你是否經(jīng)常面臨這樣的困境——項(xiàng)目因?yàn)槭Э囟艽?，不得不向客戶不斷反饋壞的消息；客戶有時(shí)并不了解他們真正的需求是什么，但卻讓你跌入需求不斷變化的怪圈。這可能是許多IT企業(yè)所經(jīng)歷過的。

IT企業(yè)正處于高速發(fā)展并以項(xiàng)目為主導(dǎo)的環(huán)境中。企業(yè)每天所面對(duì)的不僅僅是幾個(gè)大型項(xiàng)目，而將是成百上千不斷發(fā)生和進(jìn)行的項(xiàng)目。產(chǎn)生這種變化的因素是多方面的，包括：客戶需求的不斷提高導(dǎo)致產(chǎn)品生命周期縮短、產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目數(shù)量大增；新技術(shù)導(dǎo)致了對(duì)研究和開發(fā)項(xiàng)目需求的增加；為了提高業(yè)務(wù)贏利能力，改進(jìn)業(yè)務(wù)模式的項(xiàng)目需求大增等。

在這種多項(xiàng)目并發(fā)、高技術(shù)、快速變化、資源有限的環(huán)境下，失敗和挫折是經(jīng)常發(fā)生的。由于企業(yè)總是需要努力滿足不斷變化的市場(chǎng)需求和面對(duì)各種挑戰(zhàn)，因此需要考慮實(shí)施新的管理方法。可采取的方法之一——按項(xiàng)目管理，將對(duì)企業(yè)中項(xiàng)目的執(zhí)行和組織文化的變化產(chǎn)生深刻的影響。

當(dāng)前，傳統(tǒng)項(xiàng)目管理正在經(jīng)歷著一場(chǎng)革命性的變革。1996年美國項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)頒布的項(xiàng)目管理知識(shí)體系中，定義項(xiàng)目管理為“將各種知識(shí)、工具、技能應(yīng)用于項(xiàng)目工作，以達(dá)到或超過項(xiàng)目干系方對(duì)項(xiàng)目的要求和期望”。這種定義雖然至今仍適用于任何一個(gè)項(xiàng)目，但它實(shí)質(zhì)上是從管理大型項(xiàng)目的角度定義的。企業(yè)現(xiàn)在所面臨的是如何利用上述定義的相同原理，管理大量不斷持續(xù)發(fā)生的項(xiàng)目。

最近幾年，“將傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理方法應(yīng)用于全面的企業(yè)運(yùn)作”，即“按項(xiàng)目管理”的觀念在國際上嶄露頭角并且十分有效。按項(xiàng)目管理是傳統(tǒng)項(xiàng)目管理方法和技術(shù)在企業(yè)所有項(xiàng)目(無論大小)上的綜合應(yīng)用，并沖破了傳統(tǒng)的管理方式和界限。按項(xiàng)目管理意味著項(xiàng)目觀念滲透到企業(yè)所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，包括市場(chǎng)、工程、質(zhì)量管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源管理、組織變革、業(yè)務(wù)管理等。項(xiàng)目管理者也不再被認(rèn)為僅僅是項(xiàng)目的執(zhí)行者，他們應(yīng)能勝任更為復(fù)雜的工作，參與需求確定、項(xiàng)目選擇、項(xiàng)目計(jì)劃直至項(xiàng)目收尾的全過程，在時(shí)間、成本、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、合同、采購、人力資源等方面對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全方位管理。

為了能更好地完成某一項(xiàng)目的目標(biāo)，需要來自不同職能部門的項(xiàng)目成員在最佳的協(xié)作和交互環(huán)境下工作，并受到相同的利益驅(qū)動(dòng)。然而，在傳統(tǒng)的組織管理結(jié)構(gòu)中，資源歸某一特定職能單位的經(jīng)理管理。這種結(jié)構(gòu)顯然不利于形成這種環(huán)境，一些IT企業(yè)在同一產(chǎn)品的開發(fā)、市場(chǎng)、銷售和滿足客戶方面的協(xié)調(diào)工作總不是那么順暢。在項(xiàng)目型的管理結(jié)構(gòu)中，資源仍歸屬于各自的職能部門，只是臨時(shí)被借調(diào)給一個(gè)或多個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)使用。這種理想化的結(jié)構(gòu)使得項(xiàng)目可以由單獨(dú)的項(xiàng)目經(jīng)理更有效地進(jìn)行管理，而不會(huì)受到職能型組織中存在的那種相對(duì)狹義的利益范圍的束縛，從而確保資源擁有最高水準(zhǔn)的協(xié)作能力，并增強(qiáng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的使命感。

通常，許多項(xiàng)目型組織(如系統(tǒng)集成商)應(yīng)設(shè)立專門的項(xiàng)目管理小組或部門，而這些小組或部門中又包括有項(xiàng)目經(jīng)理、計(jì)劃人員、控制人員和其他項(xiàng)目支持人員(如長天集團(tuán)、東方網(wǎng)景等正朝著該方向發(fā)展)。他們的主要職責(zé)是提供項(xiàng)目指導(dǎo)、管理并支持所有主要項(xiàng)目的計(jì)劃和執(zhí)行。

按項(xiàng)目管理整個(gè)企業(yè)，要求企業(yè)文化必須能夠接納這種新的思維方式。員工對(duì)自身工作的認(rèn)識(shí)，應(yīng)從“滿足部門的要求”，轉(zhuǎn)向“滿足項(xiàng)目的要求”。

按項(xiàng)目管理涉及了項(xiàng)目管理的專業(yè)知識(shí)、綜合管理知識(shí)和應(yīng)用領(lǐng)域的專用知識(shí)。其中，項(xiàng)目管理的專業(yè)知識(shí)是一套獨(dú)特的知識(shí)和技術(shù)體系。綜合管理則包括了諸如計(jì)劃、組織、人員管理、企業(yè)業(yè)務(wù)的執(zhí)行和控制等。應(yīng)用領(lǐng)域的專用知識(shí)包括了不同項(xiàng)目類型所特有的一些共性要素，應(yīng)用領(lǐng)域可按技術(shù)特征(如軟件開發(fā)、系統(tǒng)集成)或管理特征(如承包項(xiàng)目、自主新產(chǎn)品開發(fā))定義。

下面介紹建立“按項(xiàng)目管理”型組織的一些關(guān)鍵程序或知識(shí)體系。

項(xiàng)目選擇程序

由于資源的限制，對(duì)于任何企業(yè)來說，選擇合適的項(xiàng)目配置是困難的。因此，企業(yè)必須有能力避免啟動(dòng)那些對(duì)企業(yè)長期發(fā)展并不重要的項(xiàng)目，避免有限資源的浪費(fèi)。避免的方法之一就是建立一套有效的項(xiàng)目選擇程序。在項(xiàng)目啟動(dòng)之前及將企業(yè)資源用于該項(xiàng)目之前，選擇程序被用來確定項(xiàng)目的有效性和可行性。這種選擇程序所采用的標(biāo)準(zhǔn)(參數(shù))可因企業(yè)不同而不同，但通常需要基于以下幾個(gè)方面考慮：

－對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要意義；
－建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；
－降低運(yùn)營成本；
－滿足客戶的需要或期望；
－對(duì)企業(yè)的價(jià)值；
－對(duì)投資的回報(bào)。

這里需要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的、按項(xiàng)目管理的一個(gè)基本原則，就是企業(yè)所擔(dān)負(fù)的任何一個(gè)項(xiàng)目都必須符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)和方針。企業(yè)對(duì)發(fā)展遠(yuǎn)景的規(guī)劃通常會(huì)轉(zhuǎn)換為發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)和方針，這些目標(biāo)和方針又被進(jìn)一步定義為由各種項(xiàng)目構(gòu)成的企業(yè)發(fā)展計(jì)劃，并由企業(yè)所擁有的人力資源和其他資源給予相應(yīng)的管理和支持。從按項(xiàng)目管理的觀點(diǎn)來看，企業(yè)業(yè)務(wù)成為一種多項(xiàng)目的組合。所有項(xiàng)目構(gòu)成了企業(yè)的業(yè)務(wù)內(nèi)容并支持業(yè)務(wù)的發(fā)展。因此，企業(yè)所選擇的項(xiàng)目必須滿足企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的方針和目標(biāo)。一些企業(yè)可能犯的一個(gè)共性錯(cuò)誤，就是選擇了只對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)長期發(fā)展起很小作用的項(xiàng)目(有時(shí)企業(yè)為了眼前的利益，或因?yàn)闆]有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，往往顧及不到這一點(diǎn)，但這將是致命的)。

通過采用項(xiàng)目過濾程序選擇合適的項(xiàng)目配置只是建立按項(xiàng)目管理型組織的第一步。每一個(gè)通過選擇標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目，還必須進(jìn)一步從以下三個(gè)不同方面與企業(yè)業(yè)務(wù)相結(jié)合。

工作程序

大多數(shù)組織，無論管理正規(guī)與否，都會(huì)有一些工作程序存在。這些程序主要應(yīng)用于整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品，例如，人員雇傭程序、采購程序、報(bào)銷支出程序以及其他支持企業(yè)運(yùn)作的程序，其中，產(chǎn)品開發(fā)程序則會(huì)圍繞開發(fā)產(chǎn)品所需的各種活動(dòng)設(shè)定。研究表明，許多企業(yè)花了大力氣開發(fā)正規(guī)的產(chǎn)品開發(fā)程序，但只有極少數(shù)企業(yè)真正予以有效實(shí)施。

業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的運(yùn)作和開發(fā)程序是被批準(zhǔn)項(xiàng)目執(zhí)行的基石。大多數(shù)項(xiàng)目包含了這些程序中的各種活動(dòng)。這些程序涉及到企業(yè)內(nèi)部的大多數(shù)項(xiàng)目，并可以很容易地作為樣板用于制定每一個(gè)項(xiàng)目的計(jì)劃。擁有一套已建立的、明確定義且將被始終貫徹的工作程序，會(huì)對(duì)實(shí)施按項(xiàng)目管理起到很大的幫助作用。

資源配置程序

很多企業(yè)所面臨的一個(gè)共性問題是不能準(zhǔn)確評(píng)價(jià)其資源利用的有效性。為了有效實(shí)施按項(xiàng)目管理，企業(yè)必須建立一套評(píng)價(jià)其資源在各個(gè)項(xiàng)目上的利用效率的方法。雖然這并不容易，但仍有一些技術(shù)可以幫助企業(yè)有效管理用于執(zhí)行項(xiàng)目的資源庫(以后將會(huì)介紹)。同樣，需要建立某種方法估算各項(xiàng)目組合起來后的資源需求總和。

相對(duì)于整個(gè)企業(yè)的資源角度來講，創(chuàng)立按項(xiàng)目管理型企業(yè)的關(guān)鍵是資源整合。整合意味著按最有效的方式，將企業(yè)所有的資源分配于關(guān)鍵項(xiàng)目上，而這些關(guān)鍵項(xiàng)目是通過項(xiàng)目過濾程序選擇出來的。整合還意味著對(duì)企業(yè)有效資源庫的全面掌握和管理(企業(yè)的所有資源應(yīng)匯總到資源庫，并能顯示資源的可用性)。

理想狀態(tài)下，在一個(gè)按項(xiàng)目管理的組織中，每一項(xiàng)活動(dòng)或任務(wù)都包含在某一個(gè)項(xiàng)目中，并配置資源。企業(yè)的關(guān)鍵資源(或稀缺資源)在企業(yè)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的有效分配和使用，取決于對(duì)正在執(zhí)行的各個(gè)項(xiàng)目的有效控制和充分的信息交流。而未來成功的按項(xiàng)目管理的組織將擁有正規(guī)的資源配置程序和全局計(jì)劃。

項(xiàng)目管理知識(shí)體系

對(duì)于實(shí)施按項(xiàng)目管理的新型管理模式，最困難的莫過于在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)對(duì)項(xiàng)目管理知識(shí)體系的應(yīng)用。美國項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)從八個(gè)知識(shí)范疇描述了項(xiàng)目管理知識(shí)體系的應(yīng)用。這八個(gè)范疇分別是：范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、交流管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、采購與分包管理。

相對(duì)于整個(gè)企業(yè)而言，這些知識(shí)范疇所涉及的工作程序并非獨(dú)立存在，而是需要與企業(yè)的業(yè)務(wù)相結(jié)合，并保持在所有項(xiàng)目上的一致性。每個(gè)知識(shí)范疇所包含的程序?qū)Ω鱾€(gè)項(xiàng)目都有不同的控制作用。當(dāng)這些項(xiàng)目管理的知識(shí)體系應(yīng)用程序真正能夠與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相融合時(shí)，可以顯著增強(qiáng)企業(yè)在項(xiàng)目計(jì)劃和執(zhí)行過程中的運(yùn)作效率。一旦這些程序得以實(shí)施并為企業(yè)的組織文化所接受，將成為企業(yè)運(yùn)作的標(biāo)準(zhǔn)，并使企業(yè)更加接近于按項(xiàng)目管理。

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