對軟件項目的管理者來說，他最應該關心的是能否按時優(yōu)質地交付產品的問題。在計劃軟件開發(fā)的路線時，他必須首先考慮軟件基本功能的實現(xiàn)和工程交付期，其次，才考慮產品的賣點，許多工程失敗的原因就在于設計者沒有時間概念，工程前松后緊或增加了許多次要的技術特征，這樣反而對產品質量形成了威脅，總之，最重要的是懂得統(tǒng)籌安排各個環(huán)節(jié)。
面試程序員
理想的方法是由開發(fā)小組的其他成員一起來面試，如果誰看不上眼，他都不能加入，否則以后會有很多麻煩。這樣做的另一個好處是借此機會互相認識一下，經理一定要把新員工介紹給大家，并且小組每個員工都應該過來握手介紹自己，這是起碼的招聘禮節(jié)。
程序員需要關心尊重
曾經有個例子，某公司開發(fā)人員王某由于剛開始學習編程，技術水平差一點，常常受到經理的“另眼相看”，每次軟件出現(xiàn)了問題都懷疑是他的原因，老開他的低級玩笑，這位員工會有怎樣的表現(xiàn)就可想而知了。經理通過這種手段能夠迫使這一位自動辭職嗎？非也，這位員工后來工作非常不負責任，把代碼寫得既長又重復，且在代碼中留下大量的隱患，此時，經理卻反而不敢過份得罪他了（否則，留下的巨量代碼很難維護）。如果認為某人不適合目前工作，為何不另請高明？既然已經請他作了這件工作，就得尊重他。不能指望開發(fā)人員在非工作場合談吐得體、辦事周到、眼觀六路、耳聽八方，正所謂“尺有所短，寸有所長”，例如要求技術人員在酒席宴上象公關小姐或公關先生一樣舉止適度，從來不會有好的效果。軟件人員普遍喜歡自由而寬松的工作環(huán)境，最好不要做過多的無謂的規(guī)定，例如不準遲到、上班必須換拖鞋，否則罰款等等。如果確實有人經常上班遲到，工作不認真等，首先應該了解原因，此時多作思想工作是必要的，許多公司的經理們認為“思想工作”是過時的東西了，其實不然，私企職工背負的心理壓力其實很重。他們特別需要有人關心，特別需要心理上的“減負”。管理需要合理地使用資金，有的公司在不該花錢的時候花錢，在需要花錢的時候節(jié)支，結果卻事倍功半。例如，員工向公司提出買臺電視、熱水器、電風扇等生活設施（甚至是廁所的紙巾）時，公司強調節(jié)支，而在組織大家集體乘飛機到外省旅游這種事情上卻舍得花錢，這種現(xiàn)象比較普遍，效果卻不一定好，因為員工會認為公司集中花一筆錢是在收買人心。所以，關心職工的事情需要過細地作。
心態(tài)調整問題
作坊式作業(yè)的時候，軟件是由一兩個程序員寫的，軟件寫完了，雖然在產權上這個軟件或許不是自己的，但程序員心里會覺得這個軟件就是自己的，對這個軟件的感情就象對自己的兒子一樣，關于這個軟件一切成敗榮辱都被看成是自己的，在這種心態(tài)下，程序員會不分白天黑夜地超常投入。而現(xiàn)在的軟件一般都是十幾人、幾十人甚至上百人協(xié)作完成，軟件寫成后究竟是誰的？有了榮譽是誰的？都不是太明確，同樣，軟件有點毛病也不專是哪個人的，而是大家的，既然是大家的事情，那就讓大家來做，我為什么多操那個心？如何在大協(xié)作的背景下最大限度地提高個人的積極性很值得仔細研究。設計部分大家參與、多開會交流、讓程序員直接傾聽用戶對自己工作的意見等方法不妨一試。
工資與福利
如果公司給每個人的薪水相差較大就會引起混亂。例如，某公司高薪聘請了一位高人，卻導致公司許多職工的消極怠工，最后使公司陷入絕境。曾經是非常驚人之舉，最后不了了之！工作成績與獎金掛鉤似乎無可非議，可是某外企的做法卻產生了意想不到的效果。經理在每次周會上都給每個人機會，讓他說出本周內做了哪些工作，最感得意的成績是什么，原則上誰做得多，就給誰獎金多，可是這種競爭卻造成了同事之間的猜忌和隔閡，本應共享的技術開始保密了，本屬別人的錯誤也不好指出了，本屬自己的錯誤也開始狡辯了。
公司應該負責提供良好的膳食，有些小公司不提供午餐和晚餐，這時，公司里那些“無家可歸”者吃飯就成了問題，有家300多人的公司，食堂廚師是老板的親戚，每天做出來的飯菜質量很差，許多新應聘的員工吃了這種飯食馬上就想跳槽了。
項目獎金不能平均分配，但也不能只給項目經理一個人，做軟件僅僅有錢是遠遠不夠的，還需要培養(yǎng)程序員對企業(yè)、對產品的感情，后進來的人是在為已有的軟件加功能，是在維護軟件，他并沒有權改造軟件，只有權改BUG，這樣的工作很繁復，沒有什么新意，具有犧牲的意義。所以應該給這些程序員高待遇，不分資歷想辦法多給他們一點榮譽。如果不是這樣，比較高級的軟件人才就很難留住。
技術最強的人可以拿最高的工資，卻不一定要做項目經理，因為他往往缺乏管理和項目調控的能力，而軟件大規(guī)模工程化研發(fā)最需要的恰恰不是一個技術骨干自己能多做多少，而是通過有效的管理，調動大家的積極性，把團隊的力量發(fā)揮出來，所以，應該選具有豐富開發(fā)經驗的管理型人才做項目經理，但是，如何平衡技術骨干和做管理的項目經理之間的關系？可以讓技術骨干在待遇上得到平衡，讓技術骨干和做管理的項目經理拿一樣多的工資，甚至更多，而且在技術問題上充分尊重技術骨干的意見。
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