傳統(tǒng)的企業(yè)信息化管理著眼點(diǎn)在于對(duì)企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)化管理，隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針向以客戶為中心的轉(zhuǎn)變，需要加強(qiáng)與客戶關(guān)系的維護(hù)，出現(xiàn)了客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）;隨著企業(yè)結(jié)構(gòu)從大而全向?qū)I(yè)化分工合作的的重組，有的主機(jī)廠產(chǎn)品成本中外購(gòu)、外包成本占到70%以上，因此，加強(qiáng)外部供應(yīng)鏈的管理成為當(dāng)務(wù)之急，應(yīng)運(yùn)而生的是(狹義)供應(yīng)鏈管理（SCM）系統(tǒng)。為了全面提高機(jī)械制造企業(yè)的運(yùn)作效益，我認(rèn)為需要內(nèi)外供應(yīng)鏈的有效整合,或者說廣義供應(yīng)鏈管理。

一. 對(duì)供應(yīng)鏈的理解

早期對(duì)供應(yīng)鏈的理解是物流供應(yīng)

一提到供應(yīng)鏈，人們常會(huì)理解為物資供應(yīng)管理，包括采購(gòu)、運(yùn)輸、配送和庫(kù)存管理，是企業(yè)間的一種物資流通活動(dòng)。食品業(yè)、零售業(yè)注重供應(yīng)鏈管理，著眼于物流庫(kù)存的削減和運(yùn)作效益的提高。運(yùn)用供應(yīng)鏈技術(shù)管理的突出范例是美國(guó)沃爾瑪公司，該公司是世界上最大和利潤(rùn)最高的零售商，2002年銷售額為1900億美元，相當(dāng)于中國(guó)GDP的1/6 ， 當(dāng)年沃爾瑪家族成員位居全球第6、7、8、9、10名富豪。財(cái)富的轉(zhuǎn)移顯示了供應(yīng)鏈技術(shù)、信息技術(shù)的巨大影響。沃爾瑪采用直接轉(zhuǎn)運(yùn)技術(shù)運(yùn)送約85%的商品，他們利用了一個(gè)私有衛(wèi)星通信系統(tǒng)，向沃爾瑪?shù)墓?yīng)商發(fā)送銷售點(diǎn)銷售情況數(shù)據(jù)，實(shí)行直接運(yùn)送，大大節(jié)約了運(yùn)營(yíng)成本。

現(xiàn)今供應(yīng)鏈管理以生產(chǎn)商為中心

現(xiàn)在，供應(yīng)鏈的概念是從企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行前伸和后延，前伸是指將供應(yīng)商活動(dòng)視為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組成部分加以控制和協(xié)調(diào)；后延是指將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)延伸至產(chǎn)品的銷售和服務(wù)階段。即現(xiàn)今供應(yīng)鏈管理功能包括了供應(yīng)商管理、采購(gòu)管理、庫(kù)存管理、生產(chǎn)管理、渠道管理、客戶管理等。

美國(guó)大衛(wèi).辛奇-利維等專家對(duì)供應(yīng)鏈下了如下定義：供應(yīng)鏈管理是在滿足服務(wù)水平需要的同時(shí)，為了使得成本最小而采用的把供應(yīng)商、制造商、倉(cāng)庫(kù)和商店有效地結(jié)合成一體來生產(chǎn)商品，并把正確數(shù)量的商品在正確的時(shí)間配送到正確地點(diǎn)的一套方法。從這個(gè)定義中可以看出幾個(gè)要點(diǎn)：第一，供應(yīng)鏈管理把對(duì)成本有影響和在滿足客戶需求過程中起作用的每一方都考慮在內(nèi)。第二，供應(yīng)鏈管理的目的在于追求整個(gè)系統(tǒng)的高效率和成本達(dá)到最小。

制造企業(yè)的基本活動(dòng)是基于供應(yīng)鏈的增值

制造企業(yè)是利用各項(xiàng)資源提供產(chǎn)品或服務(wù)的組織，基本的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是根據(jù)客戶或市場(chǎng)需求，開發(fā)產(chǎn)品，購(gòu)進(jìn)原料，加工制造，為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)。形成一條首尾相接的長(zhǎng)鏈，稱為供應(yīng)鏈。他的供應(yīng)商、客戶也可能還有各自的供應(yīng)鏈。企業(yè)的供應(yīng)鏈可以用下圖表示。

企業(yè)供應(yīng)鏈?zhǔn)强靠蛻粜枨笮畔⒗瓌?dòng)的，通過工作流管理物流和資金流；通過生產(chǎn)活動(dòng)，伴隨物流實(shí)現(xiàn)增值流；隨著工作流的進(jìn)展，形成反映物流、資金流的信息流。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)從企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)

早在20世紀(jì)后期，面對(duì)日本制造業(yè)不斷強(qiáng)大而威脅到美國(guó)制造業(yè)霸主地位的形勢(shì)，美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家提出了對(duì)策——將基于動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的敏捷制造作為21世紀(jì)的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的基本出發(fā)點(diǎn)是從世界范圍內(nèi)優(yōu)化資源。如今，世界領(lǐng)先的制造企業(yè)，把企業(yè)做大不是靠擴(kuò)大廠區(qū)、增加設(shè)備，而是在全球范圍內(nèi)尋求合作伙伴。例如，世界著名的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備提供商—美國(guó)CISCO(思科)公司，出售產(chǎn)品中90%以上不是自己制造，他主要把住產(chǎn)品設(shè)計(jì)和銷售兩頭，而在全球范圍內(nèi)尋求和培育當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品制造商，使企業(yè)得以迅猛發(fā)展。又如，美國(guó)波音747飛機(jī)的制造需要400萬余個(gè)零部件，波音公司把絕大部分零部件擴(kuò)散到65個(gè)國(guó)家中的1500個(gè)大企業(yè)和15000個(gè)中小企業(yè)分包生產(chǎn)。這是一個(gè)經(jīng)過優(yōu)化的非常復(fù)雜的供應(yīng)鏈。

企業(yè)之間用供應(yīng)鏈思想進(jìn)行合作和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，獲得雙贏的結(jié)果。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)已從單個(gè)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)演變成以盟主企業(yè)為核心的供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。

二．我國(guó)機(jī)械行業(yè)對(duì)擴(kuò)展供應(yīng)鏈的需求

從大而全到專業(yè)化分工的企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整后，企業(yè)離不開外部供應(yīng)鏈

過去的機(jī)械制造企業(yè)一般都是大而全的企業(yè)，從毛坯制造開始，機(jī)加工到裝配，甚至刀具都是自制。一個(gè)企業(yè)技術(shù)力量再?gòu)?qiáng)，也不可能樣樣都強(qiáng)。而且，對(duì)不同加工設(shè)備的能力需求也難以平衡。因此，不打破這種大而全的格局，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益難以提高。目前，大多數(shù)機(jī)械制造企業(yè)都進(jìn)行了結(jié)構(gòu)調(diào)整，如下圖所示。

主機(jī)廠抓住設(shè)計(jì)、銷售兩頭，并保留核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵零件加工和總裝，而將一般加工任務(wù)擴(kuò)散出去。因此，無論是為了保證按期交貨還是設(shè)法降低成本，都需要處理好與合作制造伙伴的關(guān)系，加強(qiáng)外部供應(yīng)鏈的管理。

力求進(jìn)入世界先進(jìn)制造供應(yīng)鏈中尋求發(fā)展

以動(dòng)態(tài)聯(lián)盟為基礎(chǔ)的敏捷制造已經(jīng)成為21世紀(jì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的新模式。我國(guó)的制造業(yè)為了加快跟蹤世界先進(jìn)技術(shù)的步伐，尋求更大的發(fā)展空間，力圖早日進(jìn)入到世界先進(jìn)制造供應(yīng)鏈中去，成為主機(jī)廠零部件分包的供應(yīng)商。例如，我國(guó)目前還沒有自行設(shè)計(jì)的有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的的客機(jī)機(jī)型，四大飛機(jī)工業(yè)公司（西飛、沈飛、成飛和上飛）近幾年承擔(dān)了波音、麥道各機(jī)種的平尾、垂尾、倉(cāng)門、機(jī)身、機(jī)頭、翼盒等零部件的轉(zhuǎn)包生產(chǎn)。當(dāng)然，我國(guó)有條件的企業(yè)也可能成為盟主，組織跨地區(qū)、跨國(guó)的供應(yīng)鏈。

三. 探索機(jī)械制造業(yè)的供應(yīng)鏈管理模式

機(jī)械制造業(yè)的產(chǎn)品一般比較復(fù)雜，涉及多學(xué)科、多種加工類型；在銷售過程中往往是專家型銷售，很少在社會(huì)上流通。因此，與零售業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)注的重點(diǎn)是不同的，供應(yīng)鏈的模式也不可能相同。另外，與汽車制造業(yè)和小制造、大裝配的計(jì)算機(jī)行業(yè)的供應(yīng)鏈管理模式也有一些不同的地方。

以龍頭企業(yè)為核心的網(wǎng)絡(luò)化制造系統(tǒng)模式

一般情況下，以主機(jī)廠為龍頭形成一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，如下圖所示。從產(chǎn)品制造過程而言，物流從分包商流向龍頭企業(yè)、再流向客戶；資金流從客戶流向龍頭企業(yè)、再流向分包商。

和汽車行業(yè)供應(yīng)鏈的相似之處是以龍頭企業(yè)（總裝廠）為核心，但是，由于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式不同，也有不同之處，用下表進(jìn)行比較。

汽車行業(yè)
機(jī)械行業(yè)

生產(chǎn)方式
大批量生產(chǎn)
單件 / 小批

生產(chǎn)節(jié)拍
裝配生產(chǎn)線節(jié)拍比較穩(wěn)定
多品種，工藝不同、生產(chǎn)周期不同

裝配齊套要求
裝配場(chǎng)地看板方式，JIT要貨
要求分包商按期交貨

供應(yīng)商庫(kù)存
供應(yīng)商有庫(kù)存儲(chǔ)備，通常租用總裝廠庫(kù)房，隨要隨送。
供應(yīng)商按訂單數(shù)量生產(chǎn)，沒有庫(kù)存儲(chǔ)備。

供應(yīng)鏈信息化管理方式
總裝廠發(fā)布生產(chǎn)計(jì)劃；

總裝廠可查詢供應(yīng)商庫(kù)存
總裝廠做MRP計(jì)劃，將分包任務(wù)下達(dá)給供應(yīng)商，指明數(shù)量、交貨期。

現(xiàn)在還出現(xiàn)了一種OEM制造模式，即龍頭企業(yè)并沒有建工廠，設(shè)計(jì)出新產(chǎn)品，然后找生產(chǎn)廠。為了控制成本，自己抓住原材料采購(gòu)和銷售兩頭。在生產(chǎn)地設(shè)辦事處，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)事宜。還有的企業(yè)連產(chǎn)品設(shè)計(jì)都不管，借助自己掌握的信息資源，組織供應(yīng)鏈。原機(jī)械科學(xué)院鑄造協(xié)會(huì)就是借助行業(yè)信息組織了鑄件設(shè)計(jì)生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟。如下圖所示。

集團(tuán)—工廠兩級(jí)供應(yīng)鏈管理模式

我國(guó)一些重大裝備制造企業(yè)，特別是一些軍工企業(yè)，針對(duì)一種產(chǎn)品的生產(chǎn)，需要跨地區(qū)多個(gè)工廠的共同完成。雖然這些工廠都有獨(dú)立法人，但是要服從集團(tuán)的統(tǒng)一指揮。集團(tuán)物資供應(yīng)力求統(tǒng)一管理，需要提供基于網(wǎng)絡(luò)的統(tǒng)一采購(gòu)服務(wù)平臺(tái)，管理模式如下圖所示。

在生產(chǎn)管理上宜采用兩級(jí)MRP計(jì)劃管理模式，即集團(tuán)MRP計(jì)劃管到各個(gè)工廠交出的成品，下達(dá)給各個(gè)工廠的任務(wù)是各個(gè)工廠MPS生產(chǎn)計(jì)劃的源頭。通過工廠MRP計(jì)劃的實(shí)施，保證按期交出成品；通過集團(tuán)MRP計(jì)劃協(xié)同各個(gè)工廠之間的供需關(guān)系，保證全局供應(yīng)鏈的流暢，確保最終產(chǎn)品按期配套、按期交貨。

企業(yè)內(nèi)外供應(yīng)鏈的協(xié)同管理

前幾年，曾經(jīng)出現(xiàn)過一段電子商務(wù)熱。有的企業(yè)深切體會(huì)到搞好客戶關(guān)系的重要，上了CRM系統(tǒng)，雖然能對(duì)客戶資源信息加強(qiáng)管理，密切與客戶的聯(lián)系。但是，客戶最關(guān)心的問題除了產(chǎn)品性能外就是價(jià)格和按期交貨。如果沒有ERP系統(tǒng)對(duì)內(nèi)部管理的配合，報(bào)價(jià)缺乏依據(jù)、產(chǎn)品難以配套，用戶還是不滿意。也就是說，靠CRM系統(tǒng)抓住客戶，獲得訂單，還需要靠?jī)?nèi)部管理的ERP系統(tǒng)保證交易的履行。另外，從加強(qiáng)與供應(yīng)商及合作伙伴的溝通來講，買什么、買多少、什么時(shí)間要，也需要ERP系統(tǒng)提供準(zhǔn)確的需求信息。

一般情況下，人們將ERP理解為面向企業(yè)內(nèi)部管理的系統(tǒng)，但是，20世紀(jì)90年代后，經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)日益明顯、計(jì)算機(jī)技術(shù)迅速發(fā)展、以敏捷制造為目標(biāo)的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟不斷出現(xiàn)，在這種形勢(shì)下，制造企業(yè)必然要打破自身構(gòu)成的壁壘。加特納集團(tuán)公司早在90年代初期已經(jīng)看到了這個(gè)趨勢(shì)，因此，他們明確表明：ERP是一種基于供應(yīng)鏈管理思想的信息化管理系統(tǒng)，也就是說，ERP超出了企業(yè)內(nèi)部管理的范疇,擴(kuò)展為包括供應(yīng)商、客戶和合作伙伴在內(nèi)的信息管理。近年來提出的ERPⅡ系統(tǒng)更是針對(duì)動(dòng)態(tài)聯(lián)盟中各個(gè)企業(yè)（利益共同體）經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的協(xié)同管理。但是，不可能一步跨越到ERPⅡ，因?yàn)槿绻鱾€(gè)企業(yè)內(nèi)部信息化還沒有搞起來，如何能通過網(wǎng)絡(luò)溝通呢？正如陳啟申老師所說，實(shí)施ERP，從內(nèi)部集成做起。

首先提高內(nèi)部供應(yīng)鏈的有效性

由于機(jī)械產(chǎn)品生產(chǎn)的復(fù)雜性，主機(jī)廠或零部件生產(chǎn)廠在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上都有難度，只有各個(gè)企業(yè)都管好了，才能協(xié)同生產(chǎn)。

對(duì)內(nèi)部供應(yīng)鏈的優(yōu)化主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、按照精良生產(chǎn)的原則優(yōu)化流程，盡可能去除供應(yīng)鏈中不增值的環(huán)節(jié)
2、從傳統(tǒng)的按功能劃分部門的串行工作方式轉(zhuǎn)變成按照并行工程思想以完成工作任務(wù)為目標(biāo)的扁平化協(xié)同工作機(jī)制
3、為了使物流、資金流更加流暢，借助信息技術(shù)，引進(jìn)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。
4、主機(jī)廠和配套廠對(duì)信息化管理有不同的特點(diǎn)和需求，用下表簡(jiǎn)要列舉。


主機(jī)廠
配套廠

經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)
產(chǎn)品設(shè)計(jì)，有自己的產(chǎn)品系列
來圖加工為主，難以形成自己的產(chǎn)品系列

自身主導(dǎo)的銷售計(jì)劃
預(yù)測(cè)主機(jī)廠的需求

產(chǎn)品總裝、調(diào)試；關(guān)鍵件加工
為主機(jī)廠生產(chǎn)配套恪⒉考?/FONT>

對(duì)信息化系統(tǒng)

的重點(diǎn)需求
MRP計(jì)劃管理系統(tǒng)（從裝配計(jì)劃倒推采購(gòu)、外包、自制計(jì)劃）
按客戶優(yōu)先級(jí)安排生產(chǎn)計(jì)劃

車間調(diào)度平臺(tái)

裝配現(xiàn)場(chǎng)的JIT管理
優(yōu)化備料系統(tǒng)

總之，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，企業(yè)之間跨地區(qū)、跨國(guó)合作生產(chǎn)的趨勢(shì)日益明顯，大而全的機(jī)械制造廠必將缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。在經(jīng)過企業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化后，主機(jī)廠需要加強(qiáng)對(duì)合作伙伴的管理，因此，供應(yīng)鏈管理是機(jī)械行業(yè)應(yīng)該十分關(guān)注的課題。

文章來源: 網(wǎng)友推薦

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