這是一個廣為流傳的關(guān)于項目管理的通俗講解

想首先問大家一個問題：你覺得中國人聰明還是美國人聰明？
我見過最好的回答是美籍華人。
我們說美國人很愚蠢，為什么呢？
你們都考過T或G吧，他們經(jīng)常會出這么一道題1/3+1/2=？
50%的人回答是2/5，這可是美國研究生入學(xué)考試的試題呀！
通常在這個問題之前還有一個1/2+1/2=？為什么？
他們怕太難了，先給個容易的熱身一下。
我在美國的時候見過很多的PHD，對于美國人來說if...else...是邏輯，而if...if...else...就成了哲學(xué)，也是美國這么多哲學(xué)博士的原因：）
我們說美國人很愚蠢，那我們?yōu)槭裁催€要學(xué)習(xí)他們呢？這個問題稍候我們會回答。
再問一個問題：如果你剛買了一個豪華的房子，可你三歲的兒子把整個墻壁上都寫上“我愛長城永不到，我愛北京天安門”，你該怎么做？
有的女孩子說暴打，呵呵，這個答案從女生的嘴里說出來還是比較少見。
美國人怎么辦？
他們會對孩子說：“你老人家真有繪畫的天賦，簡直就是畢加索的畢加索，你這一幅畫至少能賣100萬美金”你們知道美國人喜歡錢，用金錢來量化一定是效果明顯。
但顯而易見，您老人家把畫畫在墻壁上是不能永久保存的，所以我明天給你買一個畫布，你就盡情的畫吧。否則我們要損失多少個畢加索呀！
于是我們就可以看見我們的小寶貝在畫布上快樂的滾來滾去。墻面也干凈了。

中國人很聰明，從大家就可以看出來，但中國人聰明做工作就有了聰明的做法，他們往往是每個項目都是按照自己的見解來做。
而美國人如何來操作呢，他們就象洗澡，會在面前掛一張紙，上面寫著先洗頭，再洗耳朵，再細(xì)臉，，，這樣做事情就有了一定的流程，漸漸的就形成了一套體系。
所以這也是我們今天來探討項目管理的目的所在。

項目管理分九個知識領(lǐng)域，分別是成本管理、質(zhì)量管理、時間管理、范圍管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理和整體管理。
其中時間，質(zhì)量和成本管理構(gòu)成了三角形
大家在紙上畫一個三角形
在各個邊上標(biāo)上時間、質(zhì)量、成本（等邊三角形）
任何一方的移動必定帶動其他的變形，如果時間縮短，怎么樣？就是我們常說的“獻禮工程”，同時必定會影響質(zhì)量和成本。問大家一個問題，這個三角形中間是什么東東？
對，是范圍管理，也就是我們說的項目范圍。這也就是我們常說的項目“項目管理三角形”

下面介紹一下項目管理的“項目管理三角形“
項目三角形中的成本，主要來自于所需資源的成本，自然也包括人力資源的成本。這個相信很好理解。
為了縮短項目時間，就需要增加項目成本（資源）或減少項目范圍；
為了節(jié)約項目成本（資源），可以減少項目范圍或延長項目時間；
如果需求變化導(dǎo)致增加項目范圍，就需要增加項目成本（資源）或延長項目時間
通過“項目管理三角形“我們了解了項目成本、時間，質(zhì)量和范圍的簡單定義。
我們說一個項目經(jīng)理有多少時間是用來做溝通的工作的？
應(yīng)該不少于75%的時間是用來溝通的，所以項目管理將項目溝通管理單獨列了出來。
所有這些領(lǐng)域都有一個主線就是項目的整體管理來統(tǒng)一的。
由于時間的限制我們不詳細(xì)討論其他的知識領(lǐng)域，因為今天是入門的，哈哈

另外項目管理除了九個知識領(lǐng)域，還應(yīng)該了解5個過程組
5個過程組就是：啟動，計劃，執(zhí)行，控制，收尾。
這5個過程組貫穿于每個知識領(lǐng)域的始終，你們了解嗎？
舉個例子字來說
某人（比喻）好不容易找了個女朋友，為了增進進一步的距離，他想來個歐亞8日游，于是他把自己多年的積蓄——3萬元，一次性投入。
但在旅游過程中，他的MM看上了另外一個帥哥，于是人財兩空，說明什么問題？
說明他的項目啟動的時候就出現(xiàn)了問題，沒有很好的做市場調(diào)研，結(jié)果過程就沒有辦法控制。
根據(jù)PMI的解釋，接單之后項目自然轉(zhuǎn)入啟動階段
于是他刻苦的工作，終于又?jǐn)€了3萬，這次他不和美女旅游了，考慮到自己的費用，他請這個姑娘看了場電影。
于是他帶這個這個姑娘看了——《第一滴血》
看的那叫爽，姑娘看的也很爽，看看完后她覺得這個家伙有暴力傾向，于是又分手。說明什么問題？
對，沒有進行有效的需求調(diào)查，也就是在計劃的時候沒有明確的需求定義。
于是他下次的時候知道了姑娘愛看歌舞劇，于是他就請一個靚女看了《天鵝湖》，可是以外有發(fā)生了——
進去后發(fā)現(xiàn)座位不在一起，等他們把位子換到一起的時候歌舞劇結(jié)束了，這說明什么？
對，說明沒有很好的執(zhí)行，起碼在執(zhí)行過程中沒有進行有效的監(jiān)督。
其他的過程不一一解釋，我在這里強調(diào)的是收尾的重要性。
我們往往非常注重合同性收尾，卻總是忽略管理性收尾。什么是管理性收尾呢？
某人同志吸取了所有的經(jīng)驗教訓(xùn)，終于領(lǐng)了結(jié)婚證，還應(yīng)該干些什么呢？
對了，還應(yīng)該把所有的經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)一下，以書面的形式匯報給老媽，并張貼于門后。
然后在中堂掛一幅對聯(lián)：欲談戀愛者需先閱讀門后之——《戀愛指南》
以后凡是自己的兄弟姐妹要談戀愛的，必須先參閱門后的戀愛指南。
這樣能起到什么效果呢，對，以后他們的戀愛項目操作至少能停留在這個水平。
這個過程怎樣來保證呢，對，還需要我們的QA人員，也就是他的媽媽負(fù)責(zé)質(zhì)量控制。
家規(guī)一條，不參閱者或不照此操作者不許談戀愛！
大公司一般有質(zhì)量管理部門（QA），QA的成員基本上都是由非常有經(jīng)驗的PM轉(zhuǎn)型過來的老狐貍，是老總接班人的有力爭奪者：）
這也是我們說一個失敗的項目會培養(yǎng)一批優(yōu)秀的項目經(jīng)理的原因。

哪個門后的《戀愛指南》我們稱之為文檔，文檔重要嗎？我們說在電信科技處的同志們說重要，為什么因為他們管這個，但對于我們呢？
大家拿起你身邊的一只筆，告訴我他多長？
有的說10厘米，有的說10。0987厘米。
我們說他的估算很精確，但不準(zhǔn)確！！
這是我如果拿一只筆告訴你正好10厘米，然后和你的筆比對你是不是就比較容易得出測算？
這說明文檔是非常重要的，有的人認(rèn)為文檔是最無聊的，項目結(jié)束后做個總結(jié)不就是了嗎。
錯，文檔的整理應(yīng)該貫穿于項目管理的始終。
文檔的管理是對項目進行良好的跟蹤和監(jiān)控的一個手段，簡單的講就是根據(jù)你的項目計劃進行你的文檔管理。
一般檔案分類主線是：立項、計劃、執(zhí)行、結(jié)束4大類；然后在每大類中，再根據(jù)任務(wù)或者團組分類管理，根據(jù)哪個需要根據(jù)你項目復(fù)雜程度和管理習(xí)慣，總之原則是方便你對整個項目進度的追蹤。
以上我們講了項目管理的九個知識領(lǐng)域，五大過程組，還有“項目管理三角形“，下面我們講PMBOK。

PMBOK是項目管理圣經(jīng)，也就是Project management body of knowledge,項目管理知識體系指南
它是美國項目管理協(xié)會（PMI）的核心指導(dǎo)出版物
但它象一本字典，往往你看到第三頁會睡著：）
在此簡單介紹美國項目管理協(xié)會（PMI）和國際項目管理協(xié)會（IPMA）
美國項目管理協(xié)會只有PMP一個證書，而IPMA有四級，你可以一畢業(yè)就可以考試，這個我們后面詳細(xì)的講。

下面講幾個名詞，如果你掌握了，一和人講項目管理你就拋出來，一定沒有人敢小看你。
他們是WBS、甘特圖、基準(zhǔn)（BASELINE）、項目干系人和關(guān)鍵路徑

WBS是WORK BREAKDOWN STRUCTRE ，工作分解結(jié)構(gòu)
WBS的定義還是很麻煩的，PM要召開團隊進行討論，向成員提供與項目相關(guān)的所有詳細(xì)資料，并把WBS樹分解到二層三層。然后要花上一段時間讓成員 進行頭腦風(fēng)暴式（BRAINING STORM）思考，制訂工作產(chǎn)出和相應(yīng)人員的職責(zé)，記錄每一個工作包的完成標(biāo)準(zhǔn)。
比如我們要結(jié)婚了，怎么來分解呢
無非是辦酒席，拍結(jié)婚照，，等等，這個在論壇上曾有人做了詳細(xì)的分解，大家都可以找到。
我們說為什么WBS重要，而且大部分項目管理的咨詢都是針對WBS的咨詢
因為WBS做好了，以后工作就有了參考物，你就知道在不同的階段你應(yīng)該干什么，完成到什么進度。
其實WBS的劃分是沒有規(guī)則的，主要的考慮角度是方便你做各類的統(tǒng)計工作，為管理服務(wù)。
同樣的一個項目其管理的側(cè)重點不同，WBS結(jié)構(gòu)的劃分也可能是完全不同的。
衡量劃分好壞的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是看其是否滿足你管理的需要。

甘特圖也叫橫道圖等，很多名稱，我們說它是甘特在第一次世界大戰(zhàn)時開始使用，它就是在WBS的基礎(chǔ)上將WBS形象化老控制進度

對于基準(zhǔn)，我象舉個例子。
我們在沒有結(jié)婚之前，你腳踩幾只船？
我們說法律允許但道德不允許，但你可以腳踩N只船：）
但當(dāng)有一天你和你的朋友進了一個小黑屋子，然后帶了兩個蓋章的本本的時候，你還可以腳踩N只船嗎？
我們說此時就不允許了，因為你過了一個基準(zhǔn)線（BASELINE）
如果你還想腳踩N只船就需要重新回小黑屋子再蓋兩個章就可以了。
那我們的項目要越軌怎么辦，也就是項目變更？
我們說對這樣的項目變更會影響各要素比如時間，成本，質(zhì)量等
我們應(yīng)該統(tǒng)一由項目管理辦公室來進行控制，如果你要變更基準(zhǔn)，必須要進行嚴(yán)格的限制。
在客戶提出變更請求時，要建立變更申請登記表和變更申請 表，并讓客戶簽字。
有時候一些不是非常關(guān)鍵的模塊PM也不至于一點不講情面，該賣面子的時候還是要賣，尤其是當(dāng)著對方領(lǐng)導(dǎo)的面，千萬要 賣面子，但是也別賣的太干脆，不要讓他們得到的太容易。
PM在變更管理中需要做的是分析變更請求，評估變更可能帶來的風(fēng)險和修改基準(zhǔn)文件。

如果一個項目進行過程中，比如現(xiàn)在的點心的3G項目，你發(fā)現(xiàn)如果再多花一點時間就可以編寫出對以后非常有用處的程序，但這個程序不在本項目范圍之內(nèi)，你要不要做？
對，我們說不能做，你可以重新起一個項目來做，但不能在這個項目里做，這樣會是我們的項目成本超出，風(fēng)險增加，而且和其他的項目缺少比對性和參照的價值。

這也是我們說現(xiàn)在有大約80%以上的項目失敗的原因，我們說項目失敗并不是項目進行不下去了，徹底破產(chǎn)，在PMI有明確的定義，凡是項目的成本超出預(yù)算，質(zhì)量沒有得到保證，時間超過預(yù)計等等都在失敗的范圍之內(nèi)。

這個在華為做的很好，華為有個有名的增量開發(fā)的名聲。
只用20%的功能先滿足你80%的需求，其他的功能我可以開發(fā)升級的版本，于是就在小數(shù)點后平明的增加數(shù)字，于是就是了V1，V1.1，V1.11....等版本
它從來不一下子滿足你所有的需求，我們大家想想，誰沒有事情拿出自己的手機把所有的PING碼都試用一下，我們說沒有，我們大部分的需求是在打電話，發(fā)消息，打打游戲，對不對？
這點在項目管理中非常重要，請大家結(jié)合資料好好研究。

項目干系人是什么東東，誰給我舉一個例子？
對，包括項目人員的老婆孩子，正確
我們說有的項目需要的時間很緊張，如果你的項目成功了，但項目的程序員們都成了光棍，那項目還是非常失敗，至少不是喪心病狂的PM這么想。
合理解決項目干系人的沖突是個很累的問題，其中還包括你的只能經(jīng)理們，你的董事長，你的客戶，等等，等等，有的說沒用？
好，如果你的項目進展不下去，你該怎么辦？
對，開會，把你的高層找一個坐到會議室，不用他說話，只讓他曖昧的看著大家，大家一定會想，這個家伙一定和領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)系，我們還是好好的做這個項目，下一個項目再給他使拌子吧：）
所以為了不累死好好分析一下你的項目干系人吧
我們上次講了一些基礎(chǔ)的知識，包括什么是項目管理，項目管理包括什么？

你說項目管理有幾個知識領(lǐng)域？
你說項目管理有幾個過程組？
讓我們想起了泡MM的例子是不是？
還有老母親做QA的比喻
幾天我們著重強調(diào)的是

項目是什么?人們常用“時間”，“資源(或缺乏資源)”，“某種工作努力”，“交付物或者產(chǎn)品”，“綜合工程”，“缺乏凌駕其他班組的職權(quán)”，以及“預(yù)算”來給它下定義。實際上，項目是一種獨特的工作努力，即遵照某種規(guī)范及應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)去導(dǎo)入或生產(chǎn)某種新產(chǎn)品或某項新服務(wù)。這種工作努力應(yīng)在限定的時間、成本費用、人力資源及資財?shù)软椖繀?shù)內(nèi)完成。
首先給大家一個項目的定義，到底什么是項目？
根據(jù)PMPBOK的定義，項目是在一段時間內(nèi)為完成某一獨特的產(chǎn)品或提供獨特的服務(wù)所進行努力的過程。
這個過程受到時間、人力、資源、成本、質(zhì)量上的限制
項目有幾個特征：1.臨時性 2.獨特性 3.一次性
下面大家告訴我下面哪個是項目：A惠普與康柏機構(gòu)重組惠普與康柏機構(gòu)重組。B建造一座新工廠 C改建道路 D工程材料采購 E開發(fā)軟件包 F結(jié)婚典禮 G尋找拉登
有人說是尋找拉登，大家說尋找拉登有明確的結(jié)束時間嗎？
當(dāng)然我們可以假設(shè)尋找拉登50年如果找不到，項目就結(jié)束是不是？
所以說我們今天不討論哪個到底是項目，所有的問題都要放到具體的環(huán)境下，否則沒有意義。

下面大家可以開始提問了。

什么是WBS呢？
WBS是工作分解結(jié)構(gòu)，就象一張道路交通圖，它能夠指引你如何從當(dāng)前位置到達想去的地方。沒有它，你可能就要迷路了。
怎樣來做一個好的WBS呢？
有時候在接受新項目時前無例子可借鑒感覺分解時真困難, 因為每個人的解決問題思路不同,同一個項目不同的人有很多種分類, 因為可以按照工作的流程分解,也可以按照系統(tǒng)論的方法進行結(jié)構(gòu)上的分解, 但我覺得有一條很重要的原則應(yīng)該注意,那就是麥肯錫的精髓,他們在分解工作時非常強調(diào)的就是MECE, muturally exclusive, collectively exhaustive, 即相互獨立,完全窮盡的原則, 也就是現(xiàn)在較流行的說法"橫向到底,縱向到邊" , 如果分解時堅持了這個原則, 我想一定會有Perfect 的WBS, 其實WBS并非是PMI的"真?zhèn)?, 只是被PMI起名為WBS, 有時候工作中我們也會用類似的方法解決問題無非是沒有提升到理論高度, 但WBS確實是做事的核心步驟。
做一個WBS需要注意一些什么問題呢？
? 第一級通常與項目生命周期相同(如需求分析，設(shè)計，采購，施工……)
? 第一級應(yīng)在項目進一步分解前完成
? WBS的每一級都是其上一級的片斷(Segment)
? 一個工作單元只與一個上層單元相關(guān)
? 上層單元的工作內(nèi)容應(yīng)該等于其所有直接下層工作單元的總和
? 一個工作單元由一個人負(fù)責(zé)
? 在整個WBS中使用同一種定義，在整個組織中亦然
? 通過將人員包括進WBS來激勵他去完成計劃
什么是甘特圖呢？
1.以圖形或表格的形式顯示活動。
2.現(xiàn)在是一種通用的顯示進度的方法。
3.構(gòu)造時應(yīng)包括實際日歷天和持續(xù)時間。不要將周末和節(jié)假日算在進度之內(nèi)

什么是風(fēng)險呢？

首先問一個問題
你們說在一個項目中，初始階段和結(jié)束階段哪個時候項目的風(fēng)險大？
對，是開始的時候，因為在開始的時候我無數(shù)的不可控制的因素。
那什么階段的損失大呢？
對，在結(jié)束的時候，所以說兩者是相反的/
所以說在項目的啟動階段成功的可能性最小，風(fēng)險發(fā)生的概率也就最高，但是這時候一旦預(yù)計的風(fēng)險發(fā)生了，損失是最小的。
想想廣州和深圳很多爛尾樓？損失會有多少？？？?。。。?！

另外我們要明確幾個定義：
1是確定性。具有明顯的可能性，比如中國和韓國對抗賽，勝負(fù)是很明顯的：）
2是風(fēng)險。韓國隊能贏中國隊幾個球是一種風(fēng)險的預(yù)測。
3是未知性。中國和美國比賽門球那就是未知的：）

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