摘要：當時美國總部的態(tài)度是:如果北京康森阿姆斯壯不能成功實施ERP項目，將不會再給予投資和支持。因此北京康森阿姆斯壯的ERP項目在剛剛開始的時候就帶著一種破釜沉舟的決心。
　　美國阿姆斯壯國際公司(Armstrong International,Inc.)成立于1900年，是一家具有百年歷史的國際公司，北京康森阿姆斯壯機械有限公司系中美合資生產(chǎn)型企業(yè)，由美國阿姆斯壯國際公司(ArmstrongInternational Inc)和北京拓峰科技開發(fā)有限責任公司共同投資建立，目前的北京康森阿姆斯壯繼承了母公司的業(yè)務，主要從事蒸汽系統(tǒng)節(jié)能產(chǎn)品的生產(chǎn)制造，用戶遍布全國，覆蓋了包括石油、石化、冶金、化工、制藥、機械、電子、電力、橡膠、造紙、食品等諸多行業(yè)。

　　“很多企業(yè)都認為自己很特殊，因此經(jīng)常希望采取二次開發(fā)的方式來定制自己的管理系統(tǒng)。其實任何ERP軟件都存在各種各樣的問題和缺陷，只要這個軟件系統(tǒng)有80%可用，再加上一個優(yōu)秀團結(jié)的實施隊伍、準確的數(shù)據(jù)、足夠的耐心和決心，就一定都會成功。因此沒有必要始終強調(diào)自身特殊性?！苯哟浾叩谋本┛瞪⒛匪箟褭C械有限公司總經(jīng)理李大民先生這樣總結(jié)阿姆斯壯ERP項目的成功經(jīng)驗，這位曾經(jīng)在美國阿姆斯壯國際公司擔任亞洲業(yè)務經(jīng)理的ERP專家是阿姆斯壯ERP項目的親歷者和領(lǐng)導者之一。

　　順理成章的選擇

　　作為一家離散型制造業(yè)企業(yè)，北京康森阿姆斯壯從成立之初就處于一個穩(wěn)定的發(fā)展階段。隨著公司業(yè)務的不斷擴大和產(chǎn)品線的不斷豐富，公司的業(yè)務量每年以20%的速度持續(xù)穩(wěn)定地增長。公司的發(fā)展帶來的不僅僅是業(yè)績，隨之產(chǎn)生的還有一些問題:作為一家跨國家族型企業(yè)，美國阿姆斯壯國際公司當然希望更了解其遍布在世界各地的子公司的運轉(zhuǎn)情況，了解這些子公司的生產(chǎn)數(shù)據(jù)、經(jīng)營數(shù)據(jù)等，確認自己的投資都做了哪些事情。然而在沒有管理系統(tǒng)的情況下，要求北京康森阿姆斯壯對所加工的全部物料進行管理，并且要做到使成千上萬種物料的帳實相符，這顯然是相當困難的。因此在實施ERP系統(tǒng)之前，北京康森阿姆斯壯不得不提供滯后的數(shù)據(jù)給美國總部，同時數(shù)據(jù)的準確性也很難保證。隨著美國總部漸漸表現(xiàn)出的不滿，北京康森阿姆斯壯希望通過實施一個ERP項目來幫助自己擺脫困境。用李大民先生的話講:“企業(yè)發(fā)展到一定的階段就要實施管理系統(tǒng)，不管是ERP系統(tǒng)還是其他的什么。只有這樣，企業(yè)的管理者才能了解本企業(yè)的生產(chǎn)情況、銷售情況、財務情況，以及企業(yè)運行的方方面面，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時規(guī)避發(fā)展當中可能遇到的危機?！睉撜f，李大民先生的話代表了當時美國阿姆斯壯國際公司的看法和意見，當時美國總部的態(tài)度是:如果北京康森阿姆斯壯不能成功實施ERP項目，將不會再給予投資和支持。因此北京康森阿姆斯壯的ERP項目在剛剛開始的時候就帶著一種破釜沉舟的決心。

　　同絕大多數(shù)的流程型企業(yè)一樣，北京康森阿姆斯壯擁有很完整的業(yè)務流程:從市場調(diào)研、設計、生產(chǎn)到制造，脈絡清晰。不同的是，北京康森阿姆斯壯的產(chǎn)品品種更加多樣復雜——每件產(chǎn)成品是按照客戶的要求由數(shù)量很多的零件組裝成的，因此在生產(chǎn)過程中必須準備相當數(shù)量和種類的零部件、原材料、半成品等。同時，公司的產(chǎn)品主要是應用在工業(yè)企業(yè)當中，因此對產(chǎn)品的供貨期要求得更加嚴格，從這個意義上講，北京康森阿姆斯壯對本企業(yè)的業(yè)務流程的控制更加嚴格，對制造的控制要更精確，對物料的供貨和庫存要更清晰，對上下游業(yè)務鏈的掌握要更加清楚。

　　正是帶著如此復雜的業(yè)務需求，北京康森阿姆斯壯在1999年開始了ERP系統(tǒng)選型。應該說，選型的階段還是比較順利的，通過考察軟件本身和評估性價比，北京康森阿姆斯壯最后選擇采用了當時的Symix公司(現(xiàn)被INFOR公司收購)來幫助自己實施ERP。其中不能否認的是，美國總部的意見也為北京康森阿姆斯壯選型提供了一個很好的標準——他們認為，ERP系統(tǒng)不僅僅是一套軟件，它更要體現(xiàn)一定的軟件思想和管理思想，而一個具有“思想”的ERP系統(tǒng)，才能夠真正幫助企業(yè)解決實際問題。

　　遭遇“非技術(shù)性”變故

　　2002年6月，北京康森阿姆斯壯的ERP項目正式上馬，用ERP項目核心小組成員陳京輝先生的話說:“剛開始近兩年的時間，主要的工作就是新業(yè)務流程的測試，以及超大量的數(shù)據(jù)準備?！毕到y(tǒng)實施之初，北京康森阿姆斯壯面臨的問題是:數(shù)據(jù)重復錄入;財務、市場、生產(chǎn)各自保存獨立的業(yè)務數(shù)據(jù);物料沒有統(tǒng)一的編碼??

　　為了使自己的ERP項目更加有保障，北京康森阿姆斯壯請了一家顧問公司為自己的項目提供指導。就在數(shù)據(jù)準備、流程測試等基礎(chǔ)工作正在進行的過程中，一個意外的變故讓北京康森阿姆斯壯認識到了ERP項目當中的“非技術(shù)性”障礙的厲害——北京康森阿姆斯壯同這家咨詢公司的合作發(fā)生了問題，準確地講，是咨詢工程師的離職導致整個項目沒有人來進行指導和培訓了。雖然后來北京康森阿姆斯壯選擇了INFOR公司的顧問幫助自己的ERP項目，但是將近3個月的顧問缺失讓北京康森阿姆斯壯的ERP實施核心小組成員認識到，一個ERP項目，靠外人是不行的，必須依靠自己的力量。陳京輝先生感慨地對記者說:“ERP項目該遇到的問題我們都遇到了，當然顧問公司的失信雖然不至于摧毀整個項目，但是影響還是相當大的?！?br>
　　在2004年年初，公司的數(shù)據(jù)準備進入了攻堅階段，公司決定:全廠動員利用假期盤點庫存。公司高層通過這樣一個決定向公司的全體員工傳遞了一個信息:“ERP項目必須上，而且必須成功，這關(guān)系著公司的所有人。”一個小小的插曲也是發(fā)生在這次盤點過程中，當盤點完成以后，美國總部派來的高級管理人員來進行審查發(fā)現(xiàn):動員員工做的全廠盤點，居然只盤點了物料的數(shù)量，而沒有記錄物料的貨位。陳京輝先生在講述這個失誤的時候說:“這是因為在大家的印象與習慣中，庫存盤點只是點清物料的數(shù)量，至于物料的貨位潛意識中感覺并不重要，一旦忙亂起來就忘了。這次反復使我們前面許多的工作都白做了，但這次失誤只能算是一次‘小’問題，這表示我們對ERP系統(tǒng)的理解還處于一個不高的層次上?！?br>
　　經(jīng)歷了中途換顧問的波折，北京康森阿姆斯壯ERP項目的前期準備用了2年的時間。

　　“混亂”的系統(tǒng)

　　2004年6月1日，這個應該被每一位北京康森阿姆斯壯ERP項目小組成員都記得的日子，因為這一天ERP系統(tǒng)正式進行切換。在大家的注目和忐忑中，該系統(tǒng)一次切換順利成功!公司完全拋棄了手工帳——從銷售到生產(chǎn)再到財務，因事前經(jīng)過大量的培訓，并經(jīng)過各項測試，各崗位的辦公室人員均可以直接使用系統(tǒng)按照預先訂好的流程操作。預先想到的甩掉手工帳后可能出現(xiàn)的混亂狀況并沒有出現(xiàn)，一切均按照預先設定的流程一個環(huán)節(jié)一個環(huán)節(jié)的進行下去，真正做到了各部門在同一個系統(tǒng)中協(xié)同工作、共享數(shù)據(jù)。

　　現(xiàn)在提起那個階段，陳京輝先生仍然很得意:“系統(tǒng)切換成功了!這是當時我們大家的感覺。作為一個指標，我們切換當月的發(fā)貨額即達到正常月份的80%左右，這與我們美國總公司的切換形成了鮮明的對比，當時我們美國總公司的切換造成了混亂，據(jù)說切換的第一個月的發(fā)貨數(shù)量為極少?！?br>
　　然而這次成功的切換所帶來的喜悅僅僅維持了半年。在自以為系統(tǒng)已經(jīng)進入“正?！边\轉(zhuǎn)的喜悅中，ERP項目小組出現(xiàn)了一個失誤:取消了每周一次的ERP專題會議，使公司缺少了一個專門的溝通解決問題的場所，使許多問題不能及時發(fā)現(xiàn)并加以解決，直至系統(tǒng)運轉(zhuǎn)的情況逐漸惡化。

　　到了2 0 0 5 年年初， 系統(tǒng)運轉(zhuǎn)情況已經(jīng)惡化到可以說是“混亂”的程度。陳京輝先生對那個時候的E R P 系統(tǒng)運轉(zhuǎn)情況記憶猶新:“首先是庫存數(shù)據(jù)不準確，使大家都不能相信系統(tǒng)的庫存數(shù)據(jù)了，但因為已經(jīng)完全拋棄了手工帳，誰也說不清庫里有那些物料——后來的庫存盤點也證明了這一點，原材料庫存準確率只有20%～30%。庫存的混亂必然給生產(chǎn)帶來嚴重影響，而生產(chǎn)的問題很快在發(fā)貨環(huán)節(jié)上體現(xiàn)出來，2005年1月左右的發(fā)貨及時率下降到50%以下，客戶抱怨大大增加，甚至直接影響到銷售。而企業(yè)的老總、生產(chǎn)管理人員、計劃員都不相信ERP系統(tǒng)所提供的數(shù)據(jù)和分析結(jié)果，工廠上下都在懷疑系統(tǒng)能否真正反映企業(yè)的業(yè)務流程情況?！?br>
　　系統(tǒng)出現(xiàn)這么大的問題，北京康森阿姆斯壯首先恢復了每周一次的ERP專題會議，并開始積極地尋找原因，其實原因并不難查找——庫存不準確，沒有建立一線數(shù)據(jù)采集的流程。在實施ERP系統(tǒng)之前，北京康森阿姆斯壯采用部分的物料開架取用，也就是說，工人可以隨時領(lǐng)取自己所需要的材料且不用注意從哪里領(lǐng)取，而且這個領(lǐng)取的過程是沒有監(jiān)督和控制的，是不需要隨時進行登記的，因此工人沒有隨時更新物料的習慣。現(xiàn)在有了ERP系統(tǒng)，工人仍然按照自己習慣的方式進行領(lǐng)料，那么物料的移動就沒有即時反映到ERP系統(tǒng)當中，因此所有在ERP系統(tǒng)當中流動的數(shù)據(jù)就必然是錯誤的，長此以往，庫存的數(shù)據(jù)必然會變得混亂。

　　問題找到了，那么如何解決呢?關(guān)鍵的時候，美國阿姆斯壯國際公司也給予了北京康森阿姆斯壯很大的支持，其總部的主管和歐洲的相關(guān)專家，多次到北京康森阿姆斯壯進行實地的指導。最后，美國總部的專家提出一個建議:由工人在一線進行庫存數(shù)據(jù)的更新和錄入，每個車間的班組長要用ERP來直接報工。事實證明，恰恰是這個辦法解決了公司的根本問題，保證了庫存、材料單和工藝流程的準確。這個最直接的解決問題辦法，在當時來講，操作起來是有相當難度的——習慣操作車床的工人，要他每天花費一定的時間面對一臺從沒有接觸過的電腦，并且要對其進行操作，難度可想而知。

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