本文從ERP實施中存在較高失敗率的現實談起，提出ERP的項目實施過程是ERP項目成功的關鍵環(huán)節(jié)，并運用項目管理的生命周期理論分析了ERP實施的各個階段中可能造成實施失敗的原因，最后以天士力ERP的項目實施為例，介紹了天士力在ERP項目中的項目前期調研、項目組織以及項目過程管理等方面的成功經驗。

ERP實施高失敗率的困境

ERP—詞自從由美國的Gartner Group發(fā)明以來，媒體對ERP進行了不遺余力的宣傳，人們逐漸認識到ERP作為一種先進的管理工具，是幫助企業(yè)適應現代競爭環(huán)境的最為有力的武器之一。但ERP在實施過程中的高失敗率又成為業(yè)內的公開秘密，較普遍的說法是：全球的ERP實施失敗率一直高達70％以上，約有50％的項目半途而廢。

自1981年沈陽第一機床廠引進第一套MRP-II軟件以來，ERP在我國的推廣和應用已有20余年的實踐歷程。ERP軟件的服務商無論在數量上還是構成上都有了較大的發(fā)展：數量上，由最初的幾家發(fā)展到現在的幾十家；構成上，除了有知名的外資ERP服務商SAP、Oracle等外，還有以用友和開思為代表的眾多內資廠商。國內企業(yè)對ERP系統(tǒng)的認識也經歷了從不了解到了解，從懷疑到認同的發(fā)展階段，在眾多ERP供應商的大力推廣下和眾多企業(yè)提升管理水平的迫切需求下，越來越多的企業(yè)引入了ERP系統(tǒng)，那么ERP在企業(yè)的應用效果究竟如何?據統(tǒng)計，在所有的ERP系統(tǒng)應用的案例中，存在三種情況：按期按預算成功實現系統(tǒng)集成的占10％一20％；沒有實現系統(tǒng)集成的或僅實現部分集成的有30％～40％；而失敗的卻占50％，并且在實施成功的案例中大多數為外資企業(yè)。于是就有了
“ERP的100％失敗率”和“上ERP找死，不上ERP等死”等過度悲觀的說法。

ERP高失敗率的原因

ERP為何會有如此之高的失敗率，人們開始分析原因以期找到解決這一難題的良方。在ERP的實施體系中，普遍認為需求方(客戶)，承包方(ERP服務商)和ERP的項目過程這三個環(huán)節(jié)中都存在一定問題：ERP供應商存在水平參差不齊、素質較差、咨詢能力不強等問題，實施ERP的企業(yè)也存在準備不足、對ERP理解不到位的問題：連接客戶與ERP服務商的ERP實施過程中可能存在沒有詳細設計、缺乏有計劃實施等問題。這三個環(huán)節(jié)中存在的隱患如果沒有得到及時解決，在實施中就會不斷發(fā)生沖突，最終導致實施失敗。在ERP實施體系的三個環(huán)節(jié)中，需求方(客戶)和承包方(ERP服務商)自身存在的問題是其自身發(fā)展過程中的問題，影響因素眾多，不可能在很短的時間內獲得解決；而最后一個環(huán)節(jié)一ERP的實施過程——是在目前ERP項目實施成功的關鍵，這一環(huán)節(jié)管理得當的話，可以有力彌補前兩個環(huán)節(jié)的不足。

ERP實施是一個典型的項目，而項目化管理最根本的目的是在確保滿足時間、技術、經費和性能指標的要求下；以盡可能高的效率完成預定目標，并讓相關方滿意，因此嚴密完整的項目管理過程是其成功的保證。

下面筆者從項目生命周期全過程對ERP實施過程中存在的問題進行分析。所謂項目生命周期是指項目隨著時間發(fā)展所處的不同階段，具體分為：識別需求；提出解決方案；執(zhí)行項目和結束項目等四個階段。并不是所有的項目都必然要經歷以上四個階段，這要根據項目的內容、性質和復雜性而定，但可以肯定的是，ERP的實施項目不僅要經歷上述四個階段，而且還要認真執(zhí)行每個階段的工作，這樣項目才有可能成功。

項目生命周期的第一個階段也就是識別需求階段，客戶要清晰地定義問題和需求，明確這種需求符合自身需要，在實施后對自己有益處。在需求識別結束后提出需求建議書(Request for proposal)，讓服務商能夠理解客戶的需求和希望，這樣為后續(xù)工作的開展打下良好的基礎。而在一些ERP的項目中，客戶最不重視的往往就是這一階段，未把脈就開藥。企業(yè)在想導入ERP系統(tǒng)時，自身準備不足，對企業(yè)的發(fā)展階段是否適合導入ERP系統(tǒng)未有明確認識，更不重視需求的調查與識別，不愿意花時間來明確使用ERP系統(tǒng)的目的和期待解決的問題，這樣便與服務商倉促展開工作，其結果往往是事與愿違。ERP項目中的第一個階段往往是耗時較長的一個階段，也是十分重要的階段，因為它是整個項目的基礎，客戶想要ERP項目成功就必須認真執(zhí)行，必要時可以借助外部的專業(yè)咨詢力量來進行此項工作。

項目生命周期的第二個階段是服務商要針對客戶提出的需求來提出解決方案，客戶在候選范圍內的服務商中進行選擇并最終簽訂合同。：ERP項目的這一階段是服務商與客戶進行接觸、了解對方的過程。這一階段中可能存在以下一些問題：客戶對服務商的調研不夠配合，領導雖然很重視，但由于溝通原因中下層管理者有時有意掩蓋問題；而服務商方面對此過程不重視，不對客戶需求進行調查研究，這樣當其面對基礎管理還未完善的客戶時就很難有所作為，往往變成了一個軟件提供商。

在客戶與服務商正試簽署ERP服務合同后，便進入了第三個階段——項目的執(zhí)行階段。在項目的執(zhí)行階段中要進行項目的詳細計劃，然后執(zhí)行該計劃以實現項目目標。在ERP的項目執(zhí)行階段，服務商會制定一個完整的項目實施計劃，但此計劃未必與客戶進行了良好的溝通，這樣在執(zhí)行的過程中就可能出現沖突，如果沖突沒有很好地解決便出現了不合作，這樣項目就很難順利完成了。作為服務商為了避免此種風險，往往在合同中加上“由于甲方原因造成了進度的拖延，乙方沒有責任”的條款，而在實際執(zhí)行中準確界定是哪方的原因是非常困難的，而且在此階段中如何將客戶與ERP服務商的項目執(zhí)行人員融合成—個團隊來執(zhí)行項目也是一個老問題。

在第四個階段——項目結束階段，對項目的整個過程進行適當的總結，特別是要進行項目的后評價，以評估項目績效，并為后續(xù)工作總結經驗。ERP的項目在實施結束后會進入到日常運行階段，服務商還需為客戶提供持續(xù)的服務。目前國內經濟正在處于轉型和發(fā)展中，企業(yè)的組織、業(yè)務和管理幾乎時刻處于變動狀態(tài)，這就要求ERP本身要能夠適應這些變化并不斷升級，這樣才能保證ERP系統(tǒng)的長期運行。而對這一階段，許多實施ERP的客戶和服務商都未給予足
夠重視，這也是ERP的失敗率往往比較高的原因之一。

織級項目管理——天士力的成功實踐

天士力制藥股份有限公司(600535)是一家現代的中藥制造企業(yè)，自成立至今經歷了由小到大的過程，2004年公司凈資產12億元，員工2900人，銷售額13億元，主打藥品復方丹參滴丸銷售額超過10億元人民幣，是中國銷售最多的中藥之一。自2000年開始，天士力在新建工程、新產品開發(fā)、生產制了項目化工作的探索，實行組織級項目管理的工作方式，ERP項目便是在這一大背景下展開的一個重點項目。在ERP的整個項目執(zhí)行中，始終按照項目管理的理念和方法進行操作，最終使ERP系統(tǒng)成功運行，全面提升了企業(yè)的管理水平。

1．全面的調查與評估

在天士力要導入ERP系統(tǒng)之前，對自身的需求與發(fā)展階段進行了全面的評估。當時天土力在經歷了創(chuàng)業(yè)后的快速發(fā)展階段，基本的企業(yè)管理結構已經完善，公司正處在新的發(fā)展平臺上。公司內部信息化建設已經初具規(guī)模，基本的硬件條件也已經具備，從企業(yè)管理人員構成上，本科以上人員比例占到70％，日常辦公計算機的使用已經十分熟練。此時，公司管理層提出導入ERP系統(tǒng)，以全面提升企業(yè)的管理水平，助推公司的全面發(fā)展。

在實施ERP之前，對內部物流、生產、質量等方面進行了系統(tǒng)的需求調查，了解目前的基本工作流程，并進一步明確對ERP系統(tǒng)的需求?；诠拘枨?，與ERP的服務商進行了廣泛的聯(lián)系，從滿足實際需求出發(fā)，最終確定與和利時公司進行合作。在合作之初，雙方重點溝通的是ERP系統(tǒng)要能夠針對企業(yè)實際，要靈活適應企業(yè)的管理變化，因為只有適應企業(yè)的變化，才能真正談得上優(yōu)化企業(yè)管理和提升管理效率。事實證明，前期雙方確定的實施原則是ERP系統(tǒng)成功實施的基礎。

2．高效的項目管理團隊

在實施ERP過程中，大家都強調“ERP是一把手工程”，以強化ERP的執(zhí)行力度。但在實施中往往還會出現扯皮、推諉等執(zhí)行不力的現象，這是因為僅有重視是不夠的，還需要把思想重視轉化為實際行動，高效的項目管理團隊就是貫徹執(zhí)行的組織。天士力的ERP項目團隊采用了矩陣式的組織結構，項目經理由天士力的一名高管擔任，作為項目承包方的和利時公司實施人員作為項目團隊成員，天士力的各相關職能部門也都有人員作為項目成員。這種項目團隊的組織形式最大的特點是項目經理由本公司高管人員擔當，他要負責項目的進度、質量等，這樣就可以最大限度地解決各相關部門的配合與溝通的：問題，這樣也解決了ERP服務商最頭疼的問題，這樣也解決了ERP服務商人員在同一個項目團隊中，也使得溝通更加順暢，使信息可以快速傳遞和共享，解決了信息不對稱所造成的執(zhí)行障礙。在實踐中，這種項目團隊的組織形式是十分成功的。

3、完善的項目管理信息系統(tǒng)

組織級項目管理的特點是組織內可能存在多個項目同時進行的情況，這樣就會出現資源分配的問題，當資源的使用發(fā)生沖突時，如何來保證項目的順利完成呢？天士力建立了項目管理辦公室來進行資源的協(xié)調和項目管理的工作。天士力的項目管理辦公室（Project Management Office,簡稱PMO)是在總經理的直接領導下進行工作的，由公司總監(jiān)、各職能部門經理和項目管理專業(yè)人員組成。項目管理辦公室建立了完善的多項目管理信息系統(tǒng)，其工作重點是收集和提出項目建議，甄選和確認項目，審核項目計劃，協(xié)調項目資源，監(jiān)督項目實施，管理相關文件、報告等項目信息。特別是在多項目管理中，結合項目與公司發(fā)展戰(zhàn)略的符合程度、與公司重點工作的相關性、項目的范圍與復雜程度等因素，對企業(yè)的項目進行優(yōu)先權的選擇，將項目按照重要程度與范圍分為A、B、C三個級別進行管理。通過對項目進行分級管理，可根據實際的資源狀況，對不同級別的項目進行啟動時間、范圍等的調整，保證重點項目的資源需求。ERP項目是公司的A級項目，是重點保障項目，在項目實施中自始至終得到了PMO的資源支持。

在ERP具體實施過程中，依據公司PMO的管理體系要求，項目小組制定了詳細的項目計劃書，在項目計劃書中，明確了ERP項目的里程碑計劃，對工作結構進行分解，并確定每個工作包由誰來負責，在什么時間內完成。在此基礎上做出項目實施的甘特圖，明確關鍵路徑。在項目計劃書中，還特別對項目實施中可能出現的風險進行了分析，制定了風險應對計劃。此項目計劃書由雙方人員共同制定完成，從而避免了執(zhí)行中的沖突。按照詳細項目計劃的要求，在項目實施過程中，對項目的進度和關鍵點的完成情況進行了跟蹤管理，項目一旦出現異常情況，會馬上提醒項目經理給予關注，并要求及時給出應對措施。嚴謹的項目管理信息系統(tǒng)保證了項目實施的成功。

4．因需而變 持續(xù)改善

在ERP第一期實施結束后，ERP系統(tǒng)實現了采購計劃制定、采購訂單管理、原料接收與驗收、存貨管理、生產計劃制定、生產計劃執(zhí)行及生產過程管理、QC、QA、銷售訂單管理、發(fā)貨管理等功能。在保證ERP一期工程穩(wěn)定運行的基礎上，基于前期雙方所確定ERP系統(tǒng)要針對企業(yè)實際，要靈活適應企業(yè)的管理變化的原則，后續(xù)雙方又完成了物流平臺的整合工作，使ERP系統(tǒng)發(fā)揮著日益重大的作用。

在物流平臺整合中，對采購、倉儲和生產等模塊分別進行功能的擴展，實現了物料的配送JIT(Justln Time)。生產的物料需求信息通過ERP系統(tǒng)傳遞到倉庫中的電子看版，倉庫依據需求進行定時、定點、定量配送。在倉庫庫存減少后，ERP系統(tǒng)將物料需求信息通過廣域網的B／S平臺與供應商連接，供應商依據需求運送相應物料到公司倉庫。這一系統(tǒng)功能的完成，使生產和供應緊密的結合，減少了呆滯物料，加快了庫存資金的周轉。通過實施此系統(tǒng)，送料人員減少10人，送料響應時間縮短50％，全年減少庫存資金占壓近100萬元，這使得ERP項目的實施看到了實在的效益。 控制產品的物流走向對于制藥企業(yè)十分重要，物流系統(tǒng)整合的另一項工作是產品物流條碼系統(tǒng)的啟用。此項工作是由ERP服務商、天土力與條碼系統(tǒng)服務商三方來共同進行的。在啟用新的條碼跟蹤系統(tǒng)的同時，對原有ERP系統(tǒng)的生產與倉儲模塊進行功能擴展，將產品的掃描存儲及出入庫的物流條碼信息與ERP系
統(tǒng)相連接，實現了生產系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)的集成。 持續(xù)改進是追求卓越的惟一過程，天土力在對ERP的執(zhí)著追求中不斷自我完善，同時也得到了社會的廣泛認可：

(1)ERP項目被國家科技部批準為現代集成制造系統(tǒng)技術主題立項的項目之一，并獲得國家補貼863項目的60萬元項目撥款。
(2)在國家發(fā)改委高科技司的企業(yè)信息化答辯會上，天士力的“基于Internet／Intranet的現代中藥產業(yè)供應鏈管理信息系統(tǒng)建設示范工程”項目取得第五名的優(yōu)異成績。

天土力的ERP成功實踐得益于組織級項目管理的成功運用，相信越來越多的企業(yè)會運用項目管理的理念來組織ERP的實施，越來越多的企業(yè)會真切感受到ERP帶來的效率與收益。

天津天士力制藥股份有限公司 蔡金勇

來源: 網友推薦

【?發(fā)表評論?0條?】