項(xiàng)目是否成功，很大程度上取決于如何有效因應(yīng)影響項(xiàng)目的變化。其關(guān)鍵在于制定足夠靈活、能經(jīng)受任何變化的項(xiàng)目計(jì)劃。
如何規(guī)劃項(xiàng)目？事實(shí)上可悲的是，很少有人去規(guī)劃它們。稍具規(guī)?；螂y度的項(xiàng)目，如果得不到規(guī)劃，很快就會(huì)陷入混亂。在多項(xiàng)目的企業(yè)中，這些漫無規(guī)劃的項(xiàng)目還往往拖其他項(xiàng)目的后腿。
項(xiàng)目得不到規(guī)劃有幾個(gè)原因。其中之一是推卸責(zé)任綜合癥。得了這種綜合癥后，人們把項(xiàng)目在各個(gè)職能部門之間推來推去，沒有事先的溝通、承諾，也從無對(duì)項(xiàng)目特點(diǎn)、日程、資源或預(yù)算的共識(shí)。
另一個(gè)原因叫“50比1生命周期感染癥”。在這種情況中，工作頭一次就出岔，或沒有做到位就必須返工。結(jié)果，做完的工作往往必須推倒重來。據(jù)說，本來花1美元就能做好的事情，由于工作出岔，不得不再付出50美元的代價(jià)。但這只是平均數(shù)。產(chǎn)品開發(fā)中由此帶來的代價(jià)尤其高昂，可能達(dá)數(shù)十萬美元。想象一下，為了換掉后座小插銷回收面包車，成本會(huì)多么高昂！
資源利用率不高是項(xiàng)目不能得以規(guī)劃的另一致因。在項(xiàng)目實(shí)施過程中能否高效地利用資源，跟這些資源的組織和利用程度關(guān)系不大，而跟項(xiàng)目背景的關(guān)系則要大得多。資源必須用在合適的項(xiàng)目工作上。
企業(yè)項(xiàng)目中途而廢的首要原因是規(guī)劃完全不足，甚至毫無規(guī)劃。項(xiàng)目管理顧問往往被請(qǐng)來當(dāng)“項(xiàng)目醫(yī)生”：聘用他們?cè)\治“生病”的項(xiàng)目。
規(guī)劃不足最要命的毛病是在面臨變化時(shí)缺乏方向。項(xiàng)目管理的整個(gè)基礎(chǔ)就在于此：項(xiàng)目計(jì)劃就象路線圖。其目標(biāo)不僅在于表明到達(dá)目的地的最佳路線，而且在你迷路時(shí)指明返回原路的捷徑。沒有項(xiàng)目規(guī)劃，你真的就會(huì)迷路。
穩(wěn)健的項(xiàng)目計(jì)劃包括 “覺察-隔離-測量-預(yù)測-調(diào)查-評(píng)審-評(píng)估” 七步驟流程，幫助經(jīng)理人把握沒有預(yù)見的事件。
當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)變化時(shí)，經(jīng)理人首先要：
1、覺察到事件的發(fā)生。只有通過認(rèn)清規(guī)劃和項(xiàng)目進(jìn)展之間的偏差，才能做到這點(diǎn)。而且在這方面，有些規(guī)劃要比其他規(guī)劃更利于找出偏差。及早明辨這種差距至關(guān)重要，可以不需大動(dòng)干戈，提早采取糾正行為加以彌補(bǔ)，將影響減至最小。這就好比看病，項(xiàng)目規(guī)劃好比是診斷工具，要及早查明病變，用盡量不傷及病人的方式進(jìn)行醫(yī)治。發(fā)現(xiàn)偏差的時(shí)間越早，發(fā)現(xiàn)時(shí)的偏差度越小，規(guī)劃就做得越好。
接著，經(jīng)理人應(yīng)該：
2、隔離 受影響區(qū)域。你不能把毫無毛病的正常組織亂砍一氣。例外管理(management by exception)的原則是讓經(jīng)理人把注意力集中在需要關(guān)注的區(qū)域。然后，經(jīng)理人在這些區(qū)域測量所出現(xiàn)的偏差。
3、測量偏差。必須根據(jù)項(xiàng)目要求的改變、日程安排的偏差或成本的超支來測量這種差異。所有這些變化都應(yīng)根據(jù)它們對(duì)項(xiàng)目業(yè)績的影響加以分析和報(bào)告。這樣做不僅使評(píng)估建立在盈利性的基礎(chǔ)上，而且指導(dǎo)項(xiàng)目朝盡量擴(kuò)大贏利的方向努力。
什么樣的計(jì)劃、計(jì)劃中的什么特質(zhì)最有助于經(jīng)理人實(shí)現(xiàn)其覺察-隔離-測量的目標(biāo)？答案是：細(xì)致和量化。計(jì)劃越是寬泛，就越難及早發(fā)現(xiàn)其中的偏差，偏差也會(huì)變得越嚴(yán)重。例如，如果數(shù)周測量一次，每月匯報(bào)一次的話，日程偏差可能要經(jīng)過長達(dá)四周的時(shí)間才能顯現(xiàn)出來。但如果幾天就測量一次，匯報(bào)周期縮短為兩星期，發(fā)現(xiàn)日程偏差的時(shí)間可能就早得多。
一旦發(fā)現(xiàn)偏差，并對(duì)偏差進(jìn)行了隔離和測量，經(jīng)理人就必須決定是否要采取行動(dòng)。若是勢(shì)在必行，什么行動(dòng)最合適。在這方面，項(xiàng)目規(guī)劃的幫助也至為重要。經(jīng)理人然后就應(yīng)：
4、預(yù)測未來的影響。如果計(jì)劃不做改變，當(dāng)前的偏差會(huì)產(chǎn)生什么結(jié)果？當(dāng)前的偏差是“一次性”的嗎？一星期的遲延或1000美元的超支會(huì)保持不變，還是其他問題的癥狀？如果一星期的遲延將導(dǎo)致后續(xù)行動(dòng)得不到必要的資源，那又該如何？在項(xiàng)目完成時(shí)，所有這些偏差會(huì)累積達(dá)到什么地步？對(duì)業(yè)績會(huì)產(chǎn)生什么影響？
5、調(diào)查當(dāng)前計(jì)劃的替代方案。有無帶來更令人滿意結(jié)果的途徑？它們切實(shí)可行嗎？采取這些途徑會(huì)產(chǎn)生什么樣的連鎖效應(yīng)？經(jīng)理人可以通過設(shè)想場景進(jìn)行分析。一般來說，這樣做就得對(duì)計(jì)劃做更多的變動(dòng)，以了解可能會(huì)產(chǎn)生什么有益效果。同樣，對(duì)項(xiàng)目業(yè)績會(huì)有何有益影響？
但項(xiàng)目業(yè)績只是一方面。要是經(jīng)理人只能通過剝奪其他項(xiàng)目的資源來維持或提高原有項(xiàng)目的業(yè)績，又當(dāng)如何？也許，他們會(huì)打亂另一個(gè)項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑，使項(xiàng)目延遲或降低項(xiàng)目業(yè)績。經(jīng)理人是否應(yīng)該有能力排除這樣的方案？誰會(huì)批準(zhǔn)這樣的變動(dòng)？根據(jù)什么信息？
這種情形應(yīng)該自動(dòng)地引發(fā)：
6、高層經(jīng)理人的評(píng)審。每個(gè)項(xiàng)目都應(yīng)該建立一個(gè)最低限定值（threshhold level），當(dāng)項(xiàng)目的預(yù)計(jì)盈利率下降某個(gè)特定值的時(shí)候，就要隨時(shí)加以評(píng)審。但高層經(jīng)理人同樣應(yīng)該把握整個(gè)企業(yè)的盈利率。
最后，經(jīng)理人必須：
7、評(píng)估新的計(jì)劃。不管什么樣的變動(dòng)（推遲期限、調(diào)整其他項(xiàng)目的資源、聘用新的資源等等），只要它們使企業(yè)整體業(yè)績而不僅使單個(gè)項(xiàng)目產(chǎn)生令人滿意的結(jié)果，就必須將其納入新的項(xiàng)目計(jì)劃。經(jīng)理人必須將新計(jì)劃傳達(dá)給相關(guān)各方（團(tuán)隊(duì)成員、供應(yīng)商和顧客）
另外，什么樣的計(jì)劃有助經(jīng)理人迅速、準(zhǔn)確、全面地實(shí)施預(yù)測-調(diào)查-評(píng)審-評(píng)估流程？基本的回答是：靈活計(jì)劃。計(jì)劃依托的載體和形式越靈活，越容易預(yù)見到未來的影響，不管這種影響是計(jì)劃外的偏差所致，還是在設(shè)想場景分析中輸入假設(shè)信息后得出的結(jié)論。同時(shí)，記錄并公布修正方案也更迅速、方便。
說到載體，電腦無疑是靈活性極好的工具。項(xiàng)目管理軟件的靈活性差別很大。
有效的項(xiàng)目管理強(qiáng)調(diào)對(duì)影響每個(gè)項(xiàng)目的變化進(jìn)行管理。只有事先制定內(nèi)容詳細(xì)，形式和載體靈活的項(xiàng)目計(jì)劃，才能管理這些變化。換句話說，只有準(zhǔn)備充分，才能夠做好覺察-隔離-測量和預(yù)測-調(diào)查-評(píng)審-評(píng)估的工作。這就是說，一開始就要有一個(gè)好的項(xiàng)目計(jì)劃。隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，不斷更新并將其用作管理變化的工具。
來源: 網(wǎng)友推薦
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