，基本上消除手工管理時成百上千種的單據(jù)、報表、臺帳，徹底簡化企業(yè)管理方式。這三個訂單實際上已經將企業(yè)中最重要的三項任務的下達、執(zhí)行、結果統(tǒng)計的內容全部記錄在案了，且在系統(tǒng)中的相關人員都可以在其權限范圍內查詢，所以原有的手工管理的單據(jù)、報表、臺帳將可以最大限度地取消。

至于三個訂單間的關聯(lián)關系，則完全是由經典的物料需求計劃來建立的，如圖－2所示。

這個經典的物料需求計劃將三個訂單的關系反映得淋漓盡致，在ERP中成為了離散制造業(yè)最通用的計劃模型。真切地表達了為銷售而進行生產，為生產而進行采購的基本經營邏輯。精準地計算了銷售訂單、生產訂單、采購訂單之間的數(shù)量關系。

至此，本文解析的是制造企業(yè)的業(yè)務流程，為不失一般性，不妨設想將圖－1中的生產任務和生產訂單拿掉，應該可以認為剩下的部分就是商業(yè)銷售企業(yè)的業(yè)務管理模式，對于商業(yè)企業(yè)而言，其最大的任務就是銷售任務和采購任務，它同樣是在追求利潤，它的物流過程與制造企業(yè)所不同的就是沒有生產加工過程，而其庫存管理也是寫照了企業(yè)的物流狀態(tài)變化的過程，其財務管理的目的也是為了對這樣一個物流過程進行價值評價，從而確認企業(yè)在這樣一個物流過程中能否獲利，能夠獲得多少利。所以說圖－1所反映的管理業(yè)務流程是具有普遍性的，是一個企業(yè)內部管理流程的高度抽象。

此外，在制造企業(yè)中，有相當一部分企業(yè)并不是離散制造業(yè)，其產品很難用物料清單這種形式表達出來，再加之或許有些企業(yè)的物料種類比之于離散制造業(yè)要少得多，甚至少到無需要計算機來幫助其進行計算的程度。對于這樣一些企業(yè)，其為銷售而生產，為生產而采購的基本經營邏輯是不會改變的，但這類企業(yè)并不需要自動產生生產計劃，或者生產計劃在每個計劃期中的變化是比較簡單的變化。因此這類企業(yè)完全可以通過手工直接下達生產訂單和采購訂單同樣完成其管理信息化，其原則就在于應用之后是使得管理簡單容易了，還是使得管理變得更加復雜，這應該是判斷是否采用自動的計劃管理的一個標準。其實所有的企業(yè)在進行管理信息化，或者說在上ERP項目時，都應該按照自己所處的行業(yè)，企業(yè)的規(guī)模和產品的復雜程度來考慮應用的深度問題。為此，本文將管理業(yè)務模式與計劃模式分開，就是為了使得ERP的適應性更為廣泛，設想對于任何企業(yè)都可以適合圖－1所提出的管理業(yè)務模式，而對于不同的企業(yè)可以確定不同的計劃方法，當然這里并沒有指明各種計劃方法，只是想到即便都是離散行業(yè)，對物料需求計劃和物料清單的應用也是大有不同的，不應該固化一種計劃方法在ERP軟件中，從而限制了軟件的適應性。

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