隨著國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，以及激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)引起的利潤(rùn)率的下降， 企業(yè)對(duì)利用信息技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)管理精細(xì)化的需求越來(lái)越迫切，IT項(xiàng)目 諸如SCM、ERP、CRM、DRP等信息系統(tǒng)也隨之應(yīng)用得越來(lái)越廣泛，信息系 統(tǒng)能夠提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的觀念已經(jīng)深入人心。

隨著企業(yè)汀項(xiàng)目的增多和投資規(guī)模不斷擴(kuò)大，如伺同時(shí)組織、領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)多個(gè)項(xiàng)目，是企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理必須直面的重要內(nèi)容，也是目前項(xiàng)目管理理論界研究的熱點(diǎn)問(wèn)題之一。在項(xiàng)目立項(xiàng)之前進(jìn)行合理的論證，項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行管理和控制、績(jī)效考核，以及項(xiàng)目結(jié)束后進(jìn)行項(xiàng)目后評(píng)價(jià)，對(duì)于多項(xiàng)目管理是至關(guān)重要且不可或缺的。這些都屬于汀項(xiàng)目評(píng)價(jià)的內(nèi)容。

IT項(xiàng)目評(píng)價(jià)的作用

(1)汀項(xiàng)目評(píng)價(jià)可以作為企業(yè)歷史盯系統(tǒng)的鑒定和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，也可以作為未來(lái)需要建設(shè)的IT系統(tǒng)可行性分析的一部分。在這種情況下，首先要描述如果維 護(hù)／升級(jí)歷史汀系統(tǒng)或者開(kāi)發(fā)新的I丁系統(tǒng)的預(yù)期結(jié)果可能會(huì)是怎樣的；其次可以就企業(yè)感興趣的內(nèi)容進(jìn)行評(píng)價(jià)。企業(yè)感興趣的領(lǐng)域主要有投入與收益分析，系統(tǒng)對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的影響以及未來(lái)系統(tǒng)對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈、客戶關(guān)系的影響等。

(2)由于企業(yè)的資源有限，如何選擇最經(jīng)濟(jì)、最有效的途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是項(xiàng)目評(píng)價(jià)的重要內(nèi)容。項(xiàng)目評(píng)價(jià)有助于比較相互競(jìng)爭(zhēng)資源的多個(gè)項(xiàng)目的優(yōu) 劣，從而有可能將企業(yè)資源分配到最有前途的項(xiàng)目上去。

(3)項(xiàng)目評(píng)價(jià)還可以提供一些度量工具，如質(zhì)量檢查表等，來(lái)幫助企業(yè)對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行情況進(jìn)行控制。缺乏未來(lái)系統(tǒng)所需資源的合理估計(jì)，就不可能管理好盯項(xiàng)目；缺乏對(duì)未來(lái)系統(tǒng)產(chǎn)生收益的評(píng)價(jià)，就不可能有效地控制收益的獲取。

(4)項(xiàng)目評(píng)價(jià)及其配套的度量工具為企業(yè)提供了組織學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。如果企業(yè)有志于提高其汀系統(tǒng)評(píng)價(jià)水平和系統(tǒng)研發(fā)能力，這種學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)就顯得尤為重要，這也是學(xué)習(xí)型組織必備的特征之一。目前，關(guān)于項(xiàng)目評(píng)價(jià)的方法和理論有許多，下面列出一些主要應(yīng)用于汀項(xiàng)目的評(píng)價(jià)方法，以供讀者參考。

IT項(xiàng)目評(píng)價(jià)的方法

(1)投資收益率。
最典型的投資收益率(Returnon lnvestment，R01)方法是基于現(xiàn)值(Present Value)的評(píng)價(jià)方法，即對(duì)未來(lái)現(xiàn)金流收益的預(yù)期以一定的折現(xiàn)率轉(zhuǎn)化成現(xiàn)值，并將該值與投入現(xiàn)金流相比較。管理層通過(guò)設(shè)定閥值(比率)來(lái)定義企業(yè)的最低可接受ROI。ROI的優(yōu)點(diǎn)在于它們可以在同一方法上，讓決策者比較不同項(xiàng)目投資的估算收益。但是缺點(diǎn)也很明顯，不少好的投資項(xiàng)目由于其收益很難轉(zhuǎn)化成現(xiàn)金流，從而降低了此類(lèi)潛能項(xiàng)目的投資可能性。

(2)成本收益分析。
成本收益分析(Cost BenefitAnalysis，CBA)方法試圖找出項(xiàng)目所能產(chǎn)生成本和收益的各個(gè)方面，并描述所有方面的貨幣價(jià)值。比如說(shuō)，歸屬于成本和收益范疇的某些元素可能沒(méi)有明顯的市場(chǎng)價(jià)值，而某些元素所引發(fā)的成本和收益卻不屬于投資主體，運(yùn)用CBA方法都能得到很好的解決。它在某種估價(jià)理論的基礎(chǔ)上，將所有的收益和成本統(tǒng)一用貨幣價(jià)值來(lái)表示，而計(jì)算出來(lái)的成本收益值能夠適用于基于標(biāo)準(zhǔn)ROI方法的決策模型。

(3)多目標(biāo)多準(zhǔn)則方法。
事實(shí)上，項(xiàng)目的價(jià)值不僅僅可以用金錢(qián)來(lái)衡量，多目標(biāo)多準(zhǔn)則(Multi-ObjectiveMulti-Criteria，MOMC)方法允許決策者以各自的偏好，來(lái)評(píng)價(jià)不同產(chǎn)出項(xiàng)目的相對(duì)價(jià)值。比如，設(shè)定一系列評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，針對(duì)評(píng)價(jià)目標(biāo)對(duì)指標(biāo)賦權(quán)等方法，最終結(jié)果將以效用衡量而非金錢(qián)表示。
該方法認(rèn)為處在企業(yè)不同層次的管理者，對(duì)不同的項(xiàng)目元素能夠提供的價(jià)值方面會(huì)有不同的理解。它允許在項(xiàng)目立項(xiàng)、決策時(shí)就能夠探討不同的觀點(diǎn)，暴露潛在的沖突。MOMC方法適用于多種方案的選型以及項(xiàng)目控制上。

(4)邊界價(jià)值。
邊界價(jià)值(Boundary Values)方法提供對(duì)企業(yè)各種項(xiàng)目投入和收入的粗略比較。這種比較經(jīng)?；陧?xiàng)目總支出與其他已知累計(jì)產(chǎn)出價(jià)值的比率值，典型的比率為總支出／總收入，每人頭的項(xiàng)目成本，項(xiàng)目所帶來(lái)項(xiàng)目支出與凈收益等比率。通常有兩種方式使用這些比率。一種方式是，它們標(biāo)識(shí)企業(yè)應(yīng)該規(guī)劃的項(xiàng)目支出水平，或是檢查企業(yè)中項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的效率。另一種方式是，該技術(shù)提供評(píng)價(jià)引入新的應(yīng)用系統(tǒng)的度量方法。如需要引進(jìn)銷(xiāo)售決策支持系統(tǒng)的公司可以比較成本和銷(xiāo)售收益，發(fā)現(xiàn)僅僅需要1％的銷(xiāo)售增長(zhǎng)率就可以補(bǔ)償購(gòu)買(mǎi)成本。顯然，這種銷(xiāo)售增長(zhǎng)率是完全可以達(dá)到的。

(5)管理回報(bào)。
新系統(tǒng)的產(chǎn)出可歸結(jié)于由于新系統(tǒng)引入為企業(yè)管理增加的價(jià)值，即管理回報(bào)(Return onManagement，ROM)。ROM可以定義為總收入減去每一種資源(資源中不應(yīng)該包括管理，故管理費(fèi)用也應(yīng)該排除)獲得成本之后的剩余價(jià)值。新系統(tǒng)的回報(bào)就是引入新系統(tǒng)之前與實(shí)施新系統(tǒng)之后的ROM值之差。
在企業(yè)戰(zhàn)略形成階段，ROM必須隨著I丁系統(tǒng)改變后，收益的估算以及對(duì)資源成本和貢獻(xiàn)估算的變化而變化。ROM是一種依據(jù)過(guò)去趨勢(shì)對(duì)信息系統(tǒng)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法。

(6)價(jià)值分析法。
價(jià)值分析法(Value Analy-asApproach)試圖評(píng)價(jià)更廣泛概念上的效益，如無(wú)形效益。該方法認(rèn)為專注于價(jià)值的創(chuàng)造比考慮如何節(jié)省成本更為重要。價(jià)值分析法可以用一種諸如Delphi法之類(lèi)的打分模型方法來(lái)實(shí)現(xiàn)。通過(guò)對(duì)無(wú)形價(jià)值采用主觀打分，就可以實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)、對(duì)項(xiàng)目成功實(shí)施有影響的定性方法及管理層的直覺(jué)之間的融合。
IT系統(tǒng)的應(yīng)用可能帶來(lái)一系列的效益，價(jià)值分析方法可以用諸如聚類(lèi)分析等統(tǒng)計(jì)分析方法將多種屬性類(lèi)似的效益歸于同一類(lèi)。將眾多效益歸屬到各自的類(lèi)別以后，效益的價(jià)值就可以明確了。如同MOMC方法，價(jià)值分析允許通過(guò)對(duì)不同類(lèi)效益賦以效益權(quán)重的辦法來(lái)計(jì)算效益得分。另一種度量效益的方法是組合度量(Conjointeasure)。項(xiàng)目評(píng)價(jià)好比營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域?qū)π庐a(chǎn)品的評(píng)價(jià)一樣，許多該領(lǐng)域的研究顯示了消費(fèi)者在做購(gòu)買(mǎi)決策時(shí)，怎樣交換使用各種產(chǎn)品的屬性。組合度量方法將涉及一個(gè)對(duì)象用戶的判斷分解成每個(gè)對(duì)象屬性的效益得分Utility Scores)，而后容易發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者的偏好。

(7)平衡計(jì)分卡。
美國(guó)人Robert Kaplan和David Norton開(kāi)創(chuàng)了用平衡計(jì)分卡(BalancedScorecard，BSC)從四個(gè)不同視角來(lái)度量企業(yè)績(jī)效的方法。除了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)之外，他們還引進(jìn)了內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程、客戶滿意、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新三個(gè)視角。每一個(gè)視角都被分成三個(gè)層面：使命(Mission，如成為客戶優(yōu)先考慮的供應(yīng)商)、目標(biāo)(Objective，如為客戶提供新產(chǎn)品)、度量指標(biāo)(Measure，如新產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)率)。
而Martinsons等將BSC方法應(yīng)用于IS項(xiàng)目測(cè)量和評(píng)價(jià)上，四個(gè)視角分別為商業(yè)價(jià)值、用戶導(dǎo)向、內(nèi)部過(guò)程和未來(lái)導(dǎo)向，并對(duì)四個(gè)不同視角設(shè)定了目標(biāo)和度量方法。如用戶導(dǎo)向視角的目標(biāo)是建立和維持良好信譽(yù)度；挖掘汀機(jī)會(huì)；與客戶保持良好關(guān)系；滿足客戶需求；被客戶認(rèn)為是優(yōu)先考慮的IT產(chǎn)品與服務(wù)供應(yīng)商。度量指標(biāo)有外包IT
項(xiàng)目百分比、汀部門(mén)可信度、客戶滿意度和客戶接受度等。

IT項(xiàng)目評(píng)價(jià)的實(shí)例

為了使讀者對(duì)IT項(xiàng)目評(píng)價(jià)方法有更一步的了解，本文針對(duì)X公司ERP項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行剖析。X公司是從事某省電力輸、配、售的特大型企業(yè)，從接受ERP的理念到ERP項(xiàng)目的最終實(shí)施完成，前后花了兩年多的時(shí)間。作者參與了這個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施，并收集到了項(xiàng)目管理的第一手資料。
為了實(shí)現(xiàn)對(duì)ERP項(xiàng)目的有效管理和控制，有必要對(duì)ERP實(shí)施的項(xiàng)目管理水平進(jìn)行可靠的度量，根據(jù)MOMC方法的要求，首先必須建立一個(gè)完善的指標(biāo)體系。經(jīng)過(guò)大量的資料分析和專家論證，X公司項(xiàng)目組得到如圖所示的指標(biāo)體系。該指標(biāo)體系僅描述了準(zhǔn)則層，準(zhǔn)則層下面還應(yīng)該掛有若干指標(biāo)，限于篇幅關(guān)系，僅拿準(zhǔn)則--項(xiàng)目時(shí)間管理做一下說(shuō)明，項(xiàng)目時(shí)間管理準(zhǔn)則包括如下指標(biāo)：

(1)對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行了合理的工作任務(wù)分解，并為項(xiàng)目工作編制了詳細(xì)的工作說(shuō)明。
(2)制定了清晰合理的時(shí)間進(jìn)度計(jì)劃，設(shè)定了明確的項(xiàng)目里程碑。
(3)對(duì)該項(xiàng)目涉及任務(wù)進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序，并對(duì)任務(wù)所需工期有充分的估計(jì)。
(4)采用了有效方法，讓項(xiàng)目干系人及時(shí)了解該項(xiàng)目的進(jìn)展情況。
(5)經(jīng)常比較項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)展陽(yáng)進(jìn)度基準(zhǔn)計(jì)劃。
(6)通過(guò)正規(guī)的進(jìn)度變更管理流程來(lái)有效管理和記錄項(xiàng)目時(shí)間變七的問(wèn)題。
(7)結(jié)合實(shí)際情況及時(shí)糾正項(xiàng)目進(jìn)展與計(jì)劃的偏差。


圖MOMC指標(biāo)體系(目標(biāo)：項(xiàng)目管理水平)

其后，針對(duì)指標(biāo)體系，組織若于專家逐項(xiàng)打分，計(jì)算出每個(gè)指標(biāo)的隸屬函數(shù)值。
之后，將評(píng)分結(jié)果通過(guò)加權(quán)綜合評(píng)判方法，最終得出對(duì)項(xiàng)目管理水平的評(píng)價(jià)結(jié)果。

根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)或行業(yè)內(nèi)最佳實(shí)踐，可以設(shè)置項(xiàng)目管理水平的控制閥值。如果評(píng)價(jià)結(jié)果不在閥值范圍之內(nèi)，則要考慮啟動(dòng)相應(yīng)的項(xiàng)目控制程序。由于ERP實(shí)施周期較長(zhǎng)，包括許多過(guò)程和階段，如系統(tǒng)選型、系統(tǒng)構(gòu)建、詳細(xì)設(shè)計(jì)等，故而僅僅評(píng)價(jià)整個(gè)項(xiàng)目無(wú)法達(dá)到項(xiàng)目控制和管理的目的。實(shí)際運(yùn)用時(shí)，通常在實(shí)施過(guò)程中設(shè)置關(guān)鍵控制點(diǎn)，并在實(shí)施過(guò)程即將到達(dá)控制點(diǎn)時(shí)啟動(dòng)評(píng)價(jià)程序，往往能取得很好的效果。

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