需求變更的表現(xiàn)形式是多方面的，如老板臨時改變想法、項目預(yù)算增加或減少、客戶對功能的需求改變等。在IT項目中，變更可能來自方案服務(wù)商、客戶或產(chǎn)品供應(yīng)商等，也可能來源于項目組內(nèi)部。雖然需求變更的表現(xiàn)形式千差萬別，但究其根本不外乎以下幾種原因：

1、需求變更的原因分析

（1）、范圍沒有圈定就開始細化

　　細化工作是由需求分析人員完成的，一般是根據(jù)用戶提出的描述性的、總結(jié)性的短短幾句話去細化的，提取其中的一個個功能，并給出描述（正常執(zhí)行時的描述和意外發(fā)生時的描述）。當細化到一定程度后并開始系統(tǒng)設(shè)計時，范圍會發(fā)生變化，那細節(jié)用例的描述可能就有很多要改動。如原來是手工添人的數(shù)據(jù)，要改成根據(jù)信息系統(tǒng)計算出來，而原來的一個屬性的描述要變成描述一個實體等。

（2）、沒有指定需求的基線

　　需求的基線是指是否容許需求變更的分界線。隨著項目的進展，需求的基線也在變化。是否容許變更的依據(jù)是合同以及對成本的影響，比如軟件整體結(jié)構(gòu)已經(jīng)設(shè)計出來是不容許改變需求范圍的，因為整體結(jié)構(gòu)會對整個項目的進度和成本有初步預(yù)算。隨著項目的進展，基線將越定越高（容許的變更將越少），其過程如下：變更請求à比較基線à變更實現(xiàn)。

（3）、沒有良好的軟件結(jié)構(gòu)適應(yīng)變化

　　組件式的軟件結(jié)構(gòu)就是提供了快速適應(yīng)需求變化的體系結(jié)構(gòu)，數(shù)據(jù)層封裝了數(shù)據(jù)訪間邏輯，業(yè)務(wù)層封裝了業(yè)務(wù)邏輯，表示層展現(xiàn)用戶表示邏輯。但適應(yīng)變化必須遵循一些松禍合原則，各層之間還是存在一些聯(lián)系的，設(shè)計要力求減少會對接口入口參數(shù)產(chǎn)生變化。如果業(yè)務(wù)邏輯封裝好了，則表示層界面上的一些排列或減少信息的要求是很容易適應(yīng)的。如果接口定義得合理，那么即使業(yè)務(wù)流程有變化，也能夠快速適應(yīng)變化。因此，在成本影響的容許范圍內(nèi)可以降低需求的基線，提高客戶的滿意度。

2、如何控制需求變更

　　按照現(xiàn)代項目管理的概念，一個項目的生命周期分為啟動、實施、收尾三個過程。需求變更的控制不應(yīng)該只是項目實施過程考慮的事情，而是要分布在整個項目生命周期的全過程。為了將項目變更的影響降低到最小，就需要采用綜合變更控制方法。綜合變更控制主要內(nèi)容有找出影響項目變更的因素、判斷項目變更范圍是否已經(jīng)發(fā)生等。

　　進行綜合變更控制的主要依據(jù)是項目計劃、變更請求和提供了項目執(zhí)行狀況信息的績效報告。為保證項目變更的規(guī)范和有效實施，通常項目實施組織會有一

（1）、項目啟動階段的變更預(yù)防

　　對于任何項目，變更都無可避免，也無從逃避，只能積極應(yīng)對，這個應(yīng)對應(yīng)該是從項目啟動的需求分析階段就開始了。對一個需求分析做得很好的項目來說，基準文件定義的范圍越詳細清晰，用戶跟項目經(jīng)理扯皮的幌子就越少。如果需求沒做好，基準文件里的范圍含糊不清，被客戶抓住空子，往往要付出許多無謂的犧牲。如果需求做得好，文檔清晰且又有客戶簽字，那么后期客戶提出的變更就超出了合同范圍，需要另外收費。這個時候千萬不能手軟，這并非要刻意賺取客戶的錢財，而是不能讓客戶養(yǎng)成經(jīng)常變更的習慣，否則后患無窮。相對于需求來說，什么WBS、風險管理、計劃進度都是次要的，只要需求做好了就會一帆風順。

（2）、項目實施階段的需求變更

　　成功項目和失敗項目的區(qū)別就在于項目的整個過程是否是可控的。項目經(jīng)理應(yīng)該樹立一個理念——“需求變更是必然的、可控的、有益的”。項目實施階段的變更控制需要做的是分析變更請求，評估變更可能帶來的風險和修改基準文件?？刂菩枨鬂u變需要注意以下幾點：

　　需求一定要與投入有聯(lián)系，如果需求變更的成本由開發(fā)方來承擔，則項目需求的變更就成為必然了。所以，在項目的開始，無論是開發(fā)方還是出資方都要明確這一條：需求變，軟件開發(fā)的投人也要變。

　　需求的變更要經(jīng)過出資者的認可，這樣才會對需求的變更有成本的概念，能夠慎重地對待需求的變更。

　　小的需求變更也要經(jīng)過正規(guī)的需求管理流程，否則會積少成多。在實踐中，人們往往不愿意為小的需求變更去執(zhí)行正規(guī)的需求管理過程，認為降低了開發(fā)效率，浪費了時間。但正是由于這種觀念才使需求逐漸變?yōu)椴豢煽?，最終導(dǎo)致項目的失敗。

　　精確的需求與范圍定義并不會阻止需求的變更。并非對需求定義得越細，就越能避免需求的漸變，這是兩個層面的問題。太細的需求定義對需求漸變沒有任何效果。因為需求的變化是永恒的，并非需求寫細了，它就不會變化了。

　　注意溝通的技巧。實際情況是用戶、開發(fā)者都認識到了上面的幾點間題，但是由于需求的變更可能來自客戶方，也可能來自開發(fā)方，因此，作為需求管理者，項目經(jīng)理需要采用各種溝通技巧來使項目的各方各得其所。

（3）、項目收尾階段的總結(jié)

　　能力的提高往往不是從成功的經(jīng)驗中來，而是從失敗的教訓中來。許多項目經(jīng)理不注重經(jīng)驗教訓總結(jié)和積累，即使在項目運作過程中碰得頭破血流，也只是抱怨運氣、環(huán)境和團隊配合不好，很少系統(tǒng)地分析總結(jié)，或者不知道如何分析總結(jié)，以至于同樣的問題反復(fù)出現(xiàn)。

　　事實上，項目總結(jié)工作應(yīng)作為現(xiàn)有項目或?qū)眄椖砍掷m(xù)改進工作的一項重要內(nèi)容，同時也可以作為對項目合同、設(shè)計方案內(nèi)容與目標的確認和驗證。項目總結(jié)工作包括項目中事先識別的風險和沒有預(yù)料到而發(fā)生的變更等風險的應(yīng)對措施的分析和總結(jié)，也包括項目中發(fā)生的變更和項目中發(fā)生問題的分析統(tǒng)計的總結(jié)。

3、需求變更的處理流程

　　需求變更既然不可避免，那么就必須有一套規(guī)范的處理流程。對于需求變更的處理流程應(yīng)該分以下步驟：提出變更à變更評估à實施變更。下圖簡要地描述了一般需求變更的處理流程：



需求變更處理流程

　　因為現(xiàn)實世界的軟件系統(tǒng)可能有不同的嚴格程度和復(fù)雜性，所以事先預(yù)言所有的相關(guān)需求是不可能的。系統(tǒng)原計劃的操作環(huán)境會改變，用戶的需求會改變，甚至系統(tǒng)的角色也有可能改變。實現(xiàn)和測試系統(tǒng)的行為可能導(dǎo)致對正解決的問題產(chǎn)生新的理解和洞察，這種新的認識就有可能導(dǎo)致需求變更。CMM提出“分配需求的變更被復(fù)審，并加入到軟件項目中來”，其關(guān)鍵是在需求發(fā)生變更時，沒有必要馬上把這些變更付諸于軟件開發(fā)工作之中。實際上，堅持把需求變更付諸開發(fā)努力，企業(yè)就會形成一種混亂且不穩(wěn)定的氛圍，進而嚴重破壞項目的控制和管理。需求管理關(guān)鍵過程試圖通過把分配需求的變更囤積到可管理的組中，等到開發(fā)工作允許的時候再引人相應(yīng)的方法，避免產(chǎn)生這種混亂的氛圍。結(jié)果，需求管理創(chuàng)建了一個隔絕開發(fā)工作與所有真實的、潛在無序的、來自于客戶的變更。這個緩沖器允許真實的變更被注意、記錄、追蹤，同時開發(fā)工作又不會因此而被擾亂。開發(fā)項目應(yīng)該周期性地暫停來吸收最新的需求變更積累，此時，所有的計劃、設(shè)計、行為都根據(jù)剛剛吸收的需求變更的影響進行更新。

　　需求變更的控制當然與項目管理范疇之外的純技術(shù)因素息息相關(guān)，比如面向?qū)ο蟮姆治?、面向?qū)ο蟮脑O(shè)計、面向?qū)ο蟮木幋a方式等等。但所有技術(shù)的發(fā)展趨勢都是一樣，那就是為了使變更管理變得更容易，因此，不論在項目變更控制中采取什么方法、策略，對于項目本身的變化一定要時時洞悉，處處留意，只有這樣才能從真正意義上對項目進行很好的變更控制。

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