因此雖然存在實質(zhì)、支持功能1、2和3的結(jié)構(gòu)，但是這次實施失敗了，因為構(gòu)建和保持每一個駱體之間的關(guān)系失敗了，牢固關(guān)系的缺失導(dǎo)致PMOs交付任何對組織的支持的失敗，功能4和5的概念在當(dāng)時沒有被廣泛地理解，并且或有或沒有影響執(zhí)行董事的行為，但是在功能6的低劣執(zhí)行當(dāng)然對這次失敗負責(zé)。

第二個案例分析描述了一個澳大利亞地方政府部門內(nèi)（我在此做過某項研究），項目群對貫徹軟件、過程和知識管理能力基礎(chǔ)設(shè)施的支持，知識網(wǎng)（Knowledge Net）項目群被用來支持部門的知識戰(zhàn)略，由一個在線的信息交換平臺讓所有部門的業(yè)務(wù)單位通過瀏覽器界面訪問信息資源，后一階段曾被建議允許訪問部門的其他信息資源，階段1專注于開發(fā)知識門戶基礎(chǔ)設(shè)施，整合平臺為單一的訪問點，同時開發(fā)和整合系統(tǒng)，以及業(yè)務(wù)單元內(nèi)容的交付。

這個項目群有這樣的項目經(jīng)理，他們花大量的時間參加會議，做演講，為部門中不同的經(jīng)理開發(fā)“特別的”（ad hoc）報告，因而降低了他們實際管理自身項目責(zé)任的能力，在對項目駱有極大興趣的部門中，許多群體會被其實施所影響，項目群經(jīng)理說，他常常參加項目經(jīng)現(xiàn)參加的會議，不能使每個業(yè)務(wù)經(jīng)理相信項目群經(jīng)理能夠代表他們，在這個項目群中，發(fā)生了溝通，但是恰當(dāng)?shù)年P(guān)系和銜接戰(zhàn)略沒有被開發(fā)出來，以保證PGMO為其委托人（高級/職能經(jīng)理和項目經(jīng)理）提供支持，讓他們能專注于其自身的角色。

對第一個案例分析只能能過事后利益來評估，沒有能力真實的推動有益的改進，而第二個案例分析能從在研究中所分析的方法論和工具中得到益處，利益相關(guān)方圓環(huán)TM的方法論和工具的使用產(chǎn)生了在知識網(wǎng)中及周圍發(fā)生的關(guān)系的豐富記述，并且高級管理層設(shè)計和同意了為改進PMO所提供的支持戰(zhàn)略，在下一節(jié)將講述這個方法論和工具，但是現(xiàn)在描述工具的怎樣被用業(yè)支持項目群的。

4 解釋利益相關(guān)方圓環(huán)TM的形象化工具


利益相關(guān)方圓一半TM（Stakeholder Circle tm）講述了圍繞雷達軸的評價以及圓周圍的團隊的緊急性/重要性評價。得出的圖表展示了每個利益相關(guān)方的相互影響，并提供一個視覺工具來幫助討論項目團隊將為管理與任何給定的利益相關(guān)方的關(guān)系分配多少努力，一個利益相關(guān)方的整體規(guī)模（或領(lǐng)域）象征出那個人（或一群人）對項目的所有影響，形象化過程的結(jié)果是一個圖表，其能幫助項目團隊決策在何處需要集中他們的利益相關(guān)方管理努力。

不同編碼用來區(qū)分利益相關(guān)方團體；高級經(jīng)理（向上，標(biāo)成甲），項目外部的利益相關(guān)方（向外，標(biāo)成乙）項目團隊（向下，標(biāo)成丙），項目經(jīng)理的同階（標(biāo)成?。┛偨Y(jié)這些關(guān)系并展示優(yōu)先級編號，每群利益相關(guān)方的“影響方向”以及與項目的關(guān)系的性質(zhì)。

注重關(guān)系的PMO理解對不同的利益相關(guān)方進行有效的溝通的需求，并以適當(dāng)?shù)恼Z言促進訪問它所需的信息和使自身的報告與訊息被理解和遵行，注重關(guān)系的PMO被項目團隊和高級管理層，作為在他們之間的一個有效的文化翻譯，所信任和依靠。作為結(jié)果，雙方都感覺PMO交付了額外的價值，PMO將從對這個方法論和工具的，在不同水平的洞察與使用而獲益，這依賴于它們的成熟度，組織的成熟度和它的文化與結(jié)構(gòu)。

5 PMO的有效性的促成

為達到“超大規(guī)模績效”，PMO必須意識到項目團隊和高級管理層有不同的感受、期望和對成功的度量，通過理解利益相關(guān)方和定制自身的溝通戰(zhàn)略來滿足他們不同的要求，PMO把對他們的感覺從被看做一個“管理總部”變?yōu)橐粋€有價值的資源。

利益相關(guān)方圓環(huán)TM是一個能被PMO管理使用的關(guān)系管理方法論和工具，其能促進向交付“超大規(guī)模價值”的、注重關(guān)系的組織的轉(zhuǎn)變，提交的數(shù)據(jù)將從對五個中等規(guī)模的澳大利亞組織的研究中得出，在組織中，利益相關(guān)方圓環(huán)TM被用來幫助對項目利益相關(guān)方的識別和排序，以及開發(fā)為保證這些利益相關(guān)方的期望被理解和滿足與他們的感覺被管理的、恰當(dāng)?shù)你暯討?zhàn)略。研究發(fā)表于（Bourne and Walker 2005b;Bourne and Walker2005c）。

假定一個PMO有一個結(jié)構(gòu)、一個文化、一個權(quán)力基地（在這篇文章前面討論過）和利益相關(guān)方，使用利益相關(guān)方圓環(huán)TM方法論和工具來支持構(gòu)建和保持在PMO內(nèi)及周圍的關(guān)系這是恰當(dāng)?shù)摹?br>
利益相關(guān)方圓環(huán)TM是基于這個假設(shè)，只有它的利益相關(guān)方團體的明確同意，一個項目或例如PMO的實體才能存在（Weaver and Bourne 2002），以及管理該團體與項目之間的關(guān)系將增加項目成功的機會，項目相關(guān)團體由個人和群體構(gòu)成，他們都有對項目成果正面或負面的潛在的影響力，形象化的工具突出了項目的關(guān)鍵利益相關(guān)方，給PMO經(jīng)理和團隊、利益相關(guān)方和其他人做一個參考來理解誰被PMO評價為成功的根本因素。

5.1利益相關(guān)方的識別

利益相關(guān)方的識別過程使用向上、向下、向里、向外和旁邊的分類來開始分析，接著是相互關(guān)系識別，定義每個個人或群體對PMO的要求是什么，以及定義對這些人人或群體的PMO的重要性，問這些問題則建立了在PMO與利益相關(guān)方之間的關(guān)系的本質(zhì)，并保證兩者的需求都被理解，這個過程由PMO團隊成員和組織中的個人聯(lián)合執(zhí)行，而且個人必須熟悉PMO的責(zé)任、職能和限制以及組織的結(jié)構(gòu)和政策。下一步，把聯(lián)合收集的信息放到一個數(shù)據(jù)庫，并對識別的利益相關(guān)方排序。

5.2利益相關(guān)方的排序

基于PMO團隊成員對權(quán)力，親近性和緊鈀性的感覺的評分，對每個利益相關(guān)方評價而得出每個利益相關(guān)方的“索引”。在軟件中的一個內(nèi)嵌的“排序”功能產(chǎn)生由團隊評估的、按優(yōu)先級排序的利益相關(guān)方列表，有每個利益相關(guān)方數(shù)據(jù)和列表支持了銜接戰(zhàn)略的開發(fā)，以保證這些關(guān)鍵相關(guān)方的期望被理解，認知和管理。

5.3保持銜接

定義適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)要求理解如下這樣的要素，比如哪些利益相關(guān)方需要被引入PMO的日常工作，誰需要更多的信息來減輕敵對、誰是關(guān)鍵和有關(guān)的利益相關(guān)方。誰交付、交付什么、何時交付和怎樣交付為利益相關(guān)方定義的、裁剪的訊息的戰(zhàn)略必須被轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?。溝通機會應(yīng)當(dāng)是PMO工作計劃的了部分，并通過團隊會議和給管理層的定期報告得到報告。

這個方法論和工具的好處部分地來自于自身的分析過種，以及只要獨特的利益相關(guān)方圓環(huán)TM完成，一個關(guān)鍵
利益相關(guān)方對PMO的影響能被輕松的評價。當(dāng)利益相關(guān)方團隊變化時評價應(yīng)當(dāng)被時常更新以反映由PMO和他們的關(guān)系所管理理的項目的動態(tài)本質(zhì)。

利益相關(guān)方管理應(yīng)該被看做風(fēng)險管理計劃的一個重要部他，盡管利益相關(guān)方管理或溝通管理不是風(fēng)險管理的了部分，但是它對成功的項目管理的整合體做出貢獻。徹底了解每個重要的利益相關(guān)方的風(fēng)險承受能力，對PMO的支持和期望的層次，將驅(qū)動適當(dāng)?shù)臏贤☉?zhàn)略，此戰(zhàn)略通過利益相關(guān)方銜接戰(zhàn)略匯報和監(jiān)視部分來管理，以風(fēng)險必須被管理一樣的方式，通過開發(fā)預(yù)定的溝通來管理利益相關(guān)方的期望是利益相關(guān)方圓環(huán)TM方法論的一個關(guān)鍵部分。

5.4 利益相關(guān)方團體的流動

識別、排序和銜接利益相關(guān)方的過程不能是一次性的事，當(dāng)他們在組織內(nèi)變動或離開組織時，利益相關(guān)方在變化，他們對PMO（或自身的項目）的相對重要性和他們的權(quán)力及影響力在變化，當(dāng)每個項目通過項目生命周期或執(zhí)行階段時，不同的利益相關(guān)方對項目和隨之而來的PMO有或多或少的影響，利益相關(guān)方評價過程或許必須全部或部分地被重復(fù)多次，為了最有效，當(dāng)每個項目經(jīng)歷了自身生命周期的階段時，或當(dāng)利益相關(guān)方團體變化時，評價應(yīng)當(dāng)時常更新以反映項目之間的關(guān)系的動態(tài)本質(zhì)。

除了需要理解和管理自身的利益相關(guān)方團體，PMO也能實施和支持這個方法論和工具來促成每個項目或項目群，來更加有效的識別，排序和銜接它們的利益相關(guān)方。這可以是以促進技巧、技術(shù)支持和/或監(jiān)視和控制這些活動的形式。


6 結(jié)論

一個PMO將有一個自身支持的組織來定義的結(jié)構(gòu)和功能集合，組織的成熟度和其高級經(jīng)理的態(tài)度將定義PMO的角色，并將成來PMO成功或失敗的關(guān)鍵因素，這篇文章展示了一個在項目、項目群和項目組合三層次，提供支持來幫助項目與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的PMO模型，需要進行進一步的研究來構(gòu)建這個模型 。

這篇文章的主要目的是展示無論PMO的意圖和結(jié)構(gòu)是什么，它成功和壽命的關(guān)鍵要素是與PMO構(gòu)建和維持有效的與自身利益相關(guān)方團體的關(guān)系這一能力相關(guān)的。PMO也能提供對其掃托的項目和項目群的協(xié)助，來幫助項目更有效的銜接其利益相關(guān)方和提升項目獲取成功的能力，一個利益相關(guān)管理和銜接的方法論及工具，利益相關(guān)方圓環(huán)TM已接受了作為一種達成這一要求的方式的檢驗。

【?發(fā)表評論?0條?】