一、我對建設(shè)工程項目管理的認識：

一個建設(shè)工程項目從概念的形成、立項審批、進行可行性研究分析、項目評估決策、市場定位、工程勘探與設(shè)計、項目的前期準(zhǔn)備工作、開工準(zhǔn)備、機電設(shè)備和主要材料的選型及采購、工程項目的組織實施、計劃的制定、工期質(zhì)量和投資的控制、竣工驗收、交付使用以及最后的產(chǎn)品保修，這中間經(jīng)歷了很多不可缺少的環(huán)節(jié)，而其中任何一個環(huán)節(jié)的成功與否都將直接影響到工程項目的成敗。 我們項目管理公司的作用就是要貫穿到整個項目相成的全過程，其管理對象是整個具體的項目，而不光是單一的項目施工管理。

因此我把項目管理公司的性質(zhì)定義為：對建設(shè)單位的督促性的服務(wù)；對其他參與單位的服務(wù)性監(jiān)督。項目管理單位是代表業(yè)主單位對項目進行全方面的管理和協(xié)調(diào)，包括質(zhì)量、進度、成本的控制以及與各承包單位、監(jiān)利單位、設(shè)計單位的工作協(xié)調(diào)。

二、我認為建設(shè)工程項目管理應(yīng)有的職能：

1． 計劃的職能：把工程項目的預(yù)期目標(biāo)進行統(tǒng)籌安排，對工程項目的全過程、全部目標(biāo)和全部活動統(tǒng)統(tǒng)納入計劃的軌道，用一個動態(tài)的可分解的計劃系統(tǒng)來協(xié)調(diào)控制整個項目，以便提前揭露矛盾，使項目在合理的期限內(nèi)以較低的造價高質(zhì)量的協(xié)調(diào)有序的達到預(yù)期目標(biāo)。

1） 通過收集整理和分析所掌握的各種信息資料，按需要編制代表發(fā)展商意愿的切實可行的指導(dǎo)性控制計劃：

① 設(shè)工程項目前期工作計劃
② 拆遷安置以及勘測計劃
③ 工程設(shè)計計劃
④ 工程項目招投標(biāo)計劃
⑤ 工程施工計劃
⑥ 機電設(shè)備以及主要材料采購供應(yīng)計劃
⑦ 建設(shè)資金使用計劃
⑧ 竣工驗收安排計劃

2） 各項工作以計劃為依據(jù)和指導(dǎo)性文件來協(xié)調(diào)各項工作，使人力、材料、機械、設(shè)備和建設(shè)資金等各種資源能得到合理的充分有效的運用，并在實際實施過程中可以及時地對各個階段各個環(huán)節(jié)的活動進行調(diào)節(jié)，以達到質(zhì)量優(yōu)良、工期和造價合理的目標(biāo)。

2． 協(xié)調(diào)職能：對于工程項目的不同階段、不同環(huán)節(jié)、不同層次之間、雖然都有各自的的管理內(nèi)容和管理方法，但他們之間的結(jié)合往往就是管理的最薄弱的環(huán)節(jié)，需要有效的溝通和協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)職能能使不同的階段、不同的環(huán)節(jié)、不同的部門、不同層次之間通過統(tǒng)一指揮形成目標(biāo)明確、步驟一致的局面，同時通過協(xié)調(diào)使一些看似矛盾的工期、質(zhì)量和造價之間的關(guān)系，時間空間和資源利用之間的關(guān)系也得到充分統(tǒng)一。

3． 組織職能：在熟悉工程項目形成過程及發(fā)展規(guī)律的基礎(chǔ)上，通過部門分工、職責(zé)劃分，明確職權(quán)，建立行之有效的規(guī)章制度，使工程項目的各個階段各個環(huán)節(jié)各個層次都有管理者分工負責(zé)，形成一個具有高效率的組織保證體系，以確保工程項目的各項目標(biāo)實現(xiàn)。這里特別強調(diào)的是可以充分調(diào)動起每一個管理者的工作熱情和積極性充分發(fā)揮每一個管理者的工作能力和長處，以每一個管理者的完美的工作質(zhì)量換取工程項目的各項目標(biāo)全面實現(xiàn)。

4． 控制職能：工程項目的控制主要體現(xiàn)在目標(biāo)的提出和檢查，目標(biāo)的分解，合同的簽定和執(zhí)行，各種指標(biāo)、定額和各種標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)程、規(guī)范的貫徹執(zhí)行，以及在實施中的反饋和決策來實現(xiàn)。

1） 可行性研究階段管理：

2） 工程項目招投標(biāo)管理：招投標(biāo)工作是通過公開招標(biāo)或邀請招標(biāo)或在特定范圍內(nèi)議標(biāo)的形式，將工程的任務(wù)分解后，給予資質(zhì)符合要求并能承諾指標(biāo)的承包公司承攬，或?qū)C電設(shè)備和主要材料分類后給予符合技術(shù)要求、價格合理、售后服務(wù)好的供應(yīng)商負責(zé)供應(yīng)。招投標(biāo)管理工作實際上是將目標(biāo)分解的過程，也是合同管理環(huán)節(jié)必要的一種手段和準(zhǔn)備工作。招投標(biāo)管理工作認真與否將直接影響到機電設(shè)備以及主要材料的供貨質(zhì)量、供貨時間，建筑安裝工程的施工質(zhì)量、工期和工程造價等指標(biāo)的實現(xiàn)。

3） 工程勘探與設(shè)計以及技術(shù)的管理

① 技術(shù)準(zhǔn)備階段：如現(xiàn)場勘察以及項目設(shè)計任務(wù)的委托，施工圖紙的審查、設(shè)計交底、編制和審批施工組織設(shè)計及重大技術(shù)問題的技術(shù)交底等；
② 工程項目實施階段：如處理和辦理工程變更、洽商，技術(shù)方案和措施（包括季節(jié)性施工的技術(shù)措施）的審定，材料及半成品的技術(shù)檢驗，技術(shù)問題的處理，規(guī)范、規(guī)程的工藝標(biāo)準(zhǔn)的貫徹實施等；
③ 技術(shù)開發(fā)活動：如科學(xué)研究，技術(shù)改造，技術(shù)革新，新技術(shù)、新材料、新工藝的推廣使用及技術(shù)培訓(xùn)等；
④ 其他方面的技術(shù)工作：如技術(shù)裝備，技術(shù)文件、資料檔案的收集整理歸檔，技術(shù)責(zé)任制等的落實等。

4） 開工準(zhǔn)備的管理：

5） 質(zhì)量管理：質(zhì)量管理是工程項目的最終能否滿足預(yù)定質(zhì)量目標(biāo)的重要工作。

① 對有關(guān)單位的資質(zhì)進行審查，包括設(shè)計單位、監(jiān)理單位和施工單位的資質(zhì)審查，施工隊伍的素質(zhì)以及質(zhì)量保證體系的認證，機電設(shè)備和主要建筑材料供應(yīng)商的資質(zhì)審查等；
② 質(zhì)量檢查，包括施工過程中施工質(zhì)量及安裝質(zhì)量的檢查，是否按工藝的標(biāo)準(zhǔn)、操作規(guī)程和規(guī)范施工，是否按設(shè)計圖紙要求或洽商變更施工，工序銜接是否合理，是否會有隱患，進場原材料、成品、半成品、機電設(shè)備等的質(zhì)量檢查。符合要求才可以進行下一道工序；
③ 進行工程質(zhì)量的評定，按建設(shè)工種質(zhì)量檢驗評定標(biāo)準(zhǔn)的要求進行分項工程、分部工程和最終單位工程的質(zhì)量評定，評出質(zhì)量等級，發(fā)現(xiàn)主要存在的問題，采取響應(yīng)的整改措施使工程質(zhì)量滿足使用功能的要求；
④ 建立質(zhì)量管理制度，如原材料、成品、半成品、預(yù)制品的檢查制度，隱蔽工程驗收制度，班組自檢和交檢制度，按質(zhì)量管理層實行分級驗收制度，第三方認證制度以及質(zhì)量事故處理辦法等。

6） 風(fēng)險管理：工程項目的立項、分析和實施的全過程都存在不能預(yù)先確定的內(nèi)部和外部的干擾因素，這種干擾因素稱為工程風(fēng)險。從性質(zhì)上可計量風(fēng)險屬于技術(shù)性風(fēng)險，是常規(guī)性的不可避免的風(fēng)險，包括地質(zhì)地基條件、材料設(shè)備供應(yīng)、工程變更、技術(shù)規(guī)范、設(shè)計與施工等造成的風(fēng)險。

① 工程合同既是項目管理的法律文件，也是項目全面風(fēng)險管理的主要依據(jù)，項目管理者必須有強烈的風(fēng)險意識，能夠從風(fēng)險分析與風(fēng)險管理的角度研究合同的每一個條款；
② 工程索賠是一種權(quán)利要求，其根本原因在于合同條件的變化和外界的干擾，沒有索賠合同就不能體現(xiàn)其公正性，因為索賠是合同主體對工程風(fēng)險的重新界定。工程索賠應(yīng)貫穿于項目整個過程，重點在施工階段，涉及諸如工程量變化、設(shè)計有誤、加速施工、施工圖變化、不利自然條件或非乙方原因引起的施工條件的變化和工期的延誤等；
③ 利用合同形式控制風(fēng)險。合同形式有總價合同。單價合同，成本加酬金合同。這三中合同形式風(fēng)險遞減。

7） 成本管理：成本管理是工程項目實施過程中對所發(fā)生的成本費用支出有組織有系統(tǒng)地進行預(yù)測、計劃、控制、核算、考核、分析等一系列的科學(xué)管理工作：

① 成本目標(biāo)的分解，落實成本目標(biāo)的控制，明確工程項目的管理者對項目成本只能分工；
② 編制成本控制計劃，以施工預(yù)算和項目預(yù)算成本同實際成本進行比較分析，使實際成本控制在預(yù)算成本之內(nèi)；
③ 采取技術(shù)措施控制項目成本，主要從確定最佳施工方案、采取能降低成本的技術(shù)措施、提高交付使用率等方面著手進行；
④ 實施計劃與資金的動態(tài)管理，隨時了解成本與計劃之間的關(guān)系，適時的調(diào)整計劃與決策，使資金使用更加合理；
⑤ 認真審核組成成本的每一筆款項的支付，審核其內(nèi)容是否為支付范圍、數(shù)量是否計算正確、是否留有余地、支付時間是否合適、支付對象是否為合適當(dāng)事方等；
⑥ 盡量減少索賠事項的發(fā)生，要求盡量減少指揮與決策的失誤，將設(shè)計圖中的問題提前發(fā)現(xiàn)并在施工前解決，平時多積累相關(guān)資料，如往來文件、指令、施工日志、記錄、氣象資料、質(zhì)量隱患記錄、整改通知、人員機械配備和組織情況、政府的有關(guān)文件和法規(guī)等，所有這些都可以作為索賠事件一旦發(fā)生的依據(jù)；
⑦ 合理組織施工、提高施工質(zhì)量、加快工期、減少質(zhì)量事故的發(fā)生、減少返工和安全生產(chǎn)、文明施工等。

8） 采購與溝通管理：

9） 合同管理：

10） 生產(chǎn)要素資源的管理：


5． 監(jiān)督職能：項目管理是一個雙重身份，對于建設(shè)單位主要是服務(wù)，但每一個參與建設(shè)單位項目的參與方都有自己的利益目標(biāo)和期限目標(biāo)，這時項目管理公司就要發(fā)揮對建設(shè)單位應(yīng)有的督促職能，使能保證其他各參與方的目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)；對于其他參與方主要是監(jiān)督，但其他各參與方與建設(shè)單位之間，其他各參與方之間由于是為了同一個項目臨時組建的一個相互之間都有影響的這么一個集體，相互之間的溝通就有一定問題，這就需要項目管理公司服務(wù)于他們，為他們解決這一矛盾。而對于項目管理公司的監(jiān)督職能，他的主要依據(jù)就是工程項目的合同、計劃、規(guī)章制度、規(guī)范、規(guī)程和各種質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工作標(biāo)準(zhǔn)。項目管理公司就要充分通過各種手段及方法實施對項目的監(jiān)督：

1） 政府的監(jiān)督：由建設(shè)單位在開工前想當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)工程質(zhì)量監(jiān)督站辦理委托監(jiān)督手續(xù)后，監(jiān)督站就將對各個項目進展的各個主要階段實行監(jiān)督檢查，核定工程質(zhì)量。作為項目管理公司就是要協(xié)助政府監(jiān)督站督促與工程有關(guān)的設(shè)計、監(jiān)理和施工各方按質(zhì)量管理條例的要求，負責(zé)落實各自的質(zhì)量責(zé)任。

2） 監(jiān)理的監(jiān)督：監(jiān)理制度的推行，對于規(guī)范建筑市場、加強質(zhì)量監(jiān)督和站在第三方的公正立場維護建設(shè)單位和施工單位的合法權(quán)益、積極協(xié)調(diào)與項目有關(guān)各方的關(guān)系。監(jiān)理單位要在項目管理公司的監(jiān)督下對工程實施三控二管一協(xié)調(diào)工作，通過監(jiān)理的專業(yè)手段對工程項目的工期、質(zhì)量和投資進行有效控制；配合項目管理公司進行信息和合同的管理；配合項目管理公司對項目各有關(guān)方有效地進行組織和協(xié)調(diào)，使工程項目的發(fā)展盡量減少偏差和失誤。

3） 項目管理公司自己的監(jiān)督：項目管理公司各級管理人員通過日常巡視、檢查以及反映工程進度情況的會議、會議紀要、報表、報告、往來文件等信息來分析和發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正錯誤和解決問題，并為施工單位提供或創(chuàng)造必要的施工條件，使工程項目保持正常的秩序健康發(fā)展。

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