我一直贊同這個(gè)觀點(diǎn)：“項(xiàng)目經(jīng)理是干出來的，不是學(xué)出來的；是帶出來的，不是教出來的。一個(gè)人要成長(zhǎng)為一名合格的項(xiàng)目經(jīng)理主要不是靠學(xué)，而是靠干，當(dāng)然學(xué)也很重要?？扛桑耆粚W(xué)，可以出項(xiàng)目經(jīng)理。但靠學(xué)不靠干，是絕對(duì)出不來項(xiàng)目經(jīng)理的。光干不學(xué)，有可能會(huì)出現(xiàn)的情況是，你的能力本來可以做一個(gè)大項(xiàng)目經(jīng)理，但現(xiàn)在可能只能做一個(gè)中的或者小的項(xiàng)目經(jīng)理，因?yàn)槟銢]有理論指導(dǎo)，有些問題可能處理得不夠好?！痹趯?shí)施中型鋼鐵集團(tuán)ERP項(xiàng)目的過程中，作為實(shí)施團(tuán)對(duì)整個(gè)總結(jié)了很多的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)然這些經(jīng)驗(yàn)不能作為項(xiàng)目經(jīng)理的實(shí)施準(zhǔn)則，或許也存在個(gè)人的誤解，但是提供出來，以供大家參考。
一、真正理解項(xiàng)目經(jīng)理的角色
對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理角色的理解一定要避免兩個(gè)極端，一種過分強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理的技術(shù)能力，認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)中技術(shù)最強(qiáng)的人，項(xiàng)目實(shí)施中的任何疑難問題最終歸集到項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理必須說“Yes”或“No”，否則就無以服眾。另一種則過分強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)能力，認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理首要任務(wù)是給他的組員端咖啡，協(xié)調(diào)大家之間的關(guān)系等。我認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理首先應(yīng)是有過類似本項(xiàng)目的項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，對(duì)ERP項(xiàng)目有一個(gè)清醒地認(rèn)識(shí)，同時(shí)對(duì)該行業(yè)的相關(guān)知識(shí)有扎實(shí)的基礎(chǔ)；對(duì)該ERP項(xiàng)目能夠做出一個(gè)科學(xué)的、切合實(shí)際情況的實(shí)施方案，在必要的時(shí)候能夠幫助自己的組員解決問題，但并不是說項(xiàng)目經(jīng)理必須是任何技術(shù)問題都非常精通，比如對(duì)于項(xiàng)目的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架，項(xiàng)目經(jīng)理可以咨詢相關(guān)專業(yè)人員。但無論如何，項(xiàng)目經(jīng)理都應(yīng)該熟悉和了解項(xiàng)目中的每一項(xiàng)技術(shù)，只有這樣才能全面掌握項(xiàng)目。其次項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具有協(xié)調(diào)、組織的能力，能夠調(diào)節(jié)整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的氣氛，在遇到挫折時(shí)“升溫”，在過分樂觀時(shí)“降溫”；同時(shí)應(yīng)具有同項(xiàng)目單位進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)的能力，為自己組員的項(xiàng)目實(shí)施做好環(huán)境的準(zhǔn)備；在遇到關(guān)鍵或疑難問題時(shí)，能夠通過各種途徑找到問題的答案。
項(xiàng)目經(jīng)理跟一般的職業(yè)經(jīng)理人不同，它具有較強(qiáng)的專業(yè)性，一個(gè)不懂技術(shù)的人是絕對(duì)不能做項(xiàng)目經(jīng)理的，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該是技術(shù)和管理的結(jié)合。
二、重視對(duì)項(xiàng)目組的管理，獎(jiǎng)罰分明。
在ERP項(xiàng)目的實(shí)施中，必須建立一套切實(shí)可行的項(xiàng)目管理制度，特別是多方組成的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，更是如此。只有這樣，才能保證整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施的有序進(jìn)行。規(guī)范化而且切實(shí)可行的項(xiàng)目管理制度，必須因企業(yè)、因項(xiàng)目而異。一般而言，應(yīng)是項(xiàng)目管理原理、企業(yè)/行業(yè)特點(diǎn)和項(xiàng)目規(guī)模/性質(zhì)、企業(yè)開發(fā)文化/素質(zhì)等各種因素綜合的產(chǎn)物。同時(shí)要嚴(yán)格執(zhí)行制度，做到獎(jiǎng)罰及時(shí)、分明。在制度建設(shè)上一定要避免兩種情況：一是無項(xiàng)目管理制度，僅憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)實(shí)施項(xiàng)目管理；二是書生制度，照搬教條，紙上談兵，束之高閣。
項(xiàng)目管理的核心是‘三角平衡’，即規(guī)格、成本、進(jìn)度三個(gè)方面保持平衡。在大部分項(xiàng)目實(shí)施中，往往無法確立和實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本的指標(biāo)、考核和控制，資金的支配權(quán)往往不歸項(xiàng)目經(jīng)理，而由公司決定，這樣導(dǎo)致公司與項(xiàng)目經(jīng)理之間的責(zé)任不清，對(duì)于某些制度也無法貫徹執(zhí)行，不能很好地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。
為了組建一個(gè)和諧的團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目經(jīng)理必須充當(dāng)隊(duì)員的激勵(lì)者、教練、活躍氣氛者、維和人員和沖突裁決人。
另外，項(xiàng)目經(jīng)理還必須注重不同崗位的后備人員的開發(fā)。在項(xiàng)目的實(shí)施過程中一旦出現(xiàn)隊(duì)員辭職的現(xiàn)象，項(xiàng)目經(jīng)理能夠合理安排人員調(diào)動(dòng)和接替；同時(shí)，便于隊(duì)員在工作過程中形成競(jìng)爭(zhēng)，以及合理安排期間性休假。
三、計(jì)劃、計(jì)劃、計(jì)劃
幾乎所有的人都知道項(xiàng)目的實(shí)施需要制定計(jì)劃。但是在具體操作過程中還是存在以下幾種現(xiàn)象：一是項(xiàng)目計(jì)劃的制定不夠嚴(yán)謹(jǐn)，隨意性大，可操作性差，因而實(shí)施中無法遵循（如項(xiàng)目計(jì)劃過于粗略，落實(shí)不足），沒有做到任務(wù)、進(jìn)度、資源三落實(shí)。二是缺乏貫穿項(xiàng)目全程的詳細(xì)項(xiàng)目計(jì)劃，甚至采取每周制定下周工作計(jì)劃的逐周項(xiàng)目計(jì)劃方式，其實(shí)質(zhì)是“項(xiàng)目失控合法化”。三是項(xiàng)目進(jìn)度的檢查（與進(jìn)度計(jì)劃比對(duì)）和控制不足，不能維護(hù)項(xiàng)目計(jì)劃的嚴(yán)肅性。
再完美的計(jì)劃也會(huì)時(shí)常遭遇不測(cè)，但并不表明我們不需要制定計(jì)劃了。如果沒有計(jì)劃我們就失去了參照物。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該能夠預(yù)測(cè)變化并且能夠適應(yīng)變化。經(jīng)常做一些“如果——那么”的假設(shè)，避免安于項(xiàng)目現(xiàn)狀，在項(xiàng)目發(fā)生變化時(shí)能夠及時(shí)作出調(diào)整。計(jì)劃總在變化，計(jì)劃沒有變化快，關(guān)鍵是計(jì)劃能夠跟上變化。
在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，經(jīng)常會(huì)將整個(gè)項(xiàng)目分成若干個(gè)小的項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)有效的利用好時(shí)間，做到各個(gè)項(xiàng)目之間的有效、合理銜接，保持整體計(jì)劃的合理性和連貫性。
項(xiàng)目計(jì)劃粗細(xì)程度，是一個(gè)需要小心把握平衡的問題。越細(xì)則控制力度越大，但項(xiàng)目管理的成本越高；反之亦然。以國(guó)內(nèi)目前的狀況，個(gè)人看法，3個(gè)月以下的項(xiàng)目應(yīng)細(xì)到人天，至少2～3人天；半年以上的項(xiàng)目，至少應(yīng)到人周。
四、真正理解“一把手工程”
ERP項(xiàng)目的實(shí)施是一把手工程，這是公認(rèn)的準(zhǔn)則。很多項(xiàng)目在實(shí)施前期都強(qiáng)調(diào)“一把手工程”，并且運(yùn)用的特別好，比如：由總經(jīng)理召開會(huì)議、成立項(xiàng)目小組等等，但是往往在實(shí)施開始之后就不能很好地發(fā)揮“一把手”的作用，使得一把手工程變成了撒手工程。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該自始至終地發(fā)揮“一把手”的作用，應(yīng)該定期地（一般為一個(gè)月）或在某項(xiàng)小的項(xiàng)目結(jié)束時(shí)將階段總結(jié)呈遞給“一把手”，并且進(jìn)行簡(jiǎn)短的交流，聽取“一把手”對(duì)于項(xiàng)目的看法，在必要時(shí)提議“一把手”召開會(huì)議。同時(shí)，對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理所在公司的“一把手”也要定期進(jìn)行匯報(bào)和交流，以獲取支持、理解和資源的調(diào)配。
五、不要吝惜在培訓(xùn)上花的時(shí)間，進(jìn)行二次、三次培訓(xùn)都不為過。
培訓(xùn)是項(xiàng)目實(shí)施的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，目前國(guó)內(nèi)單位（特別是大型國(guó)營(yíng)單位）的人員素質(zhì)比較低，對(duì)于信息化的理解幾乎等于零。所以我們?cè)谶M(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，應(yīng)該分層次、分階段的進(jìn)行培訓(xùn)，不能期望一次培訓(xùn)就能使單位的人員理解和掌握軟件的操作。培訓(xùn)應(yīng)貫穿于項(xiàng)目的始終，并且應(yīng)做好適合用戶水平的操作手冊(cè)，必要時(shí)在單位內(nèi)部網(wǎng)頁上做“常見問題問答”的欄目。一定要避免“客戶理解太慢、太笨了，我?guī)退隽税伞钡认敕ê托袨榈某霈F(xiàn)。ERP項(xiàng)目是自己?jiǎn)挝坏捻?xiàng)目，任何人都代替不了。
六、進(jìn)行原型測(cè)試，做好一個(gè)理論和實(shí)踐都可行的實(shí)施方案。
不管是培訓(xùn)還是計(jì)劃都必須建立在一個(gè)可行的實(shí)施方案的基礎(chǔ)上，否則即使你的方法再好，也不可能達(dá)到良好的效果。所以在實(shí)施之前，應(yīng)該進(jìn)行充分的系統(tǒng)分析和調(diào)研，充分聽取各個(gè)層次人員的意見，多方搜集資料，并且進(jìn)行多角度的原型測(cè)試，在項(xiàng)目小組（包括ERP單位方）同意的基礎(chǔ)上，才進(jìn)行實(shí)施和培訓(xùn)等計(jì)劃的制定和執(zhí)行。盡量避免在實(shí)施過程中進(jìn)行方案改變等情況的發(fā)生。
七、合理的降低客戶的需求
任何軟件都不是萬能的，都不可能百分之百地解決客戶地所有問題。在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，應(yīng)該實(shí)事求是地、明確地告訴用戶那些是軟件做不到的。一些軟件公司和實(shí)施人員不愿意和害怕把真象告訴用戶，只想把企業(yè)原本正確的業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變成本公司軟件所規(guī)定的業(yè)務(wù)流程，結(jié)果造成雙方僵持。特別是一些軟件程序上的毛病，更是不愿接受用戶的指責(zé)。其實(shí)，這完全沒有必要。在不可能解決的問題上跟用戶兜圈子，其結(jié)果只能是使用戶對(duì)你造成誤解，和對(duì)公司的不信任。
由于各種各樣的原因，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中總會(huì)有一些具有自己特色的東西，但是，企業(yè)難于在短時(shí)間改變現(xiàn)有的做法，這就需要軟件的靈活性和實(shí)施的變通。當(dāng)然，應(yīng)該盡可能地使企業(yè)的行為合符有關(guān)的法規(guī)和慣例，這是最好的結(jié)果。
對(duì)待客戶需求方面也應(yīng)該講求80/20原則，不能一味的降低客戶需求，試想一個(gè)軟件連客戶百分之八十的需求都滿足不了，還怎樣要求客戶放棄自己的需求。我們所講的合理的降低客戶需求，應(yīng)該是在解決了百分之八十以上的基礎(chǔ)上，或解決了企業(yè)主要需求的基礎(chǔ)上，對(duì)于客戶的一些特殊需求不預(yù)滿足或解決。在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，我們不能承諾能夠解決客戶的所有需求，如果一個(gè)軟件能夠解決客戶的所有需求，那我們的實(shí)施也就不費(fèi)力了，也就不需要講求那么多的實(shí)施方法了，企業(yè)實(shí)施ERP也就不需要咨詢了。
上述只是從不同的方面描述自己對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的理解，當(dāng)然在項(xiàng)目的實(shí)施過程中最重要的是實(shí)施成功，而不管你采取什么方法。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該根據(jù)項(xiàng)目的自身情況確定適合該項(xiàng)目的方案和實(shí)施策略。
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