項(xiàng)目管理作為一次性創(chuàng)造活動的管理模式，已成為適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代最具生命力的管理工具之一，項(xiàng)目管理的能力和水平將構(gòu)成知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代個人和組織的核心競爭力。

在知識經(jīng)濟(jì)條件下，經(jīng)濟(jì)全球化和競爭國際化的趨勢，客戶化、小批量、多品種、快速交貨的不斷增加的要求，各種新技術(shù)的涌現(xiàn)和應(yīng)用，都加劇了市場的快速變化。為了適應(yīng)科學(xué)技術(shù)和經(jīng)營環(huán)境的急劇變化，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)及滿足個性化要求，企業(yè)不斷推出新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝和各種改革措施，同時(shí)企業(yè)的兼并重組的浪潮也風(fēng)起云涌，而這類創(chuàng)新和改革活動僅用常規(guī)的運(yùn)行管理是難以應(yīng)付的，必須組成專門的項(xiàng)目班子，采用現(xiàn)代的企業(yè)項(xiàng)目管理方法。

項(xiàng)目管理是一種優(yōu)化的管理模式，與傳統(tǒng)的部門管理相比，具有組織臨時(shí)性和柔性的特點(diǎn)，注重于綜合性管理和目標(biāo)管理，強(qiáng)調(diào)基于團(tuán)隊(duì)管理的個人負(fù)責(zé)制。創(chuàng)造性是項(xiàng)目和項(xiàng)目管理的重要特征。美國著名學(xué)者D．Cleland斷言，“在應(yīng)對全球化的市場變化中，戰(zhàn)略管理和項(xiàng)目管理將起到關(guān)鍵作用?！泵绹?xiàng)目管理協(xié)會執(zhí)行總裁Virgfi Carter先生指出：“隨著全球經(jīng)濟(jì)的一體化以及科學(xué)技術(shù)的日新月異，項(xiàng)目管理作為一次性創(chuàng)造活動的管理模式，已成為適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代最具生命力的管理工具之一?！彼A(yù)測，到2010年項(xiàng)目管理將成為最通用的政府及企業(yè)管理模式。

近年來，國內(nèi)企業(yè)逐漸認(rèn)識到項(xiàng)目管理的重要性。一是通過合資合作，項(xiàng)目管理已經(jīng)成為一種重要的引資、引智形式，項(xiàng)目管理水平的高低已經(jīng)成為推動中外合資合作發(fā)展的前提條件；二是通過項(xiàng)目管理投資的范圍在不斷擴(kuò)大、方式在不斷增多；三是通過項(xiàng)目管理促進(jìn)了企業(yè)的跨國經(jīng)營，我國企業(yè)參與國際工程招標(biāo)、開發(fā)、承包的項(xiàng)目逐步增多，并大多采用項(xiàng)目管理的模式，就是最好的說明。
隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國內(nèi)企業(yè)項(xiàng)目管理的水平不斷得到提高，但從目前來看，大都還停留在一些項(xiàng)目管理方法的運(yùn)用上，而沒有系統(tǒng)地將項(xiàng)目管理與自身的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合。

上海通用汽車有限公司系由上汽集團(tuán)和美國通用汽車公司合資組建，公司成立于1997年，為中美最大的合資公司，中外雙方各占50％股份。公司經(jīng)營范圍為制造汽車、發(fā)動機(jī)、變速箱及其零部件，在國內(nèi)外市場銷售上述產(chǎn)品并提供相關(guān)售后服務(wù)。

上海通用汽車有限公司從公司創(chuàng)立起就采用企業(yè)項(xiàng)目管理的模式進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施，公司自創(chuàng)立以來得到超常規(guī)的發(fā)展，每年以80％銷量的增長額增長，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國內(nèi)乘用車67．7％的平均增長水平。從1999年4月份正式投產(chǎn)到2004年4月中旬，上海通用汽車僅用5年時(shí)間，別克系列產(chǎn)品累計(jì)銷售已達(dá)到505000輛，在中國汽車企業(yè)中創(chuàng)下歷史記錄，2003年底躋身國內(nèi)轎車市場的前三甲，企業(yè)利潤值位居汽車行業(yè)的榜首。2001年上海通用汽車有限公司作為國內(nèi)汽車行業(yè)的惟一入圍者被評選為第一屆中國最受尊敬企業(yè)，2002、2003年連續(xù)被評選為第二屆及第三屆中國最受尊敬企業(yè)。在短短的六七年內(nèi)上海通用汽車有限公司為何取得如此引人矚目的跳躍式發(fā)展?這與企業(yè)從公司創(chuàng)立開始，就注重培育公司項(xiàng)目管理的核心競爭力，以一個個對公司發(fā)展有重要戰(zhàn)略意義的項(xiàng)目的成
功，推動公司的超常規(guī)的跳躍式發(fā)展是分不開的。

企業(yè)項(xiàng)目管理進(jìn)行的是多項(xiàng)目的組合管理，在同一時(shí)間內(nèi)可能會有很多項(xiàng)目需要完成，如何經(jīng)濟(jì)、有效地同時(shí)管理好眾多的項(xiàng)目是企業(yè)項(xiàng)目管理的核心問題，它關(guān)注的是企業(yè)項(xiàng)目所有目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。無論從企業(yè)項(xiàng)目的選擇、項(xiàng)目資源的獲得、項(xiàng)目執(zhí)行過程還是項(xiàng)目結(jié)束后評價(jià)，始終是圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略這個根本和出發(fā)點(diǎn)來進(jìn)行的，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)。

(1)戰(zhàn)略是企業(yè)項(xiàng)目選擇的基礎(chǔ)。

在股份制企業(yè)中，企業(yè)的主要目標(biāo)都是為增加股東價(jià)值，并且通過戰(zhàn)略實(shí)施達(dá)到這一目標(biāo)。企業(yè)要在某一季度實(shí)現(xiàn)預(yù)期收益，在此前的幾個季度中必須實(shí)施項(xiàng)目，這些項(xiàng)目使企業(yè)現(xiàn)在有能力實(shí)現(xiàn)那些預(yù)期收益，項(xiàng)目是企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的主要途徑，戰(zhàn)略是企業(yè)項(xiàng)目的出發(fā)點(diǎn)，企業(yè)的成敗也最終取決于企業(yè)中的項(xiàng)目能否順利地達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。戰(zhàn)略是企業(yè)項(xiàng)目選擇的依據(jù)，戰(zhàn)略為項(xiàng)目選擇的預(yù)過濾和過濾過程提供指導(dǎo)性綱領(lǐng)，只有符合企業(yè)戰(zhàn)略的項(xiàng)目才應(yīng)被選擇和實(shí)施，這樣的項(xiàng)目才有價(jià)值。企業(yè)常常易犯的錯誤是只關(guān)注項(xiàng)目的財(cái)務(wù)性收益而忽略非財(cái)務(wù)性收益，把資源過多地投入到當(dāng)前獲利的投資中，不利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，違背了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

(2)戰(zhàn)略是企業(yè)組合項(xiàng)目資源分配的基礎(chǔ)。

企業(yè)項(xiàng)目管理在多項(xiàng)目的環(huán)境下，只有以公司的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，才能保證在不同類型、不同經(jīng)營領(lǐng)域和市場的項(xiàng)目之間的資源分配最有效，達(dá)到企業(yè)效益最大化。企業(yè)如果僅停留在項(xiàng)目的水平上，即以分散的項(xiàng)目為基礎(chǔ)的單一項(xiàng)目管理，而不是將所有項(xiàng)目視為一個整體進(jìn)行管理，忽視了企業(yè)是一個系統(tǒng)的戰(zhàn)略整體，不能在整個公司的范圍內(nèi)對所有項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一資源分配，就會造成公司資源(財(cái)務(wù)和人力資源)的浪費(fèi)，導(dǎo)致企業(yè)的重要戰(zhàn)略不能得到實(shí)現(xiàn)。

(3)戰(zhàn)略是企業(yè)項(xiàng)目管理過程中做出正確決策的基礎(chǔ)。

目前的商業(yè)環(huán)境不再像以前那樣穩(wěn)定平靜了，已經(jīng)變得更加動蕩不安。而變化正在以更高的頻率、更快的步伐、更低的可預(yù)見性發(fā)生，這就要求組織在更短的時(shí)間內(nèi)、冒更大的風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)施更多的項(xiàng)目，而高層管理者越來越難對具體項(xiàng)目提出準(zhǔn)確的具體要求。在項(xiàng)目實(shí)施的過程中，由于環(huán)境的變化，項(xiàng)目可能偏離了企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，需要項(xiàng)目經(jīng)理及時(shí)調(diào)整項(xiàng)目，甚至向管理層提出終止項(xiàng)目的建議。以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，有助于項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目決策時(shí)把握重點(diǎn)，將重心放在與戰(zhàn)略有優(yōu)先意義的問題上。例如，如果使項(xiàng)目成果最早地進(jìn)入市場能夠最有效地實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，項(xiàng)目經(jīng)理就必須將重點(diǎn)放在項(xiàng)目時(shí)間控制方面。

(4)促進(jìn)戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)是衡量項(xiàng)目成功的基礎(chǔ)。

傳統(tǒng)上，衡量一個項(xiàng)目是否成功實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)是“按時(shí)、不超預(yù)算和準(zhǔn)確”。根據(jù)PMl2000版對項(xiàng)目管理的定義，衡量項(xiàng)目成功時(shí)需要考慮兩個方面的問題：一是滿足各個項(xiàng)目干系人對項(xiàng)目的明確要求。二是項(xiàng)目是否在規(guī)定的時(shí)間、成本、質(zhì)量和范圍等條件下完成。目前國內(nèi)外許多學(xué)者在項(xiàng)目成功的評價(jià)方面做了許多工作，項(xiàng)目成功標(biāo)準(zhǔn)將突破傳統(tǒng)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目所面臨的有限資源比如時(shí)間、成本、質(zhì)量等將更多地被作為項(xiàng)目開發(fā)的限制條件，在現(xiàn)代商業(yè)社會中，人們將更加關(guān)注項(xiàng)目干系人的明確利益是否被滿足。對于企業(yè)的項(xiàng)目，企業(yè)關(guān)注的是該項(xiàng)目對公司戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)，如果項(xiàng)目經(jīng)理按時(shí)在預(yù)算范圍內(nèi)并且符合各項(xiàng)具體要求地完成了項(xiàng)目，但沒有能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，這個項(xiàng)目也不應(yīng)認(rèn)為是成功的項(xiàng)目。

上海通用汽車公司的宗旨是成為國內(nèi)領(lǐng)先，在國際上具有競爭力的企業(yè)，戰(zhàn)略目標(biāo)是進(jìn)入國內(nèi)全系列的轎車市場，成為國內(nèi)市場上的領(lǐng)先者。

上海通用在戰(zhàn)略規(guī)劃上采用多品牌的戰(zhàn)略：采用凱迪拉克品牌、別克品牌、雪佛萊品牌來覆蓋全系列的轎車市場。在高端用戶領(lǐng)域引入凱迪拉克品牌，彰顯其尊貴、大氣，走的是差異化顧客親和的戰(zhàn)略，凸現(xiàn)產(chǎn)品的高技術(shù)含量及滿足不同高端用戶的個性需求；在中級用戶領(lǐng)域引入別克品牌，以其沉穩(wěn)、大氣，采用卓越操作及差異化的競爭戰(zhàn)略，目標(biāo)客戶是中高端客戶，這些客戶既追求高品質(zhì)，又注重性價(jià)比；在大眾用戶領(lǐng)域引入雪佛萊品牌，采用成本優(yōu)先的競爭戰(zhàn)略，當(dāng)轎車進(jìn)入普及階段時(shí)，大眾用戶追求的是高性價(jià)比、高可靠性及服務(wù)的方便性。為此，在項(xiàng)目管理的全過程中注意了與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)。

(1)項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)保證企業(yè)戰(zhàn)略的貫徹。

為配合企業(yè)進(jìn)入全系列的轎車市場的戰(zhàn)略，上海通用在每一個細(xì)分市場上都有一個矩陣型的項(xiàng)目組，每一個細(xì)分市場的項(xiàng)目組務(wù)求使其項(xiàng)目成果體系與企業(yè)戰(zhàn)略相一致，項(xiàng)目組不僅僅關(guān)注某一具體的產(chǎn)品或服務(wù)，更關(guān)注滿足客戶某一類型價(jià)值的需要。

項(xiàng)目總監(jiān)(經(jīng)理)的一個重要的職責(zé)是判斷顧客和最終用戶真正想要什么、了解競爭狀況，在產(chǎn)品特色與產(chǎn)品價(jià)格或成本之間權(quán)衡、選擇項(xiàng)目完成(產(chǎn)品進(jìn)入市場)的時(shí)機(jī)，在獲得公司執(zhí)委會批準(zhǔn)后進(jìn)入實(shí)施。同時(shí)負(fù)責(zé)將項(xiàng)目的戰(zhàn)略意圖在項(xiàng)目組內(nèi)外進(jìn)行廣泛深入、有效的溝通，確保戰(zhàn)略能被清晰地理解、認(rèn)同和接受。

項(xiàng)目組中的規(guī)劃人員，協(xié)助項(xiàng)目總監(jiān)管理項(xiàng)目的范圍、投資、進(jìn)度等，并關(guān)注項(xiàng)目的實(shí)施與公司戰(zhàn)略的一致程度，當(dāng)項(xiàng)目發(fā)生偏移時(shí)，及時(shí)報(bào)警。項(xiàng)目總監(jiān)(經(jīng)理)及項(xiàng)目組承擔(dān)了設(shè)計(jì)項(xiàng)目成果的職責(zé)，使戰(zhàn)略在項(xiàng)目組層次得到拓展和實(shí)施。

(2)企業(yè)資源分配上服從戰(zhàn)略。

由于上海通用的目標(biāo)是進(jìn)入全系列的轎車市場，需要同時(shí)管理多個項(xiàng)目。項(xiàng)目組合管理必須考慮到企業(yè)可利用的資源數(shù)量，將項(xiàng)目與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)地聯(lián)系起來，為企業(yè)提供了一個管理多項(xiàng)目的資源方法。公司中有多個項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行工作，而這些工作由于工作的類似性等原因，可能會在某一時(shí)間同時(shí)需要同一專家參加，或同時(shí)不需要某類人員，造成資源的相對短缺或過剩。每個項(xiàng)目的復(fù)雜程度、周期長短及經(jīng)濟(jì)效益是不同的，有時(shí)項(xiàng)目間的利益難以均衡，造成一部分項(xiàng)目難以按時(shí)完成。由于各部門有自身的優(yōu)先級工作次序，如技術(shù)部門偏愛高技術(shù)含量的產(chǎn)品項(xiàng)目，制造部門偏愛新工藝的產(chǎn)品，往往會導(dǎo)致資源的分配偏離公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，對此需要公司級在組合項(xiàng)目的戰(zhàn)略重要性上進(jìn)行平衡，在保持與企業(yè)戰(zhàn)略一致性基礎(chǔ)上合理配置資源，才能確保企業(yè)整體目標(biāo)最大化。上海通用對每個項(xiàng)目的內(nèi)部收益率、凈現(xiàn)值、市場占有率的貢獻(xiàn)等進(jìn)行綜合評分來進(jìn)行項(xiàng)目的戰(zhàn)略重要性排序，以指導(dǎo)各部門的人力資源的分配。

(3)在項(xiàng)目的各階段以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)。

在上海通用的項(xiàng)目生命周期的每個階段，都牢牢地把握住項(xiàng)目對企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)這個根本點(diǎn)。
在項(xiàng)目選擇階段，保持同戰(zhàn)略一致性是項(xiàng)目選擇的重要標(biāo)準(zhǔn)，在上海通用進(jìn)入每一個細(xì)分市場，決定開發(fā)具體車型時(shí)，綜合考慮公司品牌戰(zhàn)略、競爭對手策略、公司的產(chǎn)品定位。上海通用君威的產(chǎn)品的誕生是一個立足公司戰(zhàn)略定位的范例，君威的原型產(chǎn)品具有安全、舒適等特點(diǎn)，但其在北美市場主要針對中老年用戶，內(nèi)外飾穩(wěn)重有余而活力不夠，與該車型在中國市場的定位不符，該細(xì)分市場項(xiàng)目組向公司執(zhí)委會提出將原型車進(jìn)行內(nèi)外飾改進(jìn)的建議，得以立項(xiàng)批準(zhǔn)，項(xiàng)目實(shí)施后成功地使該車型在其細(xì)分市場銷量翻了一番，同時(shí)通過該項(xiàng)目，公司的技術(shù)開發(fā)能力得到長足的進(jìn)步，為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展打下良好基礎(chǔ)。

在可行性研究階段確保整個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)明白企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略優(yōu)先活動，使團(tuán)隊(duì)成員明白不同的建議將如何推動企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。上海通用的賽歐車型的研究也是范例，賽歐車型進(jìn)入的是經(jīng)濟(jì)型轎車市場，在該細(xì)分市場，價(jià)格是最敏感的因素。在可行性研究階段，項(xiàng)目組圍繞公司這一戰(zhàn)略方向，考慮高國產(chǎn)化率降低原料成本，共線生產(chǎn)降低制造成本等措施，使賽歐產(chǎn)品以高性價(jià)比進(jìn)入經(jīng)濟(jì)型轎車市場，引導(dǎo)了中國汽車經(jīng)濟(jì)型轎車時(shí)代的到來。

在工程開發(fā)階段、工程驗(yàn)證及生產(chǎn)啟動實(shí)施階段，階段性調(diào)整工作必須與企業(yè)戰(zhàn)略的有關(guān)問題保持一致，防止核心團(tuán)隊(duì)成員抓不住主要問題，或從部門利益出發(fā)而偏離公司的目標(biāo)。在項(xiàng)目實(shí)施階段，往往由于技術(shù)或市場等方面的原因，需要對原計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，但調(diào)整的決策始終要圍繞公司的戰(zhàn)略進(jìn)行。在公司賽歐項(xiàng)目進(jìn)行中，項(xiàng)目組有的成員提出對外飾進(jìn)行過大的變更，但由于會導(dǎo)致產(chǎn)品推向市場的時(shí)間推遲并增加成本，與公司以低價(jià)格迅速進(jìn)入該細(xì)分市場的戰(zhàn)略不一致，項(xiàng)目組駁回了這一建議，使項(xiàng)目按照戰(zhàn)略要求完成，搶先進(jìn)入市場，使賽歐這一款車型在市場上一炮打響。時(shí)過境遷，現(xiàn)在回顧當(dāng)初的項(xiàng)目過程決策，如果該產(chǎn)品晚投入市場，落后于POLO、PaUo等產(chǎn)品后，上海通用在該細(xì)分市場的地位將是天壤之別。

在項(xiàng)目評審階段，確保從項(xiàng)目實(shí)施中獲得的經(jīng)驗(yàn)集中于項(xiàng)目成果如何對企業(yè)戰(zhàn)略有所貢獻(xiàn)這一點(diǎn)上。在公司的項(xiàng)目結(jié)束進(jìn)行項(xiàng)目總結(jié)時(shí)，經(jīng)驗(yàn)總結(jié)既注意項(xiàng)目實(shí)施過程中微觀方面在成本、時(shí)間、質(zhì)量等方面的管理經(jīng)驗(yàn)，也注重項(xiàng)目的宏觀方面即對公司在市場占有率、品牌、經(jīng)濟(jì)價(jià)值的貢獻(xiàn)等方面進(jìn)行總結(jié)。

總之，股份公司的根本目的是最大限度地為股東創(chuàng)造價(jià)值，而企業(yè)是通過戰(zhàn)略實(shí)施來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的。企業(yè)的項(xiàng)目管理從項(xiàng)目的立項(xiàng)、資源分配、實(shí)施到項(xiàng)目成功的評價(jià)都要以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，在項(xiàng)目的各個階段培養(yǎng)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的競爭力，只有這樣，企業(yè)的項(xiàng)目管理才能真正體現(xiàn)其戰(zhàn)略意義，整合公司的核心資源，成長為公司的核心競爭力。

使項(xiàng)目的目標(biāo)與公司戰(zhàn)略保持一致性，對項(xiàng)目的開展同時(shí)獲得以下好處：其一是項(xiàng)目具有更大的驅(qū)動力，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)了解項(xiàng)目的商業(yè)價(jià)值使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作熱情更加高漲；其二是管理層會給予更多的承諾。在激烈競爭和迅速變化的市場環(huán)境中，現(xiàn)代企業(yè)對公司的項(xiàng)目經(jīng)理提出了更高的要求，項(xiàng)目經(jīng)理必須要具備企業(yè)家的銳利眼光，以公司的戰(zhàn)略為行動指南，只有這樣，公司的項(xiàng)目才能真正達(dá)到它的目標(biāo)——最大限度地為股東創(chuàng)造價(jià)值，當(dāng)公司將“做正確的事”與“正確地做事”完美地結(jié)合起來時(shí)，公司的核心競爭力就有了其堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

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