說明:項(xiàng)目管理案例系列由項(xiàng)目管理者聯(lián)盟[PMU]制作推出,版權(quán)所有。該系列以PMU會(huì)員實(shí)際項(xiàng)目案例為藍(lán)本,結(jié)合項(xiàng)目管理專家點(diǎn)評(píng)和PMU會(huì)員分析,真實(shí)、深入、可鑒。
(一)案例正文
陳偉明是公司的項(xiàng)目經(jīng)理,在項(xiàng)目A籌備階段就作為項(xiàng)目經(jīng)理助理參與該項(xiàng)目,項(xiàng)目正式實(shí)施后被公司任命為項(xiàng)目經(jīng)理。但使陳感到惱火的是:其他職能部門的經(jīng)理雖然為該項(xiàng)目安排了時(shí)間和人手,但他們更熱衷于其他項(xiàng)目。同時(shí)陳還被告之不要干涉部門經(jīng)理對(duì)資源的調(diào)度和費(fèi)用的預(yù)算。
半年之后,陳借向公司管理層匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度的機(jī)會(huì)向管理層說明了由于職能經(jīng)理不合作而造成的項(xiàng)目嚴(yán)重拖期情況,這次匯報(bào)引起了公司管理層的注意,他們投入了更多的資源來使項(xiàng)目回到正常軌道上來,陳偉明不得不花費(fèi)很多時(shí)間來準(zhǔn)備文案、報(bào)告和投影以及各種各樣的會(huì)議。
公司管理層還為陳指定了一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理助理,該助理認(rèn)為應(yīng)該通過計(jì)算機(jī)程序把各種問題程序化,于是公司又投入了12個(gè)人來開發(fā)這個(gè)程序,在花費(fèi)了巨額資金之后,陳發(fā)現(xiàn)這個(gè)程序并不能實(shí)現(xiàn)其目標(biāo),他向一個(gè)軟件供應(yīng)商進(jìn)行了咨詢,得知若要完成該程序,還需要多花費(fèi)數(shù)倍的資金和兩個(gè)月的時(shí)間,無奈之下,陳只好放棄了該程序。
這個(gè)時(shí)候項(xiàng)目的情況已經(jīng)很困難了,項(xiàng)目滯后了9個(gè)月,但還沒有成型的單元完成,客戶對(duì)項(xiàng)目拖期問題非常關(guān)注,陳不得不花大量時(shí)間向客戶解釋存在的問題和補(bǔ)救計(jì)劃。
三個(gè)月之后,項(xiàng)目仍然沒有大的進(jìn)展,客戶開始不耐煩了,盡管陳進(jìn)行了大量的解釋和說明,但客戶仍然不能接受嚴(yán)重拖期,于是指派了一個(gè)代表到項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督工作。客戶代表要求找出問題并持續(xù)更新,繼而試圖參與進(jìn)來解決問題,陳和客戶代表在一些問題上產(chǎn)生了激烈的沖突,導(dǎo)致兩人關(guān)系惡化。
公司管理層最后撤換了陳偉明,項(xiàng)目A在超期一年之后,以預(yù)計(jì)費(fèi)用的140%最終完成。陳偉明在項(xiàng)目A中遇到了很多項(xiàng)目經(jīng)理都曾經(jīng)遇到的困難,請(qǐng)你談?wù)劄槭裁此怀窊Q下來,他應(yīng)該為這些問題負(fù)責(zé)嗎?
(二)專家點(diǎn)評(píng)
王樹文 畢業(yè)于中南大學(xué),獲碩士學(xué)位,現(xiàn)就職于廣州華南資訊科技有限公司(上市公司),從事過多個(gè)大型項(xiàng)目的開發(fā)和管理工作,目前任廣州華南資訊科技有限公司軟件質(zhì)量保障總監(jiān),兼任公司SEPG執(zhí)行主席和軟件測(cè)試部經(jīng)理。
王樹文點(diǎn)評(píng):
問題一:我想陳被撤換下來的主要原因有如下四個(gè)方面:
1、 原因之一:項(xiàng)目前期在其他職能部門經(jīng)理不太配合的情況下,陳不是采用主動(dòng)、積極的方式和他們溝通,而是回避問題并在項(xiàng)目進(jìn)行了半年后才向公司管理層匯報(bào)。
2、 原因之二:公司管理層為陳投入了巨額資金開發(fā)問題程序化系統(tǒng)但沒有成功,陳放棄了該程序。這件事陳有兩處做得不對(duì):(1)在準(zhǔn)備投入資金開發(fā)問題程序化系統(tǒng)時(shí)沒有組織周密的評(píng)估(包括必要性評(píng)估、價(jià)值評(píng)估、資金投入評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等),導(dǎo)致該工作出現(xiàn)了嚴(yán)重問題;(2)在投入了巨額資金但沒有實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)時(shí),陳沒有進(jìn)行周密的分析和請(qǐng)示公司管理層,而自己決定放棄該程序,導(dǎo)致公司之前的投入白費(fèi)。
3、 在項(xiàng)目嚴(yán)重滯后,客戶不得不派人監(jiān)督項(xiàng)目的情況時(shí),陳并沒有采取積極的改進(jìn)措施(包括項(xiàng)目組自身工作的改進(jìn)、請(qǐng)求公司其他資源支持等),而更多地是向客戶做解釋;
4、 陳和客戶代表在一些問題上產(chǎn)生了激烈的沖突,說明陳沒有采用有效的方法處理好與客戶的關(guān)系。
問題二:陳需要為這些問題負(fù)責(zé)。因?yàn)樗琼?xiàng)目經(jīng)理,而項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該是項(xiàng)目的第一責(zé)任人。
(三)項(xiàng)目管理聯(lián)膃網(wǎng)站評(píng)論
分析1:項(xiàng)目經(jīng)理的失敗 作者:tyminlau
總的來說,項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該為上述問題負(fù)責(zé).陳偉明的失敗主要有以下的問題:
1.項(xiàng)目進(jìn)行初期未制定嚴(yán)格的項(xiàng)目計(jì)劃,造成項(xiàng)目在運(yùn)作的過程中更改較多,比較隨意,對(duì)項(xiàng)目運(yùn)行中的困難估計(jì)不足.
2.該公司的整個(gè)運(yùn)營(yíng)鏈不流暢,有十分嚴(yán)重的部門墻存在.而其作為項(xiàng)目經(jīng)理,和各職能部門的協(xié)調(diào)溝通不夠,造成公司資源(人力,資金等)的嚴(yán)重浪費(fèi).
3.對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)防范估計(jì)不足,缺乏必要的可行性研究.
分析2:同意 作者:秦軼
從案例的描述信息來看,我同意主要的責(zé)任在項(xiàng)目經(jīng)理。
從某種意義上說,項(xiàng)目經(jīng)理一旦接受了項(xiàng)目,就得承擔(dān)項(xiàng)目的后果。
在這個(gè)案例,雖然存在一些問題,如職能部門的阻力,但這些都是常規(guī)性問題。
因此,我認(rèn)為是項(xiàng)目經(jīng)理缺乏溝通能力,表現(xiàn)在:
(1)不能與職能部門有效溝通
(2)未充分分析項(xiàng)目的組織環(huán)境,未能有效利用高層的支持
(3)將溝通寄托在程序系統(tǒng)上,而不是人
分析3:項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任 作者:王海飛
1、但使陳感到惱火的是:其他職能部門的經(jīng)理雖然為該項(xiàng)目安排了時(shí)間和人手,但他們更熱衷于其他項(xiàng)目。同時(shí)陳還被告之不要干涉部門經(jīng)理對(duì)資源的調(diào)度和費(fèi)用的預(yù)算。此項(xiàng)目得不到重視, 缺乏溝通——項(xiàng)目得不到重視是公司的問題,但是缺乏溝通、不向上層及時(shí)反映情況,而是默默承受,這就是項(xiàng)目經(jīng)理的問題了。一個(gè)典型的在沉默中滅亡的例子;
2、半年之后,陳借向公司管理層匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度的機(jī)會(huì)想管理層說明了由于職能經(jīng)理不合作而造成的項(xiàng)目嚴(yán)重拖期情況。延誤時(shí)機(jī);既然發(fā)現(xiàn)了問題還不及時(shí)解決,半年之后?時(shí)間太長(zhǎng)。同時(shí)也可以想象在這半年時(shí)間里,項(xiàng)目經(jīng)理工作做得是怎么樣了?
3、又投入了12個(gè)人來開發(fā)這個(gè)程序,在花費(fèi)了巨額資金之后,陳發(fā)現(xiàn)這個(gè)程序并不能實(shí)現(xiàn)其目標(biāo),他向一個(gè)軟件供應(yīng)商進(jìn)行了咨詢,得知若要完成該程序,還需要多花費(fèi)數(shù)倍的資金和兩個(gè)月的時(shí)間。
目標(biāo)不明確是主要原因,事先計(jì)劃作的肯定很爛。
4、三個(gè)月之后,項(xiàng)目仍然沒有大的進(jìn)展
補(bǔ)救計(jì)劃作的很爛,而且缺乏監(jiān)控,出現(xiàn)了惡果后才發(fā)現(xiàn)問題,說明了其項(xiàng)目監(jiān)控做的之差
此項(xiàng)目的責(zé)任如果不歸于項(xiàng)目經(jīng)理,天理難容?。。?
分析4:一個(gè)錯(cuò)誤 作者:天羽
任命他就是一個(gè)錯(cuò)誤的開始(恕我直言)
從文章內(nèi)容來看,他除了寫好報(bào)告,就沒有別的本事了。一個(gè)最開始自己就發(fā)現(xiàn)的問題,半年后才讓管理層注視起來,說明作為項(xiàng)目經(jīng)理的他已經(jīng)開始走向失敗了。他沒有承擔(dān)起“直言敢諫”的責(zé)任。
之后,他又聽從于助理的創(chuàng)意,盲從于依靠工具來解救已經(jīng)下滑的項(xiàng)目,這是又一個(gè)亂決策的責(zé)任應(yīng)該由他來承擔(dān)。
最后,不檢討自己的責(zé)任和失誤,和客戶代表激烈對(duì)抗,已經(jīng)失去了原諒的機(jī)會(huì)。
這樣的人,以后就不要讓他在公司里混下去了。
分析5:淺析兩點(diǎn):個(gè)人與公司 作者:楊文卿
在此項(xiàng)目中,在項(xiàng)目質(zhì)量、費(fèi)用控制、時(shí)間進(jìn)度上,陳經(jīng)理與公司都負(fù)有一定的責(zé)任:
1、首先,項(xiàng)目的目標(biāo)并沒有得到項(xiàng)目各執(zhí)行部門的一致關(guān)注。
主要原因是公司對(duì)該項(xiàng)目的重視程度不足,不然不會(huì)有“不要干涉部門經(jīng)理對(duì)資源的調(diào)度和費(fèi)用的預(yù)算。”陳經(jīng)理的個(gè)人負(fù)有項(xiàng)目進(jìn)度執(zhí)行與總結(jié)的職責(zé),但沒有實(shí)現(xiàn)這一職能;缺乏有效的溝通手段,嚴(yán)重影響項(xiàng)目的進(jìn)度。
2、沒有經(jīng)過分析與評(píng)審的擴(kuò)充資金是項(xiàng)目執(zhí)行中的一種嚴(yán)重浪費(fèi)。
無論是任何一種項(xiàng)目,在論證初期都應(yīng)該進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研與方案的確定,包括各項(xiàng)資源與管理、監(jiān)控手段。如果匆忙上馬,都將會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目質(zhì)量、費(fèi)用、時(shí)間等方面的嚴(yán)重浪費(fèi)。
3、項(xiàng)目進(jìn)度的嚴(yán)重拖期、與客戶間不能良好的溝通并解決對(duì)以后業(yè)務(wù)的發(fā)展、公司的信譽(yù)都產(chǎn)生嚴(yán)重的影響。
項(xiàng)目拖期9個(gè)月后,客戶已經(jīng)產(chǎn)生了不滿并嚴(yán)重關(guān)注進(jìn)程,甚至派人到現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督;陳經(jīng)理與客戶代表的爭(zhēng)吵致使矛盾升級(jí),這對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理而言都是嚴(yán)重的過失,結(jié)果將會(huì)是該公司永久失去這個(gè)客戶。
在項(xiàng)目延期1年的過程中,我們可以回顧所有環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的問題:項(xiàng)目執(zhí)行方案不明確、項(xiàng)目目標(biāo)沒有得到公司的重視,資源調(diào)配權(quán)沒有交給項(xiàng)目經(jīng)理,公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)程缺乏有效的監(jiān)控手段,項(xiàng)目的執(zhí)行過程擴(kuò)大了資金費(fèi)用,與客戶的溝通存在嚴(yán)重的問題......
應(yīng)該說:陳經(jīng)理在這個(gè)項(xiàng)目中應(yīng)該承擔(dān)項(xiàng)目管理責(zé)任、費(fèi)用超支責(zé)任、項(xiàng)目拖期責(zé)任甚至說還可能存在的項(xiàng)目質(zhì)量責(zé)任,應(yīng)該被撤換;公司承擔(dān)項(xiàng)目調(diào)研不充分、沒有統(tǒng)一項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目缺少監(jiān)控、盲目擴(kuò)充資金、沒有及時(shí)調(diào)整項(xiàng)目管理人員的責(zé)任。
僅是個(gè)人的觀點(diǎn)。
分析6:項(xiàng)目經(jīng)理就是不要讓問題留在自己手里 作者:牛小林
同意大家的分析,其實(shí),我認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理的一個(gè)基本素質(zhì),可以從另外一個(gè)角度來分析,那就是盡量做到:即使是項(xiàng)目出現(xiàn)了很大的問題,但是跟你個(gè)人無關(guān),要做到這一點(diǎn),需要:
1。充分的溝通,讓所有干系人都明白項(xiàng)目的重要性,項(xiàng)目拖延的嚴(yán)重后果。
2。明確項(xiàng)目組成員在項(xiàng)目組內(nèi)部的職責(zé)和使命。
3。在充分溝通的前提下,制定切實(shí)可行的項(xiàng)目計(jì)劃,必須要落實(shí)到人,到時(shí)間,一定要制定明確的階段性可提交成果的標(biāo)準(zhǔn)以及評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)。
4。通過充分溝通,建立有效的項(xiàng)目匯報(bào)及溝通制度,定期向公司高層遞送項(xiàng)目存在的問題和解決情況,以及需要公司層面幫助解決的問題,以及各個(gè)問題不能及時(shí)解決的后果。
5。根據(jù)項(xiàng)目的周期和特性,制定項(xiàng)目跟蹤和監(jiān)控的時(shí)間粒度,對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行有效的監(jiān)控,當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)度發(fā)生偏差時(shí),在可控的范圍內(nèi)及時(shí)將你認(rèn)為不可控制的風(fēng)險(xiǎn),匯報(bào)給高層,并敦促高層解決問題。
如果你做到了以上幾點(diǎn),我想即使項(xiàng)目有問題,也不是你的問題了,換言之,如果項(xiàng)目出現(xiàn)的問題,都是你提前預(yù)警了,并且提出了解決辦法,但是即使上升到總經(jīng)理那里也沒有辦法,你是不會(huì)承擔(dān)任何責(zé)任的,但是,如果出現(xiàn)的問題,你沒有及時(shí)通知高層,或者沒有及時(shí)采取必要的措施,那一定是你的責(zé)任。
分析7:項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任 作者:孤獨(dú)劍
作為一名項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該對(duì)自己可利用的資源,包括會(huì)受到那些人的支持和阻礙.
陳所范錯(cuò)誤:
一、不善于溝通。從陳被告之不要干涉部門經(jīng)理對(duì)資源的調(diào)度和費(fèi)用的預(yù)算和和客戶代表在一些問題上產(chǎn)生了激烈的沖突,導(dǎo)致兩人關(guān)系惡化兩件事上可見一斑。
二、沒有威信,缺乏組織領(lǐng)導(dǎo)能力。為什么分配給陳的人手不愿做陳的項(xiàng)目,說明他沒有威信,缺乏組織領(lǐng)導(dǎo)能力。
三、沒有項(xiàng)目管理意識(shí)。作為一名項(xiàng)目經(jīng)理在做項(xiàng)目之前肯定要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃,以便控制項(xiàng)目的進(jìn)度。雖然文中沒有談到陳有無做計(jì)劃,但從當(dāng)助理推薦開發(fā)計(jì)算程序把問題程序化時(shí),陳等到程序無法進(jìn)行下去才去向有關(guān)公司咨詢就說明他做事沒有詳細(xì)的計(jì)劃。如果他是在開發(fā)程序之前就已經(jīng)做了咨詢肯定就不會(huì)對(duì)程序進(jìn)行開發(fā),也就節(jié)約了資金。
分析8:到底什么是項(xiàng)目管理 作者:lingjie
對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理是否有項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)這一點(diǎn)來說,每個(gè)公司都會(huì)存在把沒有項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員拉到項(xiàng)目經(jīng)理的位置。這是客觀存在的問題,因?yàn)閷?duì)于公司來說不可能在每個(gè)項(xiàng)目中都配備一個(gè)項(xiàng)目管理高手。對(duì)于被提為項(xiàng)目經(jīng)理的技術(shù)人員這其實(shí)是一個(gè)很好的鍛煉機(jī)會(huì)。但是做好項(xiàng)目管理并不是管著下面的人做就可以的。
在這個(gè)案例中,陳并不具備項(xiàng)目管理的能力,并不是說他沒有管理過項(xiàng)目就沒有這樣的能力,只是在整個(gè)項(xiàng)目中他的表現(xiàn)體現(xiàn)出來的:
1、其他職能部門的經(jīng)理雖然為該項(xiàng)目安排了時(shí)間和人手,但他們更熱衷于其他項(xiàng)目。同時(shí)陳還被告之不要干涉部門經(jīng)理對(duì)資源的調(diào)度和費(fèi)用的預(yù)算。在這樣的情況下,陳應(yīng)該學(xué)會(huì)溝通,對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理來說的確不能去干涉其他部門的資源調(diào)度,但是項(xiàng)目經(jīng)理要做到的并不是去干涉,而是去協(xié)調(diào)。使其他部門的資源更好的為自己的項(xiàng)目組所用。
2、在出現(xiàn)上面問題的情況下,陳沒有及時(shí)的向上層領(lǐng)導(dǎo)反映,半年一次的匯報(bào)對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目來說時(shí)間間隔過于長(zhǎng)了,項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該讓上層領(lǐng)導(dǎo)時(shí)刻了解項(xiàng)目的進(jìn)展情況,對(duì)于項(xiàng)目情況的匯報(bào)應(yīng)每周提交相關(guān)的項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告。有的公司會(huì)配備高級(jí)經(jīng)理監(jiān)管項(xiàng)目,那項(xiàng)目經(jīng)理就應(yīng)該每周提交項(xiàng)目狀態(tài)給高級(jí)經(jīng)理,如果說項(xiàng)目經(jīng)理的匯報(bào)途徑是公司領(lǐng)導(dǎo),那么就應(yīng)該提交給公司領(lǐng)導(dǎo),這樣才能讓領(lǐng)導(dǎo)詳細(xì)的了解這個(gè)項(xiàng)目的情況。
3、陳這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理太依賴與助理,公司配備的助理是協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理管理項(xiàng)目的,他提出的意見項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該有選擇的接納,怎么能在沒有風(fēng)險(xiǎn)、成本等預(yù)估的情況下就采用了助理的意見呢?這就是項(xiàng)目經(jīng)理的失職。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目過程中需要對(duì)項(xiàng)目有全面的管理,全面的計(jì)劃中要涉及項(xiàng)目管理的9大方面的規(guī)劃。雖然文中沒有提到該項(xiàng)目經(jīng)理是否有制訂計(jì)劃,但綜觀全文,個(gè)人覺得該項(xiàng)目經(jīng)理就算有制訂計(jì)劃,也不是全面的計(jì)劃。
4、在溝通方面陳是做的最糟糕的,在這個(gè)環(huán)節(jié)是最失敗的。溝通也是一種學(xué)問,要是連起碼的溝通都無法做到,動(dòng)不動(dòng)就與其他部門或則是客戶代表發(fā)生沖突,那這個(gè)人就不是一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理。
撤換陳是正確的做法。陳應(yīng)該自己反省一下。
對(duì)于公司的管理層來說,也存在了對(duì)項(xiàng)目關(guān)注不夠的問題,但是對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理來說不能過多的要求公司領(lǐng)導(dǎo)主動(dòng)的來關(guān)注你的仙姑,而是要你自己主動(dòng)的去讓領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注。
分析9:觀點(diǎn) 作者:李馮
"在此項(xiàng)目中,在項(xiàng)目質(zhì)量、費(fèi)用控制、時(shí)間進(jìn)度上,陳經(jīng)理與公司都負(fù)有一定的責(zé)任:
1、首先,項(xiàng)目的目標(biāo)并沒有得到項(xiàng)目各執(zhí)行部門的一致關(guān)注。
主要原因是公司對(duì)該項(xiàng)目的重視程度不足,不然不會(huì)有“不要干涉部門經(jīng)理對(duì)資源的調(diào)度和費(fèi)用的預(yù)算?!标惤?jīng)理的個(gè)人負(fù)有項(xiàng)目進(jìn)度執(zhí)行與總結(jié)的職責(zé),但沒有實(shí)現(xiàn)這一職能;缺乏有效的溝通手段,嚴(yán)重影響項(xiàng)目的進(jìn)度。
2、沒有經(jīng)過分析與評(píng)審的擴(kuò)充資金是項(xiàng)目執(zhí)行中的一種嚴(yán)重浪費(fèi)。
無論是任何一種項(xiàng)目,在論證初期都應(yīng)該進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研與方案的確定,包括各項(xiàng)資源與管理、監(jiān)控手段。如果匆忙上馬,都將會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目質(zhì)量、費(fèi)用、時(shí)間等方面的嚴(yán)重浪費(fèi)。
3、項(xiàng)目進(jìn)度的嚴(yán)重拖期、與客戶間不能良好的溝通并解決對(duì)以后業(yè)務(wù)的發(fā)展、公司的信譽(yù)都產(chǎn)生嚴(yán)重的影響。
項(xiàng)目拖期9個(gè)月后,客戶已經(jīng)產(chǎn)生了不滿并嚴(yán)重關(guān)注進(jìn)程,甚至派人到現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督;陳經(jīng)理與客戶代表的爭(zhēng)吵致使矛盾升級(jí),這對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理而言都是嚴(yán)重的過失,結(jié)果將會(huì)是該公司永久失去這個(gè)客戶。
在項(xiàng)目延期1年的過程中,我們可以回顧所有環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的問題:項(xiàng)目執(zhí)行方案不明確、項(xiàng)目目標(biāo)沒有得到公司的重視,資源調(diào)配權(quán)沒有交給項(xiàng)目經(jīng)理,公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)程缺乏有效的監(jiān)控手段,項(xiàng)目的執(zhí)行過程擴(kuò)大了資金費(fèi)用,與客戶的溝通存在嚴(yán)重的問題......
應(yīng)該說:陳經(jīng)理在這個(gè)項(xiàng)目中應(yīng)該承擔(dān)項(xiàng)目管理責(zé)任、費(fèi)用超支責(zé)任、項(xiàng)目拖期責(zé)任甚至說還可能存在的項(xiàng)目質(zhì)量責(zé)任,應(yīng)該被撤換;公司承擔(dān)項(xiàng)目調(diào)研不充分、沒有統(tǒng)一項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目缺少監(jiān)控、盲目擴(kuò)充資金、沒有及時(shí)調(diào)整項(xiàng)目管理人員的責(zé)任。"
我同意您的觀點(diǎn)
分析10:溝通出現(xiàn)問題 作者:許春飛
個(gè)人覺得項(xiàng)目出現(xiàn)問題在于溝通問題:
1、沒有及時(shí)向上級(jí)管理者匯報(bào)項(xiàng)目的問題,并獲得上機(jī)管理者的支持;
2、沒有增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力,內(nèi)部不團(tuán)結(jié)。
3、項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)沒有達(dá)到管理這個(gè)項(xiàng)目的程度。
4、項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)在新增項(xiàng)目上沒有進(jìn)行充分的變更管理;
5、沒有和客戶保持緊密的聯(lián)系,沒有發(fā)揮客戶的積極作用;
6、項(xiàng)目經(jīng)理缺乏扭轉(zhuǎn)乾坤的能力。
我覺得項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該為項(xiàng)目失敗負(fù)責(zé),他沒有正確的完成項(xiàng)目的有效計(jì)劃、跟蹤、控制及外圍溝通;在需求變更方面做的太差。
分析11:發(fā)現(xiàn)問題就要及時(shí)的解決 作者:姜世偉
在本案例中項(xiàng)目經(jīng)理的敗筆有三:
第一:缺乏有效的溝通,沒有發(fā)揮項(xiàng)目資源的最大效用。
作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理,首先要明確你這個(gè)項(xiàng)目所擁有的資源,并努力發(fā)揮資源的最大效用。在本案例中項(xiàng)目經(jīng)理由于沒能與職能部門 的經(jīng)理進(jìn)行很好的溝通而導(dǎo)致人力資源的效用沒能完全的發(fā)揮。
第二:盲目的引進(jìn)新的管理工具,沒有做好可行性分析。
當(dāng)公司派來的助理經(jīng)理說需要開發(fā)一個(gè)程序時(shí),陳立即就同意了,當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題時(shí),才向軟件供應(yīng)商咨詢,而此時(shí)大量的時(shí)間和資源成本都已經(jīng)形成了。
第三:缺乏與客戶合作的能力,不能剛?cè)嵯酀?jì)。
在項(xiàng)目出現(xiàn)了諸多問題時(shí),客戶派來代表參與項(xiàng)目,陳卻與代表發(fā)生了激烈的沖突,導(dǎo)致了兩人關(guān)系惡化。其結(jié)果只能是公司對(duì)項(xiàng)目組更加的不信任。
分析12:從公司、客戶和職能部門的角度來分析 作者:王勇
這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。
現(xiàn)我從公司管理層,客戶,職能部門的角度來分析此問題。
首先,從公司管理層的角度來看此問題。
陳偉明是公司的項(xiàng)目經(jīng)理,在項(xiàng)目A籌備階段就作為項(xiàng)目經(jīng)理助理參與該項(xiàng)目,項(xiàng)目正式實(shí)施后被公司任命為項(xiàng)目經(jīng)理。以及后面的公司指定項(xiàng)目助理;投入12人來開發(fā)程序解決問題;等等細(xì)節(jié)可以看出公司對(duì)陳偉明比較重視,也可以說是培養(yǎng)他。
可惜的是他沒有抓住機(jī)會(huì)并出現(xiàn)了一下問題:
a.溝通協(xié)調(diào)不強(qiáng),在項(xiàng)目中遇到了資源問題不能自行解決。(但使陳感到惱火的是:其他職能部門的經(jīng)理雖然為該項(xiàng)目安排了時(shí)間和人手,但他們更熱衷于其他項(xiàng)目。同時(shí)陳還被告之不要干涉部門經(jīng)理對(duì)資源的調(diào)度和費(fèi)用的預(yù)算。)[/i]
b.判斷不果斷,居然發(fā)現(xiàn)了問題,拖上半年才匯報(bào)。[i]半年之后,陳借向公司管理層匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度的機(jī)會(huì)想管理層說明了由于職能經(jīng)理不合作而造成的項(xiàng)目嚴(yán)重拖期情況
c.決策不夠謹(jǐn)慎。盡管有通過創(chuàng)新解決問題的愿望,但是在具體執(zhí)行的時(shí)候,選擇了錯(cuò)誤的時(shí)間,和錯(cuò)誤的方式。
d.不能勇于承擔(dān)責(zé)任。出現(xiàn)問題的時(shí)候責(zé)怪職能部門,埋怨項(xiàng)目助理以及客戶。
e.在和客戶爭(zhēng)執(zhí)是不能妥善處理,使得矛盾更加激化。導(dǎo)致客戶意見很大并投訴
綜上所述,陳偉明不適合該項(xiàng)目經(jīng)理的職位,建議換人。
其次,從客戶的角度來分析問題。
1.該單位不能夠滿足我方的項(xiàng)目進(jìn)度要求,該項(xiàng)目經(jīng)理的能力是否有問題?
2.在該項(xiàng)目不能按照計(jì)劃完成時(shí),我方派人督促,該項(xiàng)目經(jīng)理不尊重我方代表建議,是否溝通能力不行。
考慮到上面兩點(diǎn),為了保證我方的利益不受到進(jìn)一步的損失以及項(xiàng)目完成,我方應(yīng)該盡快向施工方提出更換項(xiàng)目經(jīng)理的要求。
最后,從職能部門角度來分析問題。
1.我們手上一大堆項(xiàng)目要做,要安排人員和時(shí)間。這些項(xiàng)目那些重要那些不重要,從領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度里面就可以看出來。
陳偉明沒有辦法讓領(lǐng)導(dǎo)重視這個(gè)項(xiàng)目,光和我們?nèi)氯乱才帕藭r(shí)間和人手。不忙的時(shí)候可以滿足他,如果遇到項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)沖突的時(shí)候,那只有丟卒保車了。
2.陳偉明用公司高層壓人。項(xiàng)目急,陳偉明不早點(diǎn)說,現(xiàn)在卻通過領(lǐng)導(dǎo)壓人。以后還怎么合作。
上面是我從公司、客戶和職能部們這三個(gè)角度對(duì)樓主提出的問題作出的分析。
分析13:項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該對(duì)項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé) 作者:guoweizhu
作為項(xiàng)目經(jīng)理,應(yīng)該對(duì)項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)。
1??偟膩碚f,陳在項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理和成本管理上做的不夠。作為項(xiàng)目經(jīng)理在做一新項(xiàng)目啟動(dòng)階段要做好三件事:項(xiàng)目建議書(技術(shù)可行性分析),項(xiàng)目投資申請(qǐng)報(bào)告(經(jīng)濟(jì)可行性分析),項(xiàng)目計(jì)劃。顯然陳在項(xiàng)目之初,這三方面做的不夠,或者說其公司的項(xiàng)目管理體制/程序不完善。
2。一開始就應(yīng)該做好項(xiàng)目計(jì)劃,并不斷更新,而且每周進(jìn)行項(xiàng)目例會(huì)跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度,在項(xiàng)目的每個(gè)關(guān)鍵時(shí)間接點(diǎn)(Milestone)做項(xiàng)目評(píng)審(有Top Management參與),從Q(質(zhì)量)C(成本)D(進(jìn)度)三個(gè)方面進(jìn)行審核。這樣其他職能部門經(jīng)理也好對(duì)部門員工做好統(tǒng)籌安排,如果職能部門經(jīng)理不配合,在評(píng)審會(huì)議上就及時(shí)提出,不至于影響項(xiàng)目進(jìn)度。
3。成本管理對(duì)于項(xiàng)目管理來說很重要,因?yàn)樽鳛槔习寤蚩蛻絷P(guān)心的就是利潤(rùn)。在項(xiàng)目投資申請(qǐng)報(bào)告得到管理層批準(zhǔn)后,在項(xiàng)目實(shí)施時(shí),不斷對(duì)每個(gè)階段成本進(jìn)行記錄跟蹤,額外投資或成本超標(biāo)至一定程度必須要進(jìn)行充分的分析,嚴(yán)格的審核。這樣就不會(huì)出現(xiàn)助理花巨額資金開發(fā)程序又未成。
4。從某種角度來看,項(xiàng)目經(jīng)理也是客戶代表,顯然陳在一開始就忽略了客戶的利益。另外,項(xiàng)目經(jīng)理在對(duì)客戶談判時(shí),又代表的是公司,與客戶關(guān)系惡化當(dāng)然不應(yīng)該。
以上是我個(gè)人從事三年項(xiàng)目管理以來的一點(diǎn)拙見,說起來簡(jiǎn)單,實(shí)施的時(shí)候肯定有很多阻力。
分析14:項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)負(fù)絕大部分責(zé)任 作者:Henry
值得注意的是陳偉明在此項(xiàng)目進(jìn)行中間角色進(jìn)行過轉(zhuǎn)換,由一開始的項(xiàng)目經(jīng)理助理(籌備階段)變?yōu)轫?xiàng)目經(jīng)理(正式實(shí)施階段)。但他事實(shí)上沒有完成這個(gè)角色的轉(zhuǎn)換,從整個(gè)過程來看,他只應(yīng)該是一名合適的項(xiàng)目經(jīng)理助理。
1.他對(duì)項(xiàng)目正式實(shí)施前沒有明確的計(jì)劃(包括團(tuán)隊(duì)組建、實(shí)施計(jì)劃、項(xiàng)目目標(biāo)/范圍、成本控制),缺乏與項(xiàng)目干系人的共同溝通交流,導(dǎo)致初期公司高層/各部門經(jīng)理沒有形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí),明確目標(biāo);在發(fā)現(xiàn)資源支持問題后,沒有及時(shí)暴露該風(fēng)險(xiǎn),導(dǎo)致項(xiàng)目在這種情況下運(yùn)行了半年之久,好的開始等于成功的一半,這樣的開始導(dǎo)致項(xiàng)目比較被動(dòng)。
2.缺乏對(duì)項(xiàng)目的整體把握/控制能力,在項(xiàng)目滯后的情況下,仍然花費(fèi)巨大的人力/財(cái)力 /時(shí)間去做一件不是必須解決的工作—項(xiàng)目問題程序化。本末倒置,超出了項(xiàng)目范圍。沒有及時(shí)將已經(jīng)偏離正常運(yùn)行軌道的項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)拉入正軌。
3.在項(xiàng)目滯后1年多,客戶實(shí)施干預(yù)時(shí),他仍舊花了大量的時(shí)間進(jìn)行解釋和說明,這是一種治標(biāo)不治本的做法,紙里包不住火,必然使得矛盾激化。從此案例未看出,項(xiàng)目經(jīng)理與客戶建立溝通交流體系。
【?發(fā)表評(píng)論?0條?】