IT項目特點

汀項目以其實施的低成功率越來越引起大家的關注：到底是什么原因引起汀項目的失敗?原因有很多，但其中一個重要的原因就是汀項目本身的特點所引起的，那就是汀項目需求往往不夠清晰、項目實施過程的隱蔽性、項目可交付物的抽象性。正是IT項目的這些特征，使得汀項目從前期論證到中期實施都體現(xiàn)出“摸著石頭過河”的特點。很多汀項目在實施的過程中都會體現(xiàn)出需求頻繁變更、工期緊張、質量低劣等特點，造成的后果是實施IT項目的團隊成員加班加點、疲于奔命；服務提供方的老板救火頻頻；而最要命的是客戶方不滿意程度一直在上升……。一個項目下來，簡直是幾敗俱傷，沒有任何一方對項目的結果感到滿意。究其原因，很大程度上就是項目前期的論證工作不充分。簡單地講，就是做了不該做的項目。項目還沒有真正啟動時，就注定要成為一個失敗的項目，后續(xù)階段即使投入再多，也乏回天之力。

“百人現(xiàn)象” 中國目前的IT行業(yè)是所謂的“買方市場”，IT企業(yè)往往為了幾十萬元的訂單都打得頭破血流，更不用說百萬元、千萬元的大單了，其中的“殺手锏”就是價格戰(zhàn)。假如企業(yè)不能在項目前期進行充分論證，就盲目參加招投標，過分樂觀地沉醉于“又簽下一筆大單”的盲目喜悅中，最后的結果就相當危險了，其中就有一個發(fā)人深省的“百人現(xiàn)象”。筆者有機會接觸了國內IT行業(yè)的許多公司，對許多尚處于快速成長期的IT公司來講，規(guī)模達到百人左右、年營業(yè)額達到千萬元數(shù)量級是公司管理層孜孜以求的目標。殊不知，這正是一個危險地帶。對于規(guī)模較小的汀企業(yè)來講，比如三四十人的規(guī)模，拿到一個千萬元的大單幾乎是天上掉餡餅的事情。而如果到了百人規(guī)模左右，則獲得這樣訂單的機會就會有，不幸的是，這種項目在很多情況下卻演變?yōu)椤按呙椖俊?因為項目成本過高，公司入不敷出，只能艱難度日，許多公司正是被這些“催命項目”逼上了絕路。

怎樣才能盡可能避免這種情況?那就是量力而行，做自己能做的事情。但正如前面所討論的汀項目的特點，汀項目很多時候(尤其是前期)都是看不見、摸不著的，怎樣能夠在項目前期就清晰地得出做與不做一個項目的理由呢?筆者試圖通過介紹業(yè)界的一種量化論證方法，以期拋磚引玉，共同探討降低IT項目風險的方法。

是否去投標

對于很多汀項目來說，做或不做有時看起來很難判斷，尤其是角色和職責可能都會對最后形成的結果產生影響。單純從銷售的角度看，可能會覺得做項目多多益善，通常銷售的提成與項目的簽約額成正比；而財務可能比較關注項目盈利的狀況如何；技術可能會關心有沒有實現(xiàn)不了的技術障礙或者是不是技術含量過低等。下面所示的某IT公司的兩維分析法是投標前可行性分析方法的一種。通過這種兩維分析，可以相對量化、直觀地去判斷要不要去參加一個項目的招投標。

1．風險和機會總評價

如下頁圖所示，兩維分析法分別從做項目所面臨的風險和機會兩個角度去分析是否去參加一個項目的招投標活動。

風險和機會的分布值均設定為0到100，所以整個平面被分為四個區(qū)域：分別是第1區(qū)(低風險低回報)、第Ⅱ(高風險低回報)、第Ⅲ區(qū)(高風險高回報)和第Ⅳ區(qū)(低風險高回報)。從理論上講，大家都傾向于選擇位于第Ⅳ區(qū)的項目(低風險高回報)。但是在市場競爭的前提下，這種情況不太可能出現(xiàn)，倒是更多地會集中于其他幾個區(qū)域。如圖所示，兇代表對一個潛在項目評價后它的具體位置，從圖上可以看到它位于第111區(qū)(高風險高回報)。此時應該認定去參加此項目的招投標嗎?通常的情況是組織要根據(jù)自己的歷史經驗去判斷。例如圖中所示的曲線將整個區(qū)域劃分為兩部分，曲線上半部分意味著組織可以參加招投標；而曲線下半部分則意味著最好放棄。通過這樣直觀的方式，就可以將相對模糊的判斷變得清晰起來。

注：曲線的繪制要根據(jù)組織自身的項目信息積累和分析給出。

2．風險分類評價

接下來，再分析如何根據(jù)風險和機會分析計算項目具體的數(shù)值(也即因的具體位置)。首先來分析風險的計算過程(風險值決定了因的橫坐標值)。此處將項目面臨的風險分為十個大的類別，分別是：①客戶承諾；②需求定義；③工期設置；④復雜程度；⑤項目工期；⑥相關經驗；⑦標書響應；⑧技術能力；⑨文化沖突；⑩項目經理。

針對給出的10個風險類別，再依次評價每個風險對于項目的影響程度、風險評級，然后計算每個風險對應的數(shù)值，再經過兩次加權，最后計算在百分值的風險規(guī)模下項目對應的風險數(shù)值。具體過程如下：

①單一風險分值：影響程度x
風險評級。
②計算所有風險分值之和Z。
③風險加權得分：Z x 100／(影D向程度之牙口x 4)。

說明：公式③中影響程度之和乘以4是因為風險區(qū)分為4個級別(1、2、3、4)，4是風險的最高級別，如果每項風險都為4，二次加權后的風險值即為最高值100。類似地，后續(xù)機會的算法也采用相同的方式，不再贅述。

而每項風險都需要考慮兩項指標：影響程度和風險評級。影響程度通常是根據(jù)每個項目的特點而進行相對權重的調整，一般情況下為2到5之間；例如在表1的例子中，“客戶承諾”、“需求定義”相對重要，所以影響程度設為5；而“標書響應”相對次要，所以設為2。

對于風險評級，則要根據(jù)具體的項目參照組織標準進行設定，本文給出的例子中風險評級都采用四級評價法。因為篇幅關系，重點討論IT項目常見的三項風險的風險評級內容，其他幾項不做重點介紹。

(1)客戶承諾。
客戶承諾對于項目的成功有著至關重要的影響，通常是通過客戶對于資源的承諾、關鍵人員的參與、充足的預算等方面體現(xiàn)出來。具體分為四種情況，而每種情況即對應相應的風險評級：
①客戶對于項目有充足的預算并有關鍵的人員參與。
此種情形的客戶往往有比較雄厚的財力，例如金融、電信等行業(yè)的客戶。對這類型的客戶來說，資金通常并不是大問題。另外，如果項目足夠重要，客戶方的高層會充分參與。
②客戶對于項目有充足的預算但缺乏關鍵的、有影響力的人員參與。
客戶雖然對于項目的預算充足，但項目的重要性不夠(從客戶的角度)或者客戶方本身的組織結構決定了客戶不具備對項目有足夠影響力的人員參與。
③客戶方指定了相關的人員配合或參與項目的工作，但客戶對此項目的預算不足或沒有預算。
④客戶對于欲啟動的項目既無相關的人員配合，也無相應的預算。

一個IT項目是否能夠成功，很大程度上取決于客戶對項目的態(tài)度。這也就是為什么在實施IT項目時很多都要爭取“一把手”項目，因為只有在這種情況下預算和人員才會相對充分。而如果客戶方是第三種或第四種情況，那作為開發(fā)商或服務提供商就非常被動了，對于后兩種情形不定期得警惕相關的情形：有些客戶往往用所謂的“后續(xù)相目”作為幌子，希望能夠得到服務提供商提供的服務：有的則以“示范項目”，說明后續(xù)項目的回報是如何如蔚乜曬邸?BR>
如表1中所示的風險級別為3，就說明客戶的預算不充分，典型的情況就是政府行業(yè)的項目。他們往往會講，今年的預算已經做完了，明年考慮你們吧，你們也得體諒我們啊!遇到這種情況也得三思而后行，謹防演變?yōu)椤按呙椖俊?許多客戶實際上扮演著“IT公司殺手”的角色，盡管他們的本意并非如此。

(2)需求定義。
需求定義的方式往往是引起IT項目各種問題的總根源?？蛻舻男枨笫欠衩鞔_、客戶的需求是否能夠和日常的工作相結合，以及項目需求能否真正和客戶的業(yè)務保持一致，都會對項目有著最直接的影響。典型的表現(xiàn)方式就是客戶的需求變更。因為在國內IT行業(yè)大多數(shù)項目（尤其是軟件內容為主的項目）都是固定總價合同，所以一旦出現(xiàn)需求變更，對項目目標的實現(xiàn)往往都會產生負面的沖擊。對于需求定義也區(qū)分為四種方式：

①由開發(fā)商或服務提供商為客戶提供需求。
此種情形雖然是開發(fā)商最希望出現(xiàn)的情形，但實際項目中卻是鳳毛麟角。個中原因是客戶極少愿意完全聽從別人的指導，讓開發(fā)商告訴他們自己的業(yè)務應該如何去做。

②開發(fā)商指導客戶完善客戶需求。
雖然很難達到第一種情形，但現(xiàn)在越來越多的開發(fā)商和服務提供商試圖努力做到“比客戶更了解自己的業(yè)務”。例如對于電信等飛速發(fā)展的行業(yè)而言，客戶在很多情形下自己不能夠完全把握未來的業(yè)務需求。此時如果開發(fā)商兼有提供服務和業(yè)務咨詢的能力，當然會得到客戶認可了。所以現(xiàn)在看到很多汀公司都在委托獵頭公司為自己招聘有經驗的行業(yè)專家，行業(yè)專家也越來越成為IT公司打單時手中的王牌。

③客戶自己提出業(yè)務需求，但開發(fā)商沒有充分參與。
此種情形對于相對成熟的業(yè)務來講比較典型，例如稅務、醫(yī)療、金融等行業(yè)。因為業(yè)務相對成熟且比較穩(wěn)定，客戶通常對自己的需求把握比較充分，因而能夠提出完整的需求，但對于開發(fā)商或服務提供商來說，通常意味著一個熟悉和學習客戶需求的過程。

④客戶沒有成文的需求。
當然第四種情形最為可怕。對于沒有成文需求的客戶，他們往往不能完全將自己的業(yè)務需求描述清楚?；蛘弑緛硭麄兊臉I(yè)務需求就不完事，甚至出現(xiàn)相互矛盾或相互沖突的情形。現(xiàn)實中看到的這種類型的客戶還有一個特點就是對開發(fā)商的期望過高，他們往往會有這樣的潛臺詞：“我是說不清自己的需求，但是你們得能提出來呀，你們提出來我來評價，你們提出來我確認需求。”遇到這種類型的客戶一定得有足夠的心理準備：因為他們同時還有另外一個派生的特點，他們的業(yè)務不斷地在調整!有可能的話，爭取簽署期限較短的合同吧。

評價客戶可能的需求定義方式非常重要。一方面，我們看到客戶對于開發(fā)商是非常挑剔的，而另一方面開發(fā)商或服務提供商對于客戶則往往是“逆來順受”，以客戶為上帝嘛!客戶是上帝當然沒錯，可是對于和什么樣的客戶打交道，一定得做到事先心里有數(shù)，否則項目簽單后悔莫及!至少應該在合同簽署時對于客戶的各種行為嘗試加以相應的約束和引導。

(3)工期設置。
IT項目的工期和汀項目的需求一樣，也充滿了不確定性。通常工期的設置應首先考慮到客戶業(yè)務的需要，再結合實際項目實施的進度，最后得到一個合理的進度。但汀項目的特殊之處在于很難確切地告訴客戶工期到底是多少，因為開發(fā)商自己心里也沒底。這就是麻煩所在了。
如果我們到農貿市場去買西紅柿，能經常聽到下面的對話：

“來五斤西紅柿!”
“一斤兩塊錢，正好十元?！?br> “我買五斤呢，一塊五一斤給我吧！”
“得，您是今兒第一個買主，一塊八一斤！”
“好，那您得給足分量嘍!”
“您一百個放心吧!”

做項目和買菜的相似之處在于都有買賣的雙方。但IT開發(fā)商或服務提供商的苦惱是不能確切知道做項目的成本到底是多少，例如工期也可以看做是一種成本。即便是這種情況，作為開發(fā)方也應該爭取主動，盡可能地在確定項目工期方面占據(jù)主導地位。在兩維分析法中對項目工期的設置也區(qū)分為四個風險級別。

①由開發(fā)商或服務提供商設置項目的工期。
取決于開發(fā)商和客戶的相對地位，如果客戶對于開發(fā)商和服務提供商完全信任，則有可能出現(xiàn)這樣的情形。

②客戶和開發(fā)商共同設定項目的工期。
這種情形在實際項目中比較多一些。雙方討論或者是討價還價后確定一個都能接受的工期。許多開發(fā)商在給客戶提供工期時往往流于簡略，最常見的方式就是“根據(jù)我們做(了這么多)項目的經驗，我們建議工期應該是八個月”。其實這種做法沒有足夠的說服力，最好引入對客戶相對透明的工期計算方法，這樣客戶的認可程度要好一些。

③工期由客戶設定，但如果項目延期的話，不至于招致項目的延期罰款。此種情形也比較多?？蛻糁饾u也接受了這樣的事實，“IT項目的延期一點都不奇怪”。
④工期由客戶設定，如果項目延期，則會引起項目的延期罰款(客戶說到做到)。
此種情形很少，但如果有類似的情況發(fā)生，那是很大的麻煩!項目賺不賺錢還不一定呢，先被罰掉了不少錢。

所以工期的設置方式對于項目未來的成敗也至關重要。與其他行業(yè)比較，世界范圍內的汀項目都在大幅度地延期。所以對于項目工期的設定一定要爭取主動，不能單純地為了迎合客戶，種下苦果，給項目設置不可能完成的目標。

3．機會分類評價
介紹了風險分類評價，這部分對機會的分類進行介紹。機會的計算過程與風險類似(機會值決定了因的縱坐標值)。此處將項目面臨的機會也分為十個大的類別，分別是：①戰(zhàn)略方向；②產品銷售；③項目收入；④利潤目標；⑤客戶潛力；⑥競爭對手；⑦銷售成本；⑧售前資源；⑨合作伙伴；⑩綜合評價。對于機會的評價和算法與風險的評價和算法比較相似.
結論

通過上文對于招投標二維分析法的介紹，IT公司可以對照自己的實際情況進行相應的修改。因為此處所介紹的招投標二維分析法具有特定的應用環(huán)境，如果國內的企業(yè)直接搬用這樣的方法，可能不完全適用。但是可以借鑒它的思路，例如評價從機會和風險兩個方面進行，然后每個方面又設定10項指標。對于指標設定可以根據(jù)組織的情況進行調整，例如五種、七種等。畢竟它是一種將定性判斷轉變?yōu)槎颗袛嗟姆绞?，不用特別苛求它的精確程度。而對于每一項指標的級別設定又應該和組織的實際情況結合。例如它將項目的收入額度劃分為100萬美元以下、100萬到300萬美元、300萬到1000萬美元、1000萬美元以上。如果直接套用可能不適用。組織可以根據(jù)自己完成項目的情況，采取“中間大、兩頭小”的方式，有可能超過500萬元人民幣就已經是上限了。

許多汀公司感到招投標量化評價的困難在于沒有歷史數(shù)據(jù)作為比對的基準，一方面應該盡可能早地積累數(shù)據(jù)；另一方面，其實可以借助于評價已經完成的項目獲取歷史數(shù)據(jù)，這樣效果可能還要更好些(因為已經知道了項目的真實結果)。

來源: 網友推薦

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