1985 年首次為美國(guó)一家保險(xiǎn)公司的數(shù)據(jù)中心推動(dòng)項(xiàng)目管理的應(yīng)用，最大的挑戰(zhàn)是如何結(jié)合“項(xiàng)
目管理”與數(shù)據(jù)中心的“系統(tǒng)開(kāi)發(fā)體系”（System Development Methodology）,讓項(xiàng)目進(jìn)度能夠有效管理，當(dāng)時(shí)大部分工作環(huán)繞在機(jī)制的建設(shè)，過(guò)程中不斷進(jìn)行挑戰(zhàn)，任務(wù)直到1987 年底才完成，數(shù)據(jù)中心開(kāi)始擁有一套本身適用的管理模式，全部項(xiàng)目按建立的“系統(tǒng)開(kāi)發(fā)規(guī)范”執(zhí)行。1995 年為澳大利亞一家銀行集團(tuán)推廣Method/1 的開(kāi)發(fā)管理體系，銀行集團(tuán)本身已經(jīng)有一套很成熟的管理模式，而且項(xiàng)目經(jīng)理已經(jīng)開(kāi)始成為行政工作，但為了能夠統(tǒng)一項(xiàng)目的執(zhí)行方法，銀行集團(tuán)投入了數(shù)百萬(wàn)澳元及兩年多的時(shí)間，還沒(méi)有成功地讓這套開(kāi)發(fā)管理體系成為一套規(guī)范，各項(xiàng)目組雖然能夠大部分按時(shí)及在預(yù)算下完成，但技術(shù)人員只對(duì)本身負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)執(zhí)行任務(wù)，讓資源未能有效利用，技術(shù)人員未能在需要的時(shí)候被分派及支援其他業(yè)務(wù)的項(xiàng)目組。這個(gè)機(jī)會(huì)讓我領(lǐng)會(huì)到管理體系與管理機(jī)制的結(jié)合的重要性，才能夠有效實(shí)施。

過(guò)去的項(xiàng)目管理實(shí)施經(jīng)驗(yàn)讓我能夠深刻地體會(huì)目前我國(guó)企業(yè)在推動(dòng)項(xiàng)目管理過(guò)程中的困難，更
希望跟大家一起分享去年在國(guó)內(nèi)為一家企業(yè)推廣項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)，讓項(xiàng)目管理能夠在國(guó)內(nèi)實(shí)施。過(guò)
去數(shù)年回國(guó)后一直主張“強(qiáng)化”，“統(tǒng)一化”，及“簡(jiǎn)化”來(lái)改善我國(guó)的管理能力，去年一家科技企業(yè)為我們提供了一個(gè)很好的機(jī)會(huì)，讓我們能夠?qū)嵺`這個(gè)“三化”理論。從八零年代中期開(kāi)始，國(guó)外科技企業(yè)開(kāi)始采用“項(xiàng)目管理”來(lái)負(fù)責(zé)技術(shù)交付，項(xiàng)目經(jīng)理只是一個(gè)角色，由高級(jí)技術(shù)人員擔(dān)任。但經(jīng)過(guò)多年的應(yīng)用，“項(xiàng)目管理”的價(jià)值已經(jīng)被接受，在一些跨國(guó)企業(yè)中已經(jīng)成為一門(mén)專(zhuān)業(yè)。
“項(xiàng)目經(jīng)理”（Project Manager）已經(jīng)被提升為一個(gè)職位。目前一些國(guó)際企業(yè)更設(shè)有“項(xiàng)目總監(jiān)”(Project Director)，“首席項(xiàng)目官”(Chief Project Officer，CPO）等更高級(jí)的職位。這些職位的責(zé)任便是利用項(xiàng)目管理的手段（techniques）來(lái)完成項(xiàng)目的交付。有別與“小組主管”（Team Leader）或“項(xiàng)目組主管”（Project Leader），這些“主管”的工作除了管理小組成員的交付外，仍然保持相當(dāng)多的技術(shù)責(zé)任，負(fù)責(zé)部分技術(shù)交付。

我國(guó)項(xiàng)目管理的困境

我國(guó)很多企業(yè)近數(shù)年相繼推動(dòng)項(xiàng)目管理的應(yīng)用，但這些努力并沒(méi)有顯著地提升企業(yè)的管理能力，在聘用專(zhuān)職的項(xiàng)目經(jīng)理后，項(xiàng)目仍然受到延誤，成本及交付時(shí)間仍然未能受到控制，開(kāi)發(fā)期間仍然需要不斷返工，質(zhì)量更不知從何說(shuō)起。有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)開(kāi)始懷疑項(xiàng)目管理的實(shí)際價(jià)值，懷疑項(xiàng)目管理是否適合我國(guó)的企業(yè)文化，能否為我國(guó)企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益。一些專(zhuān)業(yè)人員，在一些國(guó)際專(zhuān)業(yè)組織中考取了國(guó)際公認(rèn)的項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)資格，希望能夠?yàn)閱挝恍ЯΓ瑸樽约旱奈磥?lái)開(kāi)展一個(gè)新的方向，但發(fā)覺(jué)在實(shí)際工作過(guò)程中，學(xué)習(xí)到的范圍管理，時(shí)間管理，風(fēng)險(xiǎn)管理，資源管理，質(zhì)量管理，成本管理等等一大堆理論都不能夠在工作中實(shí)踐，要不是本身的技術(shù)背景，讓自己能夠擁有技術(shù)的價(jià)值外，單靠“管理”便可能連工作也沒(méi)有了，倒不如全力把技術(shù)工作做好，管理工作次之的心態(tài)來(lái)繼續(xù)守著這一個(gè)“項(xiàng)目經(jīng)理”的職位。

國(guó)內(nèi)企業(yè)引進(jìn)項(xiàng)目管理

去年，我們開(kāi)始為國(guó)內(nèi)一家科技企業(yè)進(jìn)行咨詢(xún)工作，這家軟件服務(wù)企業(yè)本身有一套簡(jiǎn)單的項(xiàng)目管理流程，同時(shí)聘用了數(shù)名項(xiàng)目經(jīng)理，希望項(xiàng)目管理能夠改善項(xiàng)目超時(shí)，超支等問(wèn)題。統(tǒng)計(jì)中顯示過(guò)去有超過(guò)56％的項(xiàng)目未能如期交付，項(xiàng)目平均延誤時(shí)間從三個(gè)月到一年不等，部分項(xiàng)目更延誤超過(guò)一年多還未能讓客戶(hù)驗(yàn)收。他們希望“項(xiàng)目管理”能夠改善他們的項(xiàng)目交付，提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率及利潤(rùn)指標(biāo)。這家科技企業(yè)與大多數(shù)企業(yè)一樣，以為聘用項(xiàng)目經(jīng)理后，或讓技術(shù)人員進(jìn)行項(xiàng)目管理培訓(xùn)后便可以改善項(xiàng)目管理的能力，實(shí)施科學(xué)管理方法來(lái)提升企業(yè)的效益。假如一個(gè)專(zhuān)業(yè)潛水員穿上了深海潛水衣后一直站在甲板上，不管這名潛水員的能力有多強(qiáng)，缺乏身在深海中的“環(huán)境”，英雄還是沒(méi)有用武之地。項(xiàng)目經(jīng)理未能在企業(yè)中發(fā)揮其潛力，那是因?yàn)榇蟛糠制髽I(yè)欠缺一個(gè)能夠配
合項(xiàng)目管理的環(huán)境。這個(gè)所謂“環(huán)境”包括企業(yè)必須擁有一套適合的“項(xiàng)目管理體系”（project management methodology），一套可以讓項(xiàng)目經(jīng)理執(zhí)行工作的“管理機(jī)制”（management mechanism）。

強(qiáng)化：先建機(jī)制

每一家企業(yè)有他本身的商業(yè)目標(biāo)及運(yùn)營(yíng)特色，而最重要的是本身的管理文化，建立管理機(jī)制是強(qiáng)化企業(yè)的管理文化，這個(gè)過(guò)程雖要企業(yè)高層的投入及支持，否則便不能夠達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。在這里與大家分享一些企業(yè)普遍需要的管理機(jī)制。再回到那家科技企業(yè)，須然所有項(xiàng)目都要經(jīng)過(guò)“立項(xiàng)”，讓高層審批后才能夠啟動(dòng)，而立項(xiàng)申請(qǐng)書(shū)的內(nèi)容也包括項(xiàng)目概述，預(yù)估工作量，預(yù)計(jì)工期，成本預(yù)算和資源需求等基本內(nèi)容，但這些內(nèi)容卻未能讓管理人員評(píng)估其真實(shí)性，未能反映出項(xiàng)目本身的復(fù)雜性，困難度等等問(wèn)題，未能把立項(xiàng)申請(qǐng)書(shū)成為項(xiàng)目的初步基線(xiàn)。

機(jī)制一：基線(xiàn)建設(shè)

缺乏一個(gè)項(xiàng)目基線(xiàn)便不能夠進(jìn)行比較，不能夠管理進(jìn)度。假設(shè)你問(wèn)兩個(gè)屬下，從大廈一層到大廈十層要多少時(shí)間？A 君告訴你2 到10 分鐘，B君告訴你10 到15 分鐘，那么你作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，如何衡量那一個(gè)的估算是比較準(zhǔn)確呢？你該認(rèn)同那一個(gè)的估算作為基線(xiàn)呢？也許你會(huì)自己去衡量，也許你自己估算出來(lái)的結(jié)果是5 到8 分鐘。答案剛好在中間，那么你會(huì)采用那個(gè)估算做基線(xiàn)呢？慿你過(guò)去多年在單位上下班經(jīng)驗(yàn)，你認(rèn)為自己的估算會(huì)比較正確，所以用8 分鐘作為基線(xiàn)，一聲令下，兩個(gè)屬下馬上實(shí)行從一層到十層的任務(wù)。你便進(jìn)行進(jìn)度跟進(jìn)。一分鐘后，你發(fā)現(xiàn)A 君原來(lái)是爬樓梯，已經(jīng)到底一層，但B 君還在一樓等電梯。在進(jìn)入第四分鐘后，A 君已經(jīng)在四層了，但B 君還在地下一層等電梯。你開(kāi)始知道他們也許都不能夠在你的基線(xiàn)內(nèi)完成任務(wù)了，但仍然希望，只有B 君能夠很快進(jìn)入電梯，那么還是有希望可以在3 分鐘內(nèi)到底十層，在基線(xiàn)內(nèi)完成任務(wù)。進(jìn)入第六分鐘了，A 君報(bào)告說(shuō)現(xiàn)在在六層，但需要停下來(lái)休息一會(huì)，還好B 君已經(jīng)進(jìn)入電梯，在一層停下，因?yàn)橛腥顺鋈?。也許這時(shí)候你應(yīng)該建議A 君利用其他的電梯完成余下的任務(wù)。進(jìn)入第七分鐘，你還是希望B 君能夠順利在一分鐘內(nèi)到底十層，但B 君卻告訴你說(shuō)在三層又停下來(lái)，因?yàn)槿龑佑腥税褨|西搬到六層及八層。這是你便理解他們都不能按你過(guò)去多年的經(jīng)驗(yàn)在你建立的基線(xiàn)內(nèi)完成任務(wù)。

其實(shí)作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，或者高層領(lǐng)導(dǎo)，在自己沒(méi)有進(jìn)行估算前，便應(yīng)該理解屬下提供的數(shù)據(jù)是如何獲得，假設(shè)你能細(xì)問(wèn)那兩個(gè)屬下，他們?nèi)绾芜_(dá)到這個(gè)數(shù)據(jù)的估算呢？也許你便發(fā)現(xiàn)B 君是基于等升降機(jī)的時(shí)間，加上可能需要在各層停頓的時(shí)間估算2 到10 分鐘的結(jié)果；而A 君告訴你他爬樓梯，平均1 分鐘到1 分半鐘一層的速度，大概不會(huì)超過(guò)15 分鐘的時(shí)間。有了這些信息，你才知道他們的估算是如何結(jié)算出來(lái)的。所以項(xiàng)目建立基線(xiàn)必須要有一個(gè)規(guī)范，讓每一個(gè)項(xiàng)目組成員都能夠知道如果按照這個(gè)規(guī)范處理項(xiàng)目的工作，是可以在基線(xiàn)的時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)。COCOMO, Function Point Analysis, EMOD 等都是規(guī)范性工作量估算方法，但我們也可以依靠本身的經(jīng)驗(yàn)，融合到一個(gè)企業(yè)本身的開(kāi)發(fā)管理體系框架中，及項(xiàng)目架構(gòu)分解（Project Breakdown Structure）下各工作包的交付目標(biāo)來(lái)建立估算的規(guī)范，便能夠更準(zhǔn)確的建立項(xiàng)目基線(xiàn)。這是企業(yè)推動(dòng)項(xiàng)目管理最艱巨的工作，基線(xiàn)建設(shè)規(guī)范是整個(gè)項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵，也是項(xiàng)目能否有效管理的根源。在推動(dòng)基線(xiàn)建設(shè)的過(guò)程中，平均項(xiàng)目增加3％工作量，而且在推動(dòng)初期有很大阻力，當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理完成基線(xiàn)建設(shè)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)自己以前的估計(jì)比基線(xiàn)少了30％的工作量，才發(fā)現(xiàn)其中有很多工作量以前在立項(xiàng)時(shí)并沒(méi)有完全考慮到，這些新數(shù)據(jù)讓他們體會(huì)到項(xiàng)目延誤的一些主要原因。這個(gè)階段需要高層的支持，同時(shí)需要為項(xiàng)目經(jīng)理在過(guò)程中提供輔導(dǎo)，直至三個(gè)月后才能夠讓這個(gè)機(jī)制成為項(xiàng)目經(jīng)理編寫(xiě)立項(xiàng)申請(qǐng)書(shū)的部分工作內(nèi)容，讓項(xiàng)目經(jīng)理接受及認(rèn)同。

機(jī)制二：工作包建設(shè)

很多項(xiàng)目組都缺乏一個(gè)明確的工作分派方法，小組各成員對(duì)本身的任務(wù)及責(zé)任不明確，各小組成員按照自己的意愿隨意地開(kāi)始項(xiàng)目活動(dòng)，結(jié)果做成混亂，互相推卸責(zé)任，或在后期才知道遺漏了部分工作，讓其他小組未能如期完成，或需求返工，進(jìn)行修正等工作。所謂工作包是工作分派方法的一種，主要是讓項(xiàng)目中的每一個(gè)小組主管明確知道本身負(fù)責(zé)交付的工作及小組成員的組合。項(xiàng)目經(jīng)理需要讓小組負(fù)責(zé)人明確地知道他本身在這個(gè)項(xiàng)目中的責(zé)任，需要執(zhí)行的工作，預(yù)計(jì)開(kāi)始及完成日期，預(yù)估工作量，小組成員名單，個(gè)別成員工作量預(yù)估，雖要進(jìn)行協(xié)調(diào)及溝通的對(duì)象，開(kāi)始前所具備的條件，最終的交付及質(zhì)量指標(biāo)等信息，也可能包括已經(jīng)知道的初步風(fēng)險(xiǎn)及說(shuō)明應(yīng)變措施，應(yīng)該依從的技術(shù)要求及使用的工具等信息。讓小組主管明確理解本身的任務(wù)，責(zé)任及交付。工作包的建設(shè)是繼基線(xiàn)建設(shè)后的另一個(gè)挑戰(zhàn)。如何有效采用工作架構(gòu)分解（Work Breakdown Structure, 有些專(zhuān)業(yè)書(shū)刊翻譯為工作分解架構(gòu)，但我認(rèn)為工作架構(gòu)分解比較合適，因?yàn)閃BS 的目的是把有關(guān)工作進(jìn)行分解，才能夠顯示該工作的架構(gòu)，中文跟英文的應(yīng)用方式不一樣，不應(yīng)該按字面進(jìn)行翻譯，應(yīng)該按整體意思進(jìn)行翻譯）來(lái)分派工作?；谶^(guò)去大部分企業(yè)未有周詳?shù)墓ぷ饔?jì)劃，所以開(kāi)始的數(shù)月需要不斷提供訓(xùn)導(dǎo)及指示，讓項(xiàng)目經(jīng)理能夠在工作包建設(shè)的過(guò)程中認(rèn)識(shí)如何不斷修正原計(jì)劃，及與
小組主管進(jìn)行協(xié)商，才能夠一步一步完成工作包的建設(shè)。

機(jī)制三：進(jìn)度匯報(bào)

以上兩個(gè)機(jī)制的實(shí)施當(dāng)然會(huì)影響項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)的工作交付，例如最初計(jì)劃在立項(xiàng)后一個(gè)月內(nèi)完成調(diào)研的工作，但由于立項(xiàng)前及立項(xiàng)后的計(jì)劃工作需要更詳細(xì)的考慮，才能夠建立項(xiàng)目基線(xiàn)及工作包說(shuō)明，所以必須在項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)跟客戶(hù)進(jìn)行協(xié)商，在項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議時(shí)讓客戶(hù)理解這個(gè)項(xiàng)目將采用的管理方法及匯報(bào)流程，實(shí)施方案和最終效益，讓客戶(hù)認(rèn)同及參與。大部分企業(yè)的項(xiàng)目都有進(jìn)度周報(bào)，月報(bào)等管理機(jī)制，但這些報(bào)告的內(nèi)容多未能與項(xiàng)目基線(xiàn)進(jìn)行有效比較，讓管理人員明確知道目前項(xiàng)目狀況，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度及資源能力進(jìn)行分析。項(xiàng)目經(jīng)理需要強(qiáng)制性要求項(xiàng)目組員定期及按時(shí)提交進(jìn)度報(bào)告，國(guó)內(nèi)常見(jiàn)的進(jìn)度報(bào)告大多象編寫(xiě)文檔的格式，組員填寫(xiě)有關(guān)內(nèi)容，出來(lái)的結(jié)果大部分未能讓項(xiàng)目經(jīng)理有效把握進(jìn)度。很多項(xiàng)目經(jīng)理在收取進(jìn)度報(bào)告后，只簡(jiǎn)單把所有的報(bào)告進(jìn)行匯總，然后便上繳領(lǐng)導(dǎo)。既沒(méi)有對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度進(jìn)行評(píng)估，也沒(méi)有考慮組員是否浪費(fèi)時(shí)間在一些未有計(jì)劃的工作中，更沒(méi)有考慮這些組員提交的報(bào)告能否提供足夠信息對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度全面掌握。我個(gè)人認(rèn)為這個(gè)所謂進(jìn)度報(bào)告應(yīng)該是『項(xiàng)目進(jìn)度更新報(bào)告』，只需要組員按工作計(jì)劃編號(hào)提供簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)，讓項(xiàng)目經(jīng)理能夠?qū)Ω潞蟮臄?shù)據(jù)進(jìn)行分析。

其實(shí)一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理在收到組員的進(jìn)度向信息后，需要組合有關(guān)信息并對(duì)有關(guān)內(nèi)容進(jìn)行評(píng)估，任何疑問(wèn)都應(yīng)該要求組員解釋清楚，讓項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及進(jìn)度分析，才能夠全面把握項(xiàng)目的進(jìn)度。任何可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)都需要建立應(yīng)變方法，同時(shí)需要該組員或有關(guān)組員溝通，讓他們知道當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的時(shí)候，他們?cè)撊绾螌?shí)施已經(jīng)建立的應(yīng)變措施，及應(yīng)該跟誰(shuí)進(jìn)行溝通，才能夠有效的監(jiān)管項(xiàng)目進(jìn)度。在實(shí)施的過(guò)程中，我們?yōu)轫?xiàng)目經(jīng)理提供輔導(dǎo)，讓他們理解進(jìn)度報(bào)告中收集及整理后如何分析數(shù)據(jù)，如何利用有關(guān)數(shù)據(jù)來(lái)評(píng)估項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)部分小組的支持及提供資源，保證工作能夠按計(jì)劃實(shí)施。

機(jī)制四：定期評(píng)估及審核

要能夠衡量機(jī)制本身能否帶來(lái)價(jià)值，機(jī)制建設(shè)初期必須建立一個(gè)指標(biāo)，讓企業(yè)能夠評(píng)估新管理機(jī)制的建設(shè)所帶來(lái)的結(jié)果是否應(yīng)該全面推廣，還是應(yīng)該進(jìn)行修改來(lái)支援企業(yè)的運(yùn)營(yíng)方向。

我們建立了項(xiàng)目組每周評(píng)估會(huì)議，管理層每月審核會(huì)議，不斷監(jiān)控機(jī)制的應(yīng)用及評(píng)估各種機(jī)制的價(jià)值，同時(shí)讓企業(yè)中的技術(shù)人員明確理解這是企業(yè)的未來(lái)管理方向，受到高層的支持和參與，目的是希望能夠改善企業(yè)管理文化，讓技術(shù)人員能夠在管理機(jī)制下更有效的執(zhí)行工作。

機(jī)制五：?jiǎn)栴}提升流程
項(xiàng)目經(jīng)理在實(shí)施過(guò)程中常碰到很多本身不能夠解決的問(wèn)題，每一個(gè)問(wèn)題都可能延誤項(xiàng)目的最終交付，企業(yè)管理層必須定期為項(xiàng)目經(jīng)理提供支援，為項(xiàng)目經(jīng)理提供指示，才能夠保證項(xiàng)目經(jīng)理執(zhí)行有關(guān)決定。建立提升流程，必須建立職責(zé)及職權(quán)，我們采用以下四級(jí)分工架構(gòu)，非本身職權(quán)范圍的決定必須提升到上層進(jìn)行處理。

企業(yè)內(nèi)部必須明確各管理層及項(xiàng)目組織的職責(zé)及職權(quán)。職責(zé)是企業(yè)指派的工作責(zé)任，要完成這些所交付的責(zé)任，必須賦予有關(guān)職權(quán)，在職權(quán)范圍內(nèi)完成交付的工作。

機(jī)制建設(shè)的價(jià)值

我們?cè)谶@家科技企業(yè)建立以上五種機(jī)制，開(kāi)始時(shí)為企業(yè)的項(xiàng)目平均增加15％的管理工作，但已經(jīng)慢慢降低至8％的管理工作。過(guò)去12 個(gè)月的統(tǒng)計(jì)，顯示整體利潤(rùn)指標(biāo)提升了13％，項(xiàng)目未能如期交付的比例已經(jīng)從過(guò)去的56％降低至43％。延誤的時(shí)間也從過(guò)去的三個(gè)月至一年降低至不超過(guò)6 個(gè)月。
遲遲未能驗(yàn)收的項(xiàng)目也有專(zhuān)人負(fù)責(zé)重新立項(xiàng)，與他們的客戶(hù)進(jìn)行協(xié)商，希望能夠在短時(shí)間內(nèi)完成終驗(yàn)。項(xiàng)目管理機(jī)制當(dāng)然不是單單以上的五點(diǎn)便能夠全面解決項(xiàng)目管理上的問(wèn)題，我們一共建立了28 各管理機(jī)制來(lái)保證項(xiàng)目能夠受到控制。文章只選擇這五點(diǎn)是因?yàn)榇蟛糠制髽I(yè)的管理都雖要從以上五點(diǎn)開(kāi)始，才能夠保證項(xiàng)目能夠有機(jī)會(huì)成功。機(jī)制的建設(shè)未能完全解決開(kāi)發(fā)過(guò)程的返工量，未能解
決項(xiàng)目范圍變動(dòng)所帶來(lái)的影響。這些都需要在項(xiàng)目管理體系建設(shè)完成后才能夠體系項(xiàng)目管理的真正價(jià)值。

統(tǒng)一化：后建體系
項(xiàng)目管理體系同樣是企業(yè)管理環(huán)境建設(shè)的一部分，機(jī)制與體系必須結(jié)合，提供全面的項(xiàng)目管理環(huán)境，項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)人士才能夠發(fā)揮“項(xiàng)目管理知識(shí)體系”（Project management Body of Knowledge, PMBoK）的理論。項(xiàng)目管理體系為企業(yè)提供一套項(xiàng)目管理規(guī)范，讓項(xiàng)目能夠按階段或步驟實(shí)施，在各階段或步驟執(zhí)行各種管理的工作。要建立一套成熟的管理體系需要很大的投資和多年的時(shí)間，但幸好國(guó)際上已經(jīng)有一套項(xiàng)目管理體系的標(biāo)準(zhǔn)，所以協(xié)商后這家科技企業(yè)決定采用這套標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行“統(tǒng)一化”的工作。

我們計(jì)劃從六月開(kāi)始，將會(huì)嘗試實(shí)施PRINCE2 項(xiàng)目管理體系（有關(guān)PRINCE2 內(nèi)容可參閱“機(jī)械工業(yè)出版社”發(fā)行的“PRINCE2－成功的項(xiàng)目管理”一書(shū)）的應(yīng)用，并安排部分項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行項(xiàng)目管理從業(yè)員資格認(rèn)證，結(jié)合已經(jīng)建立的項(xiàng)目管理機(jī)制，我們估計(jì)項(xiàng)目延誤可以降低到25％至30％之間的目標(biāo)，同時(shí)可以大量降低項(xiàng)目范圍變動(dòng)，開(kāi)發(fā)期間技術(shù)返工的需求。讓這家企業(yè)能夠全面體現(xiàn)項(xiàng)目管理的應(yīng)用價(jià)值。任何企業(yè)文化的改革都會(huì)帶來(lái)陣痛，在企業(yè)中推動(dòng)“項(xiàng)目管理”也不例外，企業(yè)必須明確認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目經(jīng)理需要企業(yè)提供所需的工作環(huán)境――項(xiàng)目管理體系及管理機(jī)制――才能夠體現(xiàn)科學(xué)管理的價(jià)值。

黃紹良教授
昆山泓森信息科技管理顧問(wèn)有限公司執(zhí)行總裁

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