1月27日參加了項目管理聯(lián)盟組織的‘北京項目管理愛好者聚會’，我被易風邀請做了一個主題演講，其實不是什么演講，只是結(jié)合理論談了自己的一些想法和工作中遇到過的經(jīng)驗教訓，更主要的目的是給大家出一個討論和交流的主題，希望能起個拋磚引玉的作用。
我講的主題是：軟件開發(fā)項目的風險管理，因為我認為風險管理在軟件項目中很重要，又不容易做好，所以希望通過和大家討論能夠有一些思路和啟發(fā)。

現(xiàn)在把我準備的內(nèi)容整理帖出來，希望在這里繼續(xù)討論，大家在如下幾方面多展開討論：
1． 在軟件項目管理中如何做好風險防范
2． 軟件項目中的典型風險事件是哪些

軟件開發(fā)項目的風險管理

眾所周知，軟件開發(fā)過程可分為：需求分析、設(shè)計、編碼、測試、安裝及維護等幾個過程（在RUP方法中：業(yè)務(wù)建模、需求、分析設(shè)計、實施、測試、部署），實際上一個完整的軟件項目前后還有其它過程，在這里列出的只是和軟件開發(fā)相關(guān)的核心過程。

軟件項目的生命周期可以分為四個階段（不同行業(yè)的項目生命周期不同），即初始階段、設(shè)計階段、實施階段、收尾階段。軟件開發(fā)過程在軟件項目的這四個階段中的分布情況如下（括弧里面表示RUP方法中的過程）：
初始階段：大部分需求分析，少部分設(shè)計（大部分業(yè)務(wù)建模和需求，少部分分析設(shè)計）
設(shè)計階段：大部分設(shè)計，少部分編碼（大部分分析設(shè)計，部分實施及測試，開始考慮部署）
實施階段：大部分編碼和測試，少部分設(shè)計（大部分實施及測試，部分部署）
收尾階段：安裝及維護（大部分部署）

而項目管理則貫穿在整個生命周期的每個階段。

根據(jù)PMBOK，項目管理可以從范圍管理、時間管理、費用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理和整體管理等9個方面考慮，對于軟件項目管理來講軟件配置管理（屬于整體管理）、軟件質(zhì)量管理、軟件風險管理及開發(fā)人員管理（屬于人力資源管理）等四個方面的管理尤為重要，軟件開發(fā)的每個階段、每個過程都要重視這幾方面的管理。
下面就以軟件項目的風險管理為主題展開討論。

軟件項目管理的四個階段中，在初始階段項目成功的可能性最小，風險發(fā)生的概率也就最高，但是這時候一旦預(yù)計的風險發(fā)生了，損失是最小的，比如：在這個階段如果某種原因突然資金來源斷了（這在需求階段是很有可能的），以至于不能繼續(xù)進行項目，不得不終止項目，那么這時候的損失只是需求分析階段的投入。隨著項目的進展項目成功的可能性變大，風險發(fā)生的概率逐漸變小，風險對項目的損失逐漸變大，快到收尾階段的時候風險對項目的損失最大，隨著收尾階段的進行風險又逐漸變小。

風險管理是對項目風險進行識別、分析和應(yīng)對的過程。我們先看看項目風險可以怎么分類，然后再對風險管理的這三個過程逐一進行討論。

1．風險的分類

按內(nèi)容分
范圍風險：與范圍變更有關(guān)的風險
質(zhì)量風險：沒有按照要求的技術(shù)性能和質(zhì)量水平完成任務(wù)
進度風險：沒有在預(yù)算的時間范圍內(nèi)完成任務(wù)
成本風險：沒有在預(yù)算的成本范圍內(nèi)完成任務(wù)
技術(shù)風險：技術(shù)變化
法律風險：許可權(quán)、專利、合同失效、訴訟、不可抗力
外部可預(yù)測風險：市場風險（原材料可利用性、需求）、日常運作（維修需求）、環(huán)境影響、社會影響、貨幣變動、通貨膨脹、稅收
外部可預(yù)測風險：規(guī)章（不可預(yù)測的政府干預(yù)）、自然災(zāi)害
內(nèi)部非技術(shù)風險：戰(zhàn)略風險（公司的經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生了變化）、管理風險（公司管理人員是否成熟等）

按可確定性分
已知風險（Knowns）：員工離職
已知-未知風險（Known-unknowns）：可預(yù)知風險
未知-未知風險（Unknown-unknowns）：不可預(yù)知風險

2．風險識別
風險的識別就是確定何種風險事件可能影響項目。在項目開始、每個項目階段中間、主要范圍變更批準之前都要進行風險識別，實際上它在整個項目生命周期內(nèi)都是一個連續(xù)的過程。

要識別風險，首先我們應(yīng)該了解在軟件開發(fā)的各個階段都有可能發(fā)生哪些風險（風險事件或風險來源）。

初始階段
在這個階段進行大部分需求分析、少部分設(shè)計（大部分業(yè)務(wù)建模和需求、少部分分析設(shè)計）。
可能的風險事件：
l 項目目標不清
l 項目范圍不明確（范圍太大太小都不可以）
l 用戶參與少或和用戶溝通少
l 對業(yè)務(wù)了解不夠
l 對需求了解不夠
l 沒有進行可行性研究

設(shè)計階段
在這個階段進行大部分設(shè)計、少部分編碼（大部分分析設(shè)計，部分實施及測試，開始考慮部署）
可能的風險事件
l 項目隊伍缺乏經(jīng)驗，如缺乏有經(jīng)驗的系統(tǒng)分析員
l 沒有變更控制計劃，以至于變更沒有依據(jù)，該變更的不變，不該變的也變，這樣得來的設(shè)計勢必會失敗或者偏離用戶需求
l 倉促計劃，可能帶來進度方面的風險
l 漏項，由于設(shè)計人員的疏忽某個功能沒有考慮進去

實施階段
在這個階段進行大部分編碼和測試，也涉及少部分設(shè)計（大部分實施及測試，部分部署），如：設(shè)計變更或補充設(shè)計。
可能的風險事件
l 開發(fā)環(huán)境沒有具備好
l 設(shè)計錯誤帶來的實施困難
l 程序員開發(fā)能力差，或程序員對開發(fā)工具不熟
l 項目范圍改變（突然要增加或修改一些功能，需要重新考慮設(shè)計）
l 項目進度改變（要求提前完成任務(wù)等）
l 人員離開，在一個項目內(nèi)軟件開發(fā)工作有一定的連續(xù)性，需要移交和交接，有時人員離開對項目的影響會很大
l 開發(fā)團隊內(nèi)部溝通不夠，導(dǎo)致程序員對系統(tǒng)設(shè)計的理解上有偏差
l 沒有有效的備份方案
l 沒有切實可行的測試計劃
l 測試人員經(jīng)驗不足

收尾階段
在這個階段進行安裝及維護（大部分部署）。
可能的風險事件
l 質(zhì)量差
l 客戶不滿意
l 設(shè)備沒有按時到貨
l 資金不能回收

以上只是例具了常見的風險事件，對不同項目可能發(fā)生的風險事件不同，應(yīng)該對具體項目識別出真正有可能發(fā)生在該項目的風險事件。而且還要對這些風險事件進行描述，如：可能性、可能后果范圍、預(yù)計發(fā)生時間、發(fā)生頻率等。
風險識別的有效方法有很多，如：建立風險項目檢查表、因果分析圖、采訪各種項目干系人等。

軟件項目的風險可以從以下幾方面檢查：
產(chǎn)品規(guī)模風險
業(yè)務(wù)影響風險檢
與客戶相關(guān)的風險
過程風險
技術(shù)風險
開發(fā)環(huán)境風險
與人員的模式和經(jīng)驗有關(guān)的風險

以上我們討論了在軟件項目各個階段中可能發(fā)生的風險事件和識別方法。下面我們看看如何對這些風險事件進行分析。

3．風險分析
風險分析就是對以上識別出來的風險事件做風險影響分析。
和風險相關(guān)的有四個因素：
風險事件，破壞或影響項目的事件
風險概率（%），事件發(fā)生的可能性
風險得失量（金額），說明可能造成的損失
風險影響（金額），等于 風險概率 × 風險得失量

通過對風險及風險的相互作用的估算來評價項目可能結(jié)果的范圍，從成本、進度及性能三個方面對風險進行評價，確定哪些風險事件或來源可以避免，哪些可以忽略不考慮（包括可以承受），哪些要采取應(yīng)對措施。

4．風險應(yīng)對
1、應(yīng)對方法
項目中的風險永遠不能全部消除，PMBOK提到三種應(yīng)對方法：
避免
通過分析找出來發(fā)生風險事件的原因，消除這些原因來避免一些特定的風險事件發(fā)生。
比如：
如何避免客戶不滿意？
客戶不滿意有兩種情況，一種情況是沒有判斷客戶滿意度的依據(jù)，即沒有雙方互相認可的客戶驗收標準，還有一種是開發(fā)方?jīng)]有達到驗收標準，即沒有滿足用戶需求。不管是哪一種，開發(fā)方都有不可推卸的責任，只要做好以下環(huán)節(jié)完全可以避免：
l 業(yè)務(wù)建模階段要讓客戶參與
l 需求階段要多和客戶溝通，了解客戶真正的需求
l 目標系統(tǒng)的模型或DEMO系統(tǒng)要向客戶演示，并得到反饋意見，如果反饋的意見和DEMO系統(tǒng)出入比較大時，一定要將修改后的DEMO系統(tǒng)在次向客戶演示，直到雙方都達成共識為止
l 要有雙方認可的驗收方案和驗收標準
l 做好變更控制和配置管理

減輕
通過降低風險事件發(fā)生的概率或得失量來減輕對項目的影響。也可以采用風險轉(zhuǎn)移的方法來減輕風險對項目帶來的影響。項目預(yù)算中考慮應(yīng)急儲備金是另一種降低風險影響的方法。
比如：
經(jīng)過風險識別發(fā)現(xiàn)，項目組的程序員對所需開發(fā)技術(shù)不熟?？梢圆捎檬煜さ募夹g(shù)來減輕項目在成本或進度方面的影響。也可以事先進行培訓來減輕對項目的影響。

接受
接收風險造成的后果。
比如：
為了避免自然災(zāi)害造成的后果，在一個大的軟件項目中考慮了異地備份中心。

2、開發(fā)應(yīng)對計劃
針對需要采取應(yīng)對措施的風險事件，開發(fā)應(yīng)對計劃，一旦發(fā)生風險事件，就實施應(yīng)對計劃。
比如：
有一個軟件集成項目中包括了設(shè)備，而且計劃在部署階段之前設(shè)備必須到位，而這些設(shè)備從廠家直接進貨。經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)有可能不能按時進貨，那就應(yīng)該考慮備選方案，比如能不能周轉(zhuǎn)等。
又比如：
在一個軟件開發(fā)項目中，某開發(fā)人員有可能離職，離職后會對項目造成一定的影響，則應(yīng)該對這個風險事件開發(fā)應(yīng)對計劃，過程可以參照如下：
l 進行調(diào)研，確定流動原因
l 在項目開始前，把緩解這些流動原因的工作列入風險管理計劃
l 項目開始時，做好計劃一旦人員離開時便可執(zhí)行，以確保人員離開后項目仍能繼續(xù)進行
l 制定文檔標準，并建立一種機制，保證文檔及時產(chǎn)生
l 對所有工作進行細微詳審，使更多人能夠按計劃進度完成自己的工作
l 對每個關(guān)鍵性技術(shù)人員培養(yǎng)后備人員

在考慮風險成本之后，決定是否采用上述策略。

以上僅供大家參考，有什么不恰當?shù)牡胤酵蠹叶嗵岢鰜怼?br>
文章來源: 網(wǎng)友推薦

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