摘 要：工程實(shí)施階段業(yè)主的項(xiàng)目管理是建設(shè)項(xiàng)目管理的一部分，它同樣包括為廣大管理者所熟知的、一般管理所具有的決策計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制五大功能，項(xiàng)目管理成敗的關(guān)鍵在于認(rèn)真二字，只要以鐵的決心去推行，就一定能圓滿完成項(xiàng)目管理的任務(wù)。


　　工程實(shí)施階段業(yè)主的項(xiàng)目管理是建設(shè)項(xiàng)目管理的一個(gè)組成部分。根據(jù)我國(guó)的基本建設(shè)程序，建設(shè)項(xiàng)目建設(shè)程序分為六個(gè)階段，即項(xiàng)目建議書階段、可行性研究階段、設(shè)計(jì)階段、建設(shè)準(zhǔn)備階段、建設(shè)實(shí)施階段和竣工驗(yàn)收階段。如果說建設(shè)項(xiàng)目管理是指“在建設(shè)項(xiàng)目的生命周期內(nèi)，用系統(tǒng)工程的理論、觀點(diǎn)和方法，進(jìn)行有效的規(guī)劃、決策、組織、協(xié)調(diào)、控制等系統(tǒng)性的、科學(xué)的管理活動(dòng)，從而按項(xiàng)目既定的質(zhì)量要求、動(dòng)用時(shí)間、投資總額、資源限制和環(huán)境條件，圓滿地實(shí)現(xiàn)建設(shè)目標(biāo)”，工程實(shí)施階段業(yè)主的項(xiàng)目管理(以下簡(jiǎn)稱項(xiàng)目管理)則可描述為：在工程的實(shí)施階段，業(yè)主的項(xiàng)目部和項(xiàng)目管理人員，按照工程建設(shè)的有關(guān)法律、法規(guī)、技術(shù)規(guī)范的要求，根據(jù)已簽訂的工程承包合同、工程監(jiān)理合同、其他合同及合同性文件，調(diào)動(dòng)各方面的綜合資源，對(duì)項(xiàng)目工程從開工至竣工的工程質(zhì)量、進(jìn)度、投資及其他方面的目標(biāo)進(jìn)行全面控制的管理過程。

1 項(xiàng)目管理的過程

1.1 建立項(xiàng)目管理組織
　　項(xiàng)目管理的邊界條件是：工程承包合同已經(jīng)簽訂，工程任務(wù)已經(jīng)明確，監(jiān)理工程師已經(jīng)選好，其他相關(guān)條件也已具備。由于項(xiàng)目管理的主體是以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人(項(xiàng)目經(jīng)理)為首的項(xiàng)目部，因此，項(xiàng)目管理的第一步是建立項(xiàng)目管理的組織——項(xiàng)目部。項(xiàng)目部的建立包括以下內(nèi)容：
　　采用適當(dāng)方式選聘稱職的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人(項(xiàng)目經(jīng)理)。
　　根據(jù)項(xiàng)目組織原則和工作內(nèi)容，組建項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)(項(xiàng)目部)，明確各部門分工和責(zé)任。
　　根據(jù)工作需要選配合格的項(xiàng)目管理人員。
　　制定各級(jí)項(xiàng)目管理人員的崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)。
　　編制項(xiàng)目管理流程，明確各級(jí)項(xiàng)目管理人員的權(quán)限。
　　根據(jù)項(xiàng)目管理的需要，制定項(xiàng)目管理制度和管理辦法。如果上級(jí)機(jī)關(guān)有相關(guān)的規(guī)章制度亦應(yīng)遵守。

1.2 進(jìn)行項(xiàng)目管理規(guī)劃
　　項(xiàng)目管理規(guī)劃是對(duì)項(xiàng)目組織、內(nèi)容、方法、步驟及重點(diǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)和決策，做出具體安排的綱領(lǐng)性文件，其內(nèi)容包括：列出項(xiàng)目管理工作清單，并對(duì)工作進(jìn)行分類。采用何種分類的方法取決于項(xiàng)目的特點(diǎn)和人員狀況：如果項(xiàng)目比較復(fù)雜，且項(xiàng)目管理人員專業(yè)分工界限比較清楚，可按條條來劃分；如果項(xiàng)目相對(duì)比較簡(jiǎn)單，項(xiàng)目管理人員多為復(fù)合型人才，既懂技術(shù)又懂經(jīng)濟(jì)和管理，則可按塊塊來劃分。但在實(shí)際操作中，人們往往采用條塊結(jié)合的方式，認(rèn)為這樣更能實(shí)現(xiàn)有效的管理。
　　將各項(xiàng)工作落實(shí)到人。項(xiàng)目管理需由全體項(xiàng)目人員共同完成，每個(gè)人都應(yīng)有具體的工作。工作的目標(biāo)、程序、深度、標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間和質(zhì)量都應(yīng)有明確規(guī)定。
　　建立項(xiàng)目管理工作體系，繪制項(xiàng)目管理工作體系圖和項(xiàng)目管理工作體系流程圖。
　　編制項(xiàng)目管理規(guī)劃，確定管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，選擇適當(dāng)?shù)墓芾硎侄魏头椒ǎ纬蓵嫖募?，以利?zhí)行。

1.3 項(xiàng)目管理的具體實(shí)施
　　項(xiàng)目管理的客體是監(jiān)理工程師，監(jiān)理工程師是業(yè)主唯一的現(xiàn)場(chǎng)施工管理者，要保證項(xiàng)目管理指令的唯一性，項(xiàng)目管理人員一般不能越過監(jiān)理工程師直接向承包商發(fā)布指令或接受承包商的意見，項(xiàng)目管理人員的意見和決策應(yīng)通過監(jiān)理工程師貫徹執(zhí)行。因此，項(xiàng)目管理的實(shí)施就是對(duì)監(jiān)理工程師的管理。
　　熟悉合同。合同是項(xiàng)目管理的根本大法，離開合同就談不上項(xiàng)目管理，因此，項(xiàng)目管理人員的首要任務(wù)就要熟悉合同，掌握工程實(shí)際情況。
　　督促監(jiān)理單位根據(jù)工程建設(shè)的需要科學(xué)地組建監(jiān)理項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，制定監(jiān)理項(xiàng)目管理規(guī)劃和監(jiān)理工作實(shí)施細(xì)則，并與監(jiān)理工程師討論具體問題。
　　與監(jiān)理工程師和承包商共同商討工程建設(shè)問題。
　　委托監(jiān)理工程師對(duì)施工項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、投資及其它事項(xiàng)進(jìn)行全過程的全面管理。
　　通過現(xiàn)場(chǎng)抽查、資料分析及信息處理等手段對(duì)監(jiān)理工程師的工作進(jìn)行有效監(jiān)督和管理。
　　對(duì)項(xiàng)目施工中重要、關(guān)鍵的技術(shù)難點(diǎn)和經(jīng)濟(jì)問題進(jìn)行調(diào)查研究，并通過監(jiān)理工程師落實(shí)到項(xiàng)目建設(shè)中去。
　　根據(jù)項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際情況，不斷調(diào)整、補(bǔ)充、完善項(xiàng)目管理規(guī)劃、規(guī)章制度和管理辦法，以適應(yīng)工程建設(shè)的需要。

1.4 項(xiàng)目管理的終結(jié)
　　項(xiàng)目工程的竣工驗(yàn)收和總結(jié)是項(xiàng)目管理的一個(gè)重要階段，工程雖然已經(jīng)完工，但項(xiàng)目管理并沒有結(jié)束，在某些特定的條件下，這一階段的歷時(shí)甚至?xí)^項(xiàng)目的建設(shè)。這項(xiàng)工作的目標(biāo)是對(duì)項(xiàng)目成果進(jìn)行總結(jié)評(píng)價(jià)，對(duì)外結(jié)清債權(quán)債務(wù)，結(jié)束交易關(guān)系。其內(nèi)容有：
　　組織或委托監(jiān)理工程師組織竣工初驗(yàn)。
　　組織或委托監(jiān)理工程師組織試運(yùn)行。
　　組織或委托監(jiān)理工程師組織正式竣工驗(yàn)收。
　　責(zé)成監(jiān)理工程師要求承包商對(duì)工程遺留問題進(jìn)行處理。
　　組織辦理工程移交。
　　辦理竣工決算，支付質(zhì)量保證金。
　　進(jìn)行項(xiàng)目管理總結(jié)。項(xiàng)目管理總結(jié)包括技術(shù)總結(jié)、經(jīng)濟(jì)總結(jié)和管理總結(jié)三個(gè)方面。技術(shù)總結(jié)要說明在項(xiàng)目建設(shè)中采用了那些新工藝、新材料、新設(shè)備、新方法和質(zhì)量保證措施，效果如何；經(jīng)濟(jì)總結(jié)主要是從橫向和縱向兩個(gè)方面比較經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的提高與下降；管理總結(jié)內(nèi)容包括采取的建設(shè)管理體制，組織機(jī)構(gòu)，資源配置，規(guī)章制度，管理辦法，以及經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。
　　項(xiàng)目部解體，人員分流轉(zhuǎn)崗。

2 項(xiàng)目管理的內(nèi)容

　　項(xiàng)目管理的內(nèi)容是紛繁多樣的，歸納起來有以下幾個(gè)方面：合同管理，質(zhì)量控制，投資控制，進(jìn)度控制，信息管理和其他方面的管理等。業(yè)主的項(xiàng)目管理和監(jiān)理的項(xiàng)目管理及承包商的項(xiàng)目管理雖然內(nèi)容相同，但在管理方式、管理手段、管理深度和具體工作上三者有嚴(yán)格的、明確的區(qū)別。只有認(rèn)識(shí)這個(gè)區(qū)別，才能做好項(xiàng)目管理工作。

2.1 合同管理
　　合同管理應(yīng)該說并不是項(xiàng)目管理的一項(xiàng)具體內(nèi)容，之所以把它列在這里，是因?yàn)楹贤陧?xiàng)目管理中的地位是如此的重要，離開他，項(xiàng)目管理就無從談起。合同是項(xiàng)目管理的依據(jù)。
　　熟悉合同。項(xiàng)目管理人員要熟悉合同，包括合同協(xié)議書、補(bǔ)充協(xié)議書、技術(shù)條款、商務(wù)條款、備忘錄、招標(biāo)通知及其他一切被看作合同一部分的文件，并對(duì)合同進(jìn)行深入細(xì)致的研究，對(duì)合同的關(guān)鍵條款、存在的漏洞及可能產(chǎn)生變化并引起糾紛的地方做到心中有數(shù)。
　　樹立強(qiáng)烈的合同意識(shí)。在合同面前，業(yè)主和承包商的地位是平等的。一方面，項(xiàng)目管理人員不以勢(shì)壓人，逼迫承包商接受合同外的條件；另一方面，也要警惕承包商在項(xiàng)目實(shí)施過程中埋設(shè)陷阱。當(dāng)承包商提出各種各樣的建議時(shí)，首先想到要遵守合同，對(duì)采納建議可能帶來的經(jīng)濟(jì)問題要有充分估計(jì)。

2.2 質(zhì)量控制
　　工程項(xiàng)目實(shí)施階段，業(yè)主的項(xiàng)目部要開展多方面的工作，對(duì)工程項(xiàng)目的質(zhì)量進(jìn)行控制和監(jiān)督，概括地說有審查確認(rèn)承包商的質(zhì)量保證體系，進(jìn)場(chǎng)材料、設(shè)備的質(zhì)量控制，監(jiān)理規(guī)劃、監(jiān)理實(shí)施細(xì)則的審查以及對(duì)監(jiān)理工程師日常監(jiān)理工作的監(jiān)督和檢查等幾個(gè)方面。
　　承包商質(zhì)量保證體系的審查確認(rèn)。著重檢查承包商是否已建立質(zhì)量保證體系，質(zhì)量保證體系是否經(jīng)認(rèn)證單位認(rèn)證，是否制定了明確的質(zhì)量目標(biāo)和計(jì)劃以及質(zhì)量保證體系是否行之有效等。
　　工程材料的質(zhì)量控制。檢查承包商是否根據(jù)設(shè)計(jì)圖紙的規(guī)定和合同的要求制定了材料檢驗(yàn)和檢查制度并在實(shí)際工作中嚴(yán)格對(duì)材料的采購訂貨、材料的進(jìn)場(chǎng)和材料的使用進(jìn)行質(zhì)量控制。
　　生產(chǎn)設(shè)備的質(zhì)量控制。包括生產(chǎn)設(shè)備采購訂貨的質(zhì)量控制、生產(chǎn)設(shè)備加工制作的質(zhì)量控制、生產(chǎn)設(shè)備組裝調(diào)試的質(zhì)量控制以及形成的生產(chǎn)能力的保證率等各個(gè)環(huán)節(jié)。
　　監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理工作實(shí)施細(xì)則的審查。業(yè)主的意志要通過監(jiān)理工程師來實(shí)現(xiàn)。監(jiān)理工作的好壞與監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理工作實(shí)施細(xì)則的優(yōu)劣有直接關(guān)系。
　　經(jīng)常深入工地了解情況，同時(shí)對(duì)監(jiān)理工程師的日常監(jiān)理工作進(jìn)行監(jiān)督檢查。特別強(qiáng)調(diào)帶著問題下工地進(jìn)行調(diào)查研究。

2.3 投資控制
　　項(xiàng)目部對(duì)工程項(xiàng)目投資控制負(fù)有很重要的責(zé)任，因?yàn)轫?xiàng)目部所管的是源頭的問題。項(xiàng)目部對(duì)投資控制的內(nèi)容主要是審核批準(zhǔn)撥付合同范圍內(nèi)的進(jìn)度款、處理變更和索賠，即管理“項(xiàng)目實(shí)施控制價(jià)”。
　　審查、確認(rèn)監(jiān)理工程師上報(bào)的承包商所做的統(tǒng)計(jì)月報(bào)，上報(bào)上級(jí)部門，并不定時(shí)抽查工程實(shí)際完成情況與監(jiān)理上報(bào)情況是否符合。這里主要指對(duì)已完工程量和工程質(zhì)量的審核，必要時(shí)可請(qǐng)測(cè)量中心、試驗(yàn)中心檢查、確認(rèn)。
　　研究監(jiān)理工程師審查后的合同變更及有關(guān)索賠報(bào)告，負(fù)責(zé)核實(shí)項(xiàng)目、原因、數(shù)量、施工條件，然后提出初步意見上報(bào)有關(guān)部門審、批。需要強(qiáng)調(diào)說明的是：項(xiàng)目部要明示監(jiān)理工程師，對(duì)于承包商所提出的合同變更及有關(guān)索賠要求，監(jiān)理工程師在提出審查意見以前必須與項(xiàng)目部溝通并取得一致意見。否則將出現(xiàn)項(xiàng)目部否決監(jiān)理工程師的意見的可能，這不僅會(huì)降低監(jiān)理工程師的威信，也會(huì)給工程管理帶來混亂。任何合同變更和索賠要求都要有文字依據(jù)。
　　審查竣工決算，報(bào)上級(jí)有關(guān)部門批準(zhǔn)。

2.4 進(jìn)度控制
　　進(jìn)度控制是指對(duì)工程實(shí)施階段的工作內(nèi)容、工作順序、持續(xù)時(shí)間及工作之間的相互銜接關(guān)系等進(jìn)行計(jì)劃并付諸實(shí)施，然后在計(jì)劃實(shí)施過程中經(jīng)常檢查實(shí)際進(jìn)度是否按計(jì)劃進(jìn)行，一旦發(fā)現(xiàn)有偏差出現(xiàn)，應(yīng)在分析偏差產(chǎn)生原因的基礎(chǔ)上采取有效措施排除障礙或調(diào)整、修改原進(jìn)度計(jì)劃后再付諸實(shí)施，如此循環(huán)，直至工程項(xiàng)目竣工、交付使用的過程。進(jìn)度控制的最終目的是確保工程項(xiàng)目按預(yù)定的時(shí)間啟用或提前交付使用。項(xiàng)目部在進(jìn)度控制方面所做的工作有：編制項(xiàng)目管理規(guī)劃，研究項(xiàng)目的總進(jìn)度、施工布置、重大施工技術(shù)和施工難題，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程中可能出現(xiàn)的問題做好預(yù)案。制定一整套制度來規(guī)范管理以提高工作效率。
　　審查確認(rèn)監(jiān)理工程師上報(bào)的承包商所做的施工組織設(shè)計(jì)。要求監(jiān)理工程師做好監(jiān)理規(guī)劃、計(jì)劃、組織設(shè)計(jì)和進(jìn)度控制的工作制度以及進(jìn)度控制工作實(shí)施細(xì)則，并督促監(jiān)理工程師在工程實(shí)施過程中努力落實(shí)。
　　主持會(huì)議研究各方面提出來的與合同實(shí)施有關(guān)的問題，參加監(jiān)理工程師主持的有關(guān)協(xié)調(diào)研究會(huì)議，對(duì)涉及到工程進(jìn)度的有關(guān)問題及時(shí)提出解決辦法并通過監(jiān)理工程師去實(shí)施，必要時(shí)對(duì)施工手段、施工資源、施工組織直至合同工期進(jìn)行調(diào)整。重大問題須報(bào)上級(jí)部門批準(zhǔn)。
　　及時(shí)審簽工程進(jìn)度款支付憑證，依據(jù)合同對(duì)承包商的工程進(jìn)度完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和處罰，必要時(shí)給與額外的獎(jiǎng)勵(lì)。幫助承包商解決施工中存在的設(shè)備、資金等方面的實(shí)際困難，以加快工程進(jìn)展。

2.5 信息管理
　　接受監(jiān)理工程師的各項(xiàng)報(bào)告和文件。對(duì)合同范圍內(nèi)的本項(xiàng)目管理的內(nèi)容進(jìn)行審查、批準(zhǔn)，對(duì)本項(xiàng)目管理以外的內(nèi)容，與有關(guān)部門協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)不了的上報(bào)上級(jí)部門。所有報(bào)告和文件均應(yīng)妥善保管或備份，以備查用。
　　提供月、季、年計(jì)劃給有關(guān)部門進(jìn)行匯總。
　　建立統(tǒng)計(jì)臺(tái)帳、變更臺(tái)帳、結(jié)算臺(tái)帳，對(duì)合同進(jìn)展情況進(jìn)行分析研究。
　　召開或參加各種協(xié)調(diào)會(huì)議和其他會(huì)議，掌握項(xiàng)目的各種情況。
　　深入施工現(xiàn)場(chǎng)，了解現(xiàn)場(chǎng)情況。
　　利用計(jì)算機(jī)進(jìn)行信息管理和工程管理。

2.6 其他目標(biāo)的管理
　　安全目標(biāo)。督促監(jiān)理工程師做好安全控制，目的是保證項(xiàng)目施工中沒有危險(xiǎn)、不出事故、不造成人身傷亡和財(cái)產(chǎn)損失。安全法規(guī)、安全技術(shù)和工業(yè)衛(wèi)生是安全控制的三大主要措施。
　　現(xiàn)場(chǎng)管理目標(biāo)。科學(xué)安排、合理調(diào)配使用施工用地，并使之與各種環(huán)境保持協(xié)調(diào)關(guān)系。項(xiàng)目施工結(jié)束后，督促有關(guān)單位及時(shí)拆除臨時(shí)設(shè)施并退場(chǎng)，以便重新規(guī)劃使用或永久綠化。
　　文明施工目標(biāo)。督促監(jiān)理工程師和承包商按照有關(guān)法規(guī)要求，使施工現(xiàn)場(chǎng)和臨時(shí)用地范圍內(nèi)秩序井然，文明安全，環(huán)境得到保護(hù)，綠地樹木不被破壞，交通暢達(dá)，文物得以保存，防火設(shè)施完備，居民不受干擾，場(chǎng)容和環(huán)境衛(wèi)生均符合要求。
　　協(xié)調(diào)現(xiàn)場(chǎng)各承包商、監(jiān)理、設(shè)計(jì)、業(yè)主內(nèi)部各有關(guān)部門、地方村鎮(zhèn)之間的關(guān)系，為工程建設(shè)創(chuàng)造良好的內(nèi)外環(huán)境。

3 幾個(gè)問題的討論

3.1 項(xiàng)目管理的邊界條件
　　在上文中我們談到項(xiàng)目管理的邊界條件是：工程承包合同已經(jīng)簽訂，工程任務(wù)已經(jīng)明確，監(jiān)理工程師已經(jīng)選好，其他相關(guān)條件也已具備。這是就一般情況而言的。在某些情況下，邊界條件并不是這樣的。比如說，工程承包合同并未簽訂，工程任務(wù)還需劃分為許多項(xiàng)目，監(jiān)理工程師尚未選好或不需監(jiān)理工程師，其他條件也要項(xiàng)目部去創(chuàng)造等。此時(shí)，項(xiàng)目管理的內(nèi)容將有所擴(kuò)展。
　　組織或參加研究工程項(xiàng)目劃分，組織或參加招標(biāo)設(shè)計(jì)文件的審查，組織或參加招標(biāo)、技術(shù)設(shè)計(jì)審查、重大技術(shù)措施研究、重要合同文件審查以及合同談判、簽訂合同并組織設(shè)計(jì)、監(jiān)理和承包商執(zhí)行合同等。
　　組織或參與征地、拆遷和場(chǎng)地平整，完成施工用水、電、路等工程，組織或參與設(shè)備、材料訂貨等。
　　在一些小型零星項(xiàng)目中，項(xiàng)目管理甚至還包括了從項(xiàng)目立項(xiàng)到工程竣工的全過程以及項(xiàng)目的監(jiān)理工作。不過，此時(shí)的項(xiàng)目管理的某些環(huán)節(jié)可能會(huì)大大簡(jiǎn)化。

3.2 項(xiàng)目管理的界面問題
　　項(xiàng)目管理的界面是項(xiàng)目管理的各部分之間的間隔。項(xiàng)目管理中間存在著許多界面。就項(xiàng)目部?jī)?nèi)部而言，項(xiàng)目的各分項(xiàng)工程之間、工程的各道工序之間、項(xiàng)目部?jī)?nèi)部各部門之間、各項(xiàng)目管理人員之間、上下級(jí)之間以及項(xiàng)目管理的各個(gè)規(guī)章制度之間都存在界面。就項(xiàng)目部的外部來說，項(xiàng)目部與監(jiān)理之間、項(xiàng)目部與其他部門之間、與上級(jí)之間、與設(shè)計(jì)之間、與地方之間、監(jiān)理與承包商之間、監(jiān)理與設(shè)計(jì)之間等等都存在數(shù)不清的界面。此外，在參加項(xiàng)目建設(shè)的各單位之間和各種人員之間還存在著心理界面。
　　界面的存在一般會(huì)帶來兩方面的問題。一是界面模糊，組織之間，人員之間職責(zé)不清。有些工作無人去做，有些事情又政出多門，出了問題互相扯皮推諉，造成項(xiàng)目管理效率低下。二是界面過于嚴(yán)格，形成鐵幕。組織之間、人員之間信息溝通不暢，都認(rèn)為無理由向?qū)Ψ酵ǜ孀约旱幕顒?dòng)，都感覺不到對(duì)方具有任何價(jià)值的信息，都認(rèn)為沒必要向?qū)Ψ教峁┰敿?xì)信息和做必要的解釋。這將造成決策與命令不統(tǒng)一，問題不能及時(shí)被發(fā)現(xiàn)和制止等諸多問題，從而給質(zhì)量、進(jìn)度、投資都帶來損害。因此，有效地管理界面，保證界面的契合和項(xiàng)目各部分對(duì)界面的識(shí)別與信息的溝通及監(jiān)督，對(duì)搞好項(xiàng)目管理十分重要。
　　界面的有效管理的方法一是建立科學(xué)、完善、詳細(xì)的規(guī)章制度，規(guī)章制度不僅明確項(xiàng)目管理的界面，而且制定信息交流的法則，使項(xiàng)目管理的各部分形成良性互動(dòng)。同時(shí)采取監(jiān)督、激勵(lì)的強(qiáng)力手段推進(jìn)規(guī)章制度的貫徹實(shí)施。當(dāng)規(guī)章制度不再適合實(shí)際需要時(shí)，及時(shí)修改規(guī)章制度而不是破壞制度。
　　二是大力強(qiáng)化對(duì)項(xiàng)目管理人員團(tuán)隊(duì)精神、協(xié)作精神的教育，通過教育和實(shí)際工作的訓(xùn)練，把遵守規(guī)章制度變?yōu)轫?xiàng)目管理人員的自覺行動(dòng)。
　　對(duì)于參建各方的心理界面，可以通過平等思想、公正思想和誠(chéng)信思想的教育加以有效管理。

4 結(jié)束語

　　項(xiàng)目管理不是什么復(fù)雜、深?yuàn)W的學(xué)問，而是管理建設(shè)項(xiàng)目的一種有效方法。項(xiàng)目管理也是管理，它同樣包括為廣大管理者所熟知的、一般管理所具有的決策、計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制等五大職能。和做其他一切事情一樣，項(xiàng)目管理成敗的關(guān)鍵只在于認(rèn)真二字，只要以鐵的決心去推行，就一定能圓滿完成項(xiàng)目管理的任務(wù)。

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