結合IT項目的基本特點，談談項目管理的重要意義（Why）。
成功的項目在實施過程中要重點控制哪些要素（What）；
如何從目標、過程和人員三個層面對項目進行管理（Where）；
通過剖析一個典型系統(tǒng)集成項目的生命周期，說明應該在什么時候對項目進行什么樣的控制（When）；
項目的組織結構，包括項目中的角色和職責、項目的組織方式、項目經理和團隊等內容（Who）；
從一個項目的立項到結束的全過程中對各種管理要素進行控制的具體過程，包括計劃和預算、變更和風險控制、TQC（進度、質量、成本）控制等內容，并會介紹一些實用的方法和工具（How）。這是本文的重點內容。

IT項目特點及其指導意義

什么是項目？對項目比較具體一些的解釋是“用有限的資源、有限的時間為特定客戶完成特定目標的階段性工作”。這里的資源指完成項目所需要的人、財、物；時間指項目有明確的開始和結束時間；客戶指提供資金、確定需求并擁有項目成果的組織或個人；目標則是滿足要求的產品和服務，并且有時它們是不可見的。 一般IT服務廠商所說的項目是指承接的外部客戶的項目，例如系統(tǒng)集成廠商為客戶定制解決方案，負責硬件安裝、應用開發(fā)、維護服務等。但目前越來越多的企業(yè)將內部的組織調整、流程變革也作為項目的來運作，不過這類項目不在我們的討論范疇之內。
與公司的運作（Operation ）的不同，項目具有非常明顯的特點：獨特性、階段性和不確定性。下面分別討論一下這些特點含義和對實際工作的指導意義。

獨特性

“沒有完全一樣的項目”。項目的獨特性在IT服務領域表現得非常突出，廠商不僅向客戶提供產品，更重要是根據其要求提供不同的解決方案。即使有現成的解決方案，也需要根據客戶的特殊要求進行一定的客戶化工作，因此可以說每個項目都有區(qū)別。項目的這種獨特性對實際管理項目有非常重要的指導意義：

簽定明確的合同 “沒有完全一樣的項目”，所以預期的“產品或服務”在項目完成之前是不可見的，這與普通的商品買賣非常不同。為了解決這個問題，必須在項目開始前通過合同（或等同文件）明確地描述或定義最終的產品是什么。如果剛開始要提供什么沒能定義清楚，或未達成一致，則最終交付產品或服務時將很容易發(fā)生糾紛，造成不必要的商務和名譽損失。因此某種程度上說，在簽合同時已經決定了項目成敗。

控制項目的變更 因為項目的產品或服務事先不可見，在項目前期只能粗略進行項目定義，隨著項目的進行才能逐漸完善和精確，這也稱為項目的漸進性。在這個逐漸明晰的過程中一定會進行很多修改，產生很多變更。因此，在項目執(zhí)行過程中要注意對變更的控制，特別是要確保在細化過程中盡量不要改變工作范圍，否則項目可能改來改去，永遠做不完！

階段性

項目的階段性決定了項目的歷時有限，具有明確的起點或終點，當實現了目標或被迫終止時項目即結束。有的項目時間甚至是決定性因素，例如解決“千年蟲”的項目。項目的階段性對實際的指導意義是：

強調時間觀念 在開始一個項目前，就必須明白項目的時間約束；具體到每個人、執(zhí)行項目中的每一個任務都必須明確時間要求。可能項目中最常聽到的一句話是“要什么時候完成？”

團隊建設意義重大 項目階段性使得項目團隊都是臨時的組織，一般在項目開始時組成跨專業(yè)項目小組，結束后小組即解散，在項目執(zhí)行的過程中成員還可能會發(fā)生變化。因此如何將成員快速組成一個有效的團隊對項目的成敗意義重大，特別使一些項目周期較短項目，如果團隊成員短期內不能融洽合作，甚至內部分裂，則可能直接造成項目的失敗?？梢院敛豢鋸埖卣f：優(yōu)秀的團隊效益顯著，而團隊分裂是項目巨大的風險。

不確定性

是指項目不可能完全在規(guī)定的時間內、按規(guī)定的預算由規(guī)定的人員完成。這是因為，項目計劃和預算本質上是基于對未來的 “估計”和“假設”進行的預測，在執(zhí)行過程中與實際情況難免有差異；另外，在執(zhí)行過程中還會遇到各種始料未及的“風險”和“意外”，使得項目不能按計劃運行。因此，在項目管理中還要注意：

制定切實的計劃 在實際工作中發(fā)現，制定計劃有兩種傾向，一種是不計劃，一些項目經理認為反正“計劃跟不上變化，索性不要計劃”。另一種傾向則是過度計劃，必須將項目中非常微小的事情都考慮清楚才動手，但如此“詳細的計劃”其實是在試圖精確地預測未來，也是不切實際的，在執(zhí)行中會發(fā)現難以與實際一致，而不得不頻繁地進行調整。這兩種傾向都導致了制定的計劃不切實。

具體問題具體分析 盡管有項目計劃，執(zhí)行過程中仍會碰到各種各樣意想不到的問題，且往往沒有現成的處理方法，這就要求項目經理必須掌握必要的工具方法，抓住整體過程和控制要素，在一些基本原則的指導下對問題進行具體分析，根據實際情況靈活應對。因此，項目管理不應照搬照套固定流程或模式。

綜上所述，項目就是要完成的一些 “時間有限”、又“沒有經驗”“沒有把握”的事。項目管理沒有公式化的操作流程，其重點是共性的管理框架和一般原則，以及一些具體的方法和工具。


項目管理體系 概述

在IT服務公司構建項目管理體系時可能會面臨項目“多元化”的問題，即項目的領域、規(guī)模、類型（研發(fā)、實施、維護）差異很大，因此難以建立一個統(tǒng)一的項目管理體系。實際上，可以通過分層管理的方式解決這個問題，這里結合神州數碼的項目管理體系與大家討論構建項目管理體系中的思路和體會。

三層體系是按項目管理的重點將體系劃分為“項目級”、“過程級”和“人員級”三個層次，并通過這三者的集成管理和相互促進不斷提高軟件項目的開發(fā)質量和效率。 項目管理體系的劃分

項目級

項目級是指公司項目監(jiān)控體系，管理的重點是項目的運行指標，解決“如何管好公司內的（多個）項目”問題。這個層次應該由公司內專門的部門負責，統(tǒng)一對項目的立項、執(zhí)行和結項執(zhí)行全程監(jiān)控。神州數碼于2001年初即建立了公司層項目監(jiān)控體系并實現了對各類軟件項目的統(tǒng)一管理，目前該體系已經包括立項控制、狀態(tài)跟蹤、偏差控制、階段評估、過程審計和結項評估等控制環(huán)節(jié)，可以動態(tài)監(jiān)控每個項目的范圍、時間、質量、成本、人力、風險等狀態(tài)，為完成項目目標、提高客戶滿意度發(fā)揮了重大作用。監(jiān)控體系各控制過程如下：

1) 立項控制。立項時需要提交《工作說明書》、《進度計劃》、《質量保證計劃》、《項目預算》、《人力資源計劃》和《風險評估表》，由項目管理部批準后執(zhí)行。同時上述資料將作為跟蹤的基準。如果出現重大問題需要變更，則修改后項目計劃作為新的基準。

2) 狀態(tài)跟蹤。項目運行中每周提交項目周報，報告變更、進度、質量、抱工單、問題和風險等內容。周報通過接口導入公司的數據庫，匯總出周報表和月報表，跟蹤每個項目的狀態(tài)。

3) 偏差控制。當項目的運行偏差超出規(guī)定范圍時，項目管理部的監(jiān)理會著手調查原因，并根據情況發(fā)出預警或要求整改。同時建立偏差跟蹤檔案，跟蹤檢查直至恢復正常。

4) 階段評估。在里程碑對交付物進行評審，對項目的關鍵指標進行評估，對項目經理和團隊進行評價。根據評估的結果綜合考慮是否需要調整計劃和預算。

5) 過程審計。不定期對項目組進行審計，檢查執(zhí)行過程規(guī)范的情況。檢查出的過程缺陷建立跟蹤檔案，并由項目監(jiān)理跟蹤改正的情況。過程缺陷作為衡量質量的一個重要指標，并直接影響項目的考核。

6) 結項評估。項目結束時對照立項資料檢查工作的完成情況，參考工作范圍和需求的變更工作量，對項目進行綜合評價。

過程級

過程級是指公司的過程規(guī)范，其管理的重點是項目的執(zhí)行過程，解決“如何管好一個項目”的問題。這個層次由項目組負責執(zhí)行，而公司負責制定規(guī)范、培訓和審計。過程規(guī)范可以根據不同的領域、規(guī)模和項目類型有所不同，例如神州數碼的產品研發(fā)項目采用SEI所定義的SW-CMM1.1模型；對于ERP實施項目采用ERP廠商自己所定義的項目實施模型。

過程建設對一個公司來說是最重要的也是最困難的：一方面過程規(guī)范是項目監(jiān)控體系的基礎，沒有過程規(guī)范無法產生需要的度量數據；另一方面，過程規(guī)范的又往往被技術人員視為“束縛”，如果沒有高層的推動和文化的轉變，很難真正執(zhí)行。

從實際情況看，過程化建設要想取得成功，一要長期堅持、二要持續(xù)改進。以神州數碼為例，前身之一“聯想系統(tǒng)集成有限公司”在1998年即順利通過ISO9000認證，但只是初步建立了軟件項目的過程規(guī)范；經過了近3年持續(xù)改進，并通過不斷加強員工的“過程意識”才基本落實。之后，通過ISO9000：2000版認證、CMM評估、項目監(jiān)控體系等一系列舉措，逐步實現了 “過程”在公司級受控。實事求是地講，至今過程建設仍是初見成效，與國際水平相比仍有很長的路要走。

人員級

人員級是指培訓體系，管理的重點是人員的效率，解決“如何做好項目中的一件事”的問題。這個層次的工作個性化非常強，可能每個項目組都不同。這個層次的工作可以分為兩個方面：一方面通過各種培訓提高個人能力，例如為開發(fā)人員設置技術和軟件工程課程，為項目經理的設置項目管理、客戶關系、員工管理等課程，還可以根據需要為個人提供有針對性培訓；另一方面，可以引入新的技術和方法、推廣新的工具軟件以提高過程能力和工作效率，并降低規(guī)范化造成的管理成本。

項目管理體系三個層面之間的相互促進可以不斷推動體系的發(fā)展：過程規(guī)范是監(jiān)控體系的基礎，但隨過程化建設的不斷深入，監(jiān)控的內容會不斷深入和細化，公司對項目的控制力也會不斷增強；隨著人員經驗的積累和工具方法改進，又會不斷優(yōu)化各個過程，并作為過程規(guī)范轉化為組織的能力；而過程改進的效果和人員效率變化又可以直接通過監(jiān)控體系的運行指標中反映出來，作為進一步行動的依據。

綜上所述，三層項目管理體系是從共性到個性的漸進?！绊椖考墶?統(tǒng)一對時間、質量、成本等指標進行監(jiān)控，監(jiān)控范圍覆蓋所有類型的軟件項目； “過程級”依據不同的領域、規(guī)模和項目類型有所不同。“人員級”具有很強的個性化，依據不同項目、不同的個人和不同的工作需要有針對性地培訓人員、選擇工具/方法。通過三層的互動，可以推進體系的不斷發(fā)展。

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