項(xiàng)目作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)及企業(yè)發(fā)展的基本無素，對(duì)任何國(guó)家及企業(yè)的發(fā)展都起著至關(guān)重要的作用，根據(jù)美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）的統(tǒng)計(jì)，全球國(guó)民生產(chǎn)總值的四分之一以上是以項(xiàng)目的形式運(yùn)作的，同時(shí)，很多非項(xiàng)目主導(dǎo)的組織也是以項(xiàng)目的形式進(jìn)行動(dòng)作，Tom Peters指出：在一般的組織里，多達(dá)50%的工作是以項(xiàng)目的形式進(jìn)行的，Paul Grace認(rèn)為：在當(dāng)今社會(huì)中，一切都是項(xiàng)目，一切也將成為項(xiàng)目。項(xiàng)目管理的影響力與日供增，逐漸成為組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，項(xiàng)目選擇是項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容，成功的項(xiàng)目管理離不開正確的項(xiàng)目選擇。
項(xiàng)目選擇的重要性
企業(yè)中有組織的活動(dòng)可分為兩種類型，即項(xiàng)目(Project)和運(yùn)作(Operation)。企業(yè)如要實(shí)現(xiàn)其長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，首先必須定義組織使命，然后設(shè)定實(shí)現(xiàn)組織使命的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)，將組織使命細(xì)化為一個(gè)個(gè)具體的方向或目標(biāo)，最后再通過一個(gè)個(gè)不同的一次性任務(wù)（即項(xiàng)目）來實(shí)現(xiàn)。通常，一個(gè)企業(yè)最初通過一個(gè)項(xiàng)目使企業(yè)形成某種提供產(chǎn)品或服務(wù)的能力，并在此基礎(chǔ)上重復(fù)運(yùn)作，經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)作后，又需要通過大修項(xiàng)目、改擴(kuò)建項(xiàng)目、新產(chǎn)品（服務(wù)）開發(fā)項(xiàng)目、組織變革項(xiàng)目等，使企業(yè)恢復(fù)原有的能力或上升到一個(gè)新的運(yùn)作平臺(tái)。在企業(yè)的發(fā)展過程中，總是如此不斷的重復(fù)著項(xiàng)目與運(yùn)作的交替過程，運(yùn)作導(dǎo)致企業(yè)的量變，項(xiàng)目使企業(yè)出現(xiàn)質(zhì)變，項(xiàng)目是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的基本活動(dòng)，也是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的直接動(dòng)力。
組織或個(gè)人需要對(duì)各種項(xiàng)目機(jī)會(huì)做出比較與選擇，將有限的資源以最低的代價(jià)投入到收益最高的項(xiàng)目中，以確保個(gè)人或組織的發(fā)展，這就是項(xiàng)目選擇，正地選擇項(xiàng)目往往比正確的規(guī)劃、實(shí)施項(xiàng)目更具有戰(zhàn)略意義，因?yàn)轫?xiàng)目的成功并不一定對(duì)企業(yè)的成功有幫助。項(xiàng)目選擇關(guān)系到組織的生死存亡，很多企業(yè)的興盛源于正確的項(xiàng)目選擇，亦有不少企業(yè)的破產(chǎn)或陷入困境是由于項(xiàng)目選擇錯(cuò)誤所導(dǎo)致的，世界上成功的項(xiàng)目選擇不乏其例，如通用電氣公司于1995年10月開始推行6（即六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差）管理，海爾整體兼并經(jīng)星電器公司，投資控投順德愛德集團(tuán)，與西湖電子強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手等，同時(shí)，項(xiàng)目選擇的重大失誤也并不罕見，如曾經(jīng)名噪一時(shí)的協(xié)和式飛楊項(xiàng)目，某省投了二三十億元的“一號(hào)”工程“大液晶”項(xiàng)目，某特大型石化企業(yè)的高碳醇項(xiàng)目等。
項(xiàng)目選擇的基本原則
為了正確地選擇項(xiàng)目，避免失誤，在項(xiàng)目選擇過程中一般應(yīng)遵循下列基本原則：
（1）符合發(fā)展戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是通過項(xiàng)目來實(shí)施的，每一個(gè)項(xiàng)目都應(yīng)和組織的發(fā)展戰(zhàn)略有明確的聯(lián)系，將所有項(xiàng)目和組織的戰(zhàn)略方向聯(lián)系起來是組織成功的關(guān)鍵，項(xiàng)目的選擇必須圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略開展，每個(gè)項(xiàng)目都應(yīng)對(duì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略做出貢獻(xiàn)。
（2）考慮資源約束。項(xiàng)目建議來源于各種需求的變化和解決世界現(xiàn)存問題的動(dòng)機(jī)，很多組織都有超過可利用資源所允許數(shù)量的項(xiàng)目建議，日常運(yùn)作對(duì)資源的需求及可用資源的改變、項(xiàng)目依時(shí)間的資源消耗等資源約束因素。
（3）優(yōu)化項(xiàng)目組合。項(xiàng)目選擇是對(duì)一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)進(jìn)行綜合分析與判斷的決策過程，其影響因素很多，在選擇項(xiàng)目時(shí)，應(yīng)綜合考慮各項(xiàng)目（建議）的收益與風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目間的聯(lián)系、組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和可利用資源等多種因素，選擇最適合的項(xiàng)目組合，使項(xiàng)目組合的整體績(jī)效和價(jià)值最大化。
項(xiàng)目選擇的基本程序
由于受資源的限制，選擇合適的項(xiàng)目配置是困難的，大多數(shù)企業(yè)可能犯的一個(gè)共性的致命錯(cuò)誤，就是選擇了只對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展起很?。ㄉ踔敛黄穑┳饔玫捻?xiàng)目，廣泛的數(shù)據(jù)顯示，即使在發(fā)達(dá)國(guó)家，也在很多企業(yè)款建立明確的將項(xiàng)目選擇和戰(zhàn)略計(jì)劃聯(lián)系起來的程序，財(cái)富500強(qiáng)中只有25%的執(zhí)行官相信他們構(gòu)造的戰(zhàn)略與實(shí)施之間存在有機(jī)的聯(lián)系，一致性或吻合，法科斯調(diào)查了280人項(xiàng)目經(jīng)理，發(fā)現(xiàn)他們的組織中有24%甚至沒有發(fā)布或傳達(dá)他們的目標(biāo)，40%的回答者說競(jìng)爭(zhēng)項(xiàng)目之間的優(yōu)先級(jí)是不明確的，只有17%的回答者承認(rèn)存在明確的估先級(jí)，因此，企業(yè)必須有能力避免啟動(dòng)那些對(duì)企業(yè)找期發(fā)展并不重要、未與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有效整合的項(xiàng)目，以避免有限資源的浪費(fèi)。主要的避免方法就是建立一套將項(xiàng)目選擇與企業(yè)戰(zhàn)略有機(jī)地聯(lián)系起來的方法，使項(xiàng)目選擇與優(yōu)先級(jí)密切關(guān)聯(lián)，從而保障戰(zhàn)略計(jì)劃與項(xiàng)目整合成功的選擇程序與方法，在將企業(yè)資源用于某一項(xiàng)目之前，選擇程序被用來確定該項(xiàng)目的有效性和可行性，以便企業(yè)所選擇的任何一個(gè)項(xiàng)目都符合其發(fā)展戰(zhàn)略，項(xiàng)目選擇的基本程序來源于某企業(yè)。
1 判斷項(xiàng)目的必須性
在很特殊的條件下，有些項(xiàng)目“必須”被選中，否則，企業(yè)會(huì)失敗或遭受嚴(yán)重的后果，例如，政府規(guī)定必須實(shí)施的環(huán)保項(xiàng)目，消除重大隱患的安全項(xiàng)目等等，如果99%左右的項(xiàng)目評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)者認(rèn)為某一項(xiàng)目必須被實(shí)施，則將該項(xiàng)目置于“必須”的類別，對(duì)“必須”類項(xiàng)目也需要研究，提出若干種可選擇的方案，再從中選擇最優(yōu)方案。
2 研究項(xiàng)目的可行性
對(duì)于非“必須”類項(xiàng)目需要進(jìn)行可行性研究，研究?jī)?nèi)容為SWOT分析以及技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)、社會(huì)和環(huán)境、組織機(jī)構(gòu)的可行性論證。企業(yè)可借助于項(xiàng)目外部與內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣來對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行SWOT分析，以確定組織當(dāng)前的戰(zhàn)略與其特定的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)之間的相關(guān)程度，以及組織處理和應(yīng)付外部變化的能力，構(gòu)建項(xiàng)目外部（或內(nèi)部）因素評(píng)價(jià)矩陣的步驟如下：
（1）列出項(xiàng)目的主要機(jī)會(huì)與威脅（或優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)），在實(shí)際應(yīng)用中，以列出5—15個(gè)因素為宜。
（2）為每個(gè)因素確定一個(gè)權(quán)重，權(quán)重在0.0—0.1之間。每個(gè)因素的權(quán)重說明這個(gè)因素對(duì)項(xiàng)目的重要性，各個(gè)因素的權(quán)重之和為1。
（3）按4分制為每個(gè)因素評(píng)分，用評(píng)分值1、2、3、4分別代表相應(yīng)因素對(duì)項(xiàng)目來說是主要威脅、一般威脅、一般機(jī)會(huì)、主要機(jī)會(huì)。
（4）將每個(gè)因素的權(quán)重與評(píng)分值相乘，得到每一個(gè)因素的加權(quán)評(píng)分值。
（5）將每個(gè)因素的加權(quán)評(píng)分值相加，得到一個(gè)項(xiàng)目的綜合加權(quán)評(píng)分值，項(xiàng)目的綜合加權(quán)評(píng)分值為1—4分，平均為2.5分，如果針對(duì)某項(xiàng)目的企業(yè)外部因素的綜合加權(quán)評(píng)分值大于2.5分，則說明項(xiàng)目的企業(yè)內(nèi)部因素的綜合加權(quán)評(píng)分值大于2.5分，說明實(shí)施該項(xiàng)目的企業(yè)內(nèi)部條件較好，如果小于2.5分，則說明實(shí)施該項(xiàng)目的企業(yè)內(nèi)部條件較差，只有旬對(duì)某一項(xiàng)目的企業(yè)外部因素綜合加權(quán)評(píng)分值之和不小于5時(shí)，才繼續(xù)對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)、社會(huì)和環(huán)境、組織機(jī)構(gòu)等方面的可行性論證，某公司規(guī)定、投資20萬元以上的項(xiàng)目都須提交可行性報(bào)告，200—100萬，100—400萬，400萬以上的項(xiàng)目分別由副總工程師級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、分管副總經(jīng)理、總經(jīng)理組織人員對(duì)可行性研究報(bào)告進(jìn)行評(píng)審并簽發(fā)評(píng)審紀(jì)錄。
【?發(fā)表評(píng)論?0條?】