項目外包有很多優(yōu)點，但最主要的一點也許并不是為了降低開發(fā)成本，而是為了解決企業(yè)內(nèi)部人力資源的限制，使得企業(yè)不用招聘新員工就可以上馬大型項目。本文作者在項目管理方面有十多年的實踐經(jīng)驗，他將為我們舉例說明曾經(jīng)面臨的困境，接著條分縷析找到原因并指出解決方法。
一次失敗的經(jīng)歷
在亞洲四小龍經(jīng)濟全盛時期，筆者在某公司亞太區(qū)總部負責(zé)該區(qū)的軟件開發(fā)。為了應(yīng)付業(yè)務(wù)迅速增長所帶來的需求，公司在各地都需要進行一些大型項目，包括主機的轉(zhuǎn)換與安裝、應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)等項目。總公司要求我們把部分開發(fā)工作外包，這樣一來可以降低開發(fā)成本，同時也為了能在這一段時間內(nèi)保證有足夠人力來完成項目。最后，我們決定利用公司本身的資源在區(qū)內(nèi)各計算機中心內(nèi)進行軟件核心功能模塊的開發(fā)，周邊功能模塊則實行外包。
我們選擇了菲律賓和泰國這兩地的軟件企業(yè)來協(xié)助開發(fā)部分應(yīng)用軟件，因為這兩個地區(qū)有大批新興的軟件企業(yè)，所需的開發(fā)費用只是項目基線的四分之一而已。首先，我們對兩地一些有規(guī)模的軟件企業(yè)進行嚴格審核，包括對這些企業(yè)的技術(shù)人員數(shù)量、技術(shù)水平、財務(wù)狀況、可靠性等各方面進行深入的評估，然后在每地選擇一家從事外包。我們制定了有關(guān)程序的規(guī)格說明，然后把這些說明交給對方進行編程和模塊測試。
當(dāng)接到第一批交回的程序時，我們從測試報告中已經(jīng)發(fā)現(xiàn)結(jié)果跟我們的期待有很多不同之處。我們在進行測試過程中發(fā)現(xiàn)有些程序不能跟核心模塊連接，更有些程序不能在主機上運行。我們除了對交回程序的質(zhì)量感覺失望之外，更知道這會全面影響整個項目的進度。
建立良好合作模式
外包開發(fā)的軟件不能達到企業(yè)的質(zhì)量要求，我們往往會在第一時間把罪過推給外包商。但實際經(jīng)驗告訴我們，很多失敗的原因是企業(yè)本身沒有提供一套完整的軟件系統(tǒng)規(guī)格說明、沒有跟進開發(fā)的進度、沒有定期與外包商溝通與協(xié)調(diào)、沒有在開始時建立好質(zhì)量指標和測試流程或者沒有做出適當(dāng)?shù)募夹g(shù)和開發(fā)環(huán)境的評估。但最重要的一點，是沒有在決定軟件外包時處理好雙方合作模式與關(guān)系的建立。
千萬不要認為軟件外包可以減少企業(yè)的管理時間。相反，外包項目有時需要雙倍的管理時間。在我們決定外包軟件開發(fā)的時候，我們首要決定是整個應(yīng)用系統(tǒng)的開發(fā)由外包商承包，還是只有部分應(yīng)用模塊的程序交由外包商編寫。前者需要管理整個外包項目的生命周期，跟企業(yè)內(nèi)部軟件開發(fā)的管理沒有差異，只是開發(fā)的地點、環(huán)境和資源比較陌生而已；后者則需要了解企業(yè)本身是否能提供優(yōu)質(zhì)的規(guī)格說明、是否能夠提供外包商所需的質(zhì)量標準和測試數(shù)據(jù)、外包商是否有類似企業(yè)本身的開發(fā)平臺和環(huán)境，以及外包商的技術(shù)資源水平是否與企業(yè)內(nèi)部開發(fā)時所需的技術(shù)指數(shù)相符。明確自身所需和服務(wù)要求，是決定外包項目的先決條件。
選擇適合的外包商，并不能單以服務(wù)價格來做最終決定。優(yōu)質(zhì)的服務(wù)需要付出較高的代價。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身對軟件質(zhì)量的要求來決定服務(wù)的代價。按照國際企業(yè)的衡量指標，外包投入比本身開發(fā)的凈投資（以各技術(shù)員工的基本薪資為標準，并不包括企業(yè)對員工所提供的福利、假期和獎勵計劃等開支）多付15％～20％。也就是說，如果企業(yè)本身開發(fā)需要30萬元的話，那么合理的外包服務(wù)價格大概是34萬元到36萬元。
既然外包不能立竿見影地帶來經(jīng)濟利益，為什么還要外包呢？最主要的原因是企業(yè)在項目完成后不需要繼續(xù)照顧這批開發(fā)人員，不需要為這些開發(fā)人員提供福利條件。外包費用是一次性的營運開支，不像雇員薪資這樣成為企業(yè)的長期營運成本。假如企業(yè)有些一次性的大型項目需要馬上啟動，但缺乏足夠的資源，或者企業(yè)本身沒有相應(yīng)的技術(shù)人員來執(zhí)行的時候，外包不失為一個可行的解決辦法。
如何進行外包項目的管理
一些項目經(jīng)理往往認為外包開發(fā)項目與企業(yè)內(nèi)部開發(fā)項目的管理沒有多大分別，唯一不同是外包項目需要更多時間去溝通、協(xié)調(diào)、跟進和監(jiān)控?？傮w來說，這種想法是對的，但事實上外包項目的管理比企業(yè)內(nèi)部開發(fā)項目的管理更復(fù)雜，擔(dān)負更大的風(fēng)險，需要更緊密的進度和質(zhì)量監(jiān)控。
保障溝通
內(nèi)部開發(fā)項目所需人力資源大致分為兩組：一是技術(shù)人員，另一組是配合技術(shù)人員的業(yè)務(wù)人員（他們是所建信息系統(tǒng)的潛在用戶）。外包項目除了需要部分技術(shù)人員和用戶群體參與外，更增加了一組外包商的資源。有些外包商更會指派一名聯(lián)絡(luò)人員負責(zé)聯(lián)系與協(xié)調(diào)，而他們的技術(shù)人員只在后方負責(zé)項目的開發(fā)。這種運作模式要盡量避免，因為外包商指派負責(zé)聯(lián)系的人員往往是業(yè)務(wù)人員的背景，對技術(shù)的細節(jié)不能全面把握，把有關(guān)信息傳達到技術(shù)人員的時候便會有所差異。所以我們的首要任務(wù)是讓外包商明白負責(zé)項目聯(lián)系的人員必須是開發(fā)小組的主管。這名開發(fā)小組主管是直接參與開發(fā)項目的主要人員，如此才能夠有效地進行溝通和監(jiān)控。
做好計劃
項目經(jīng)理首先需要做出一個詳細的、完整的項目計劃，并在計劃中詳細地列清楚每一件工作需要哪方面的哪些人力來共同執(zhí)行。在計劃中的每一個進度都需要進行確認才能繼續(xù)。例如外包商在完成系統(tǒng)分析后，需要把分析的結(jié)果讓客戶理解，好讓企業(yè)能夠確認外包商對整個系統(tǒng)的理解和分析與企業(yè)本身對項目的需求和分析達成一致，這樣才能讓外包商進行其后的模塊設(shè)計。不然設(shè)計出來的模塊組合便有可能與企業(yè)的需求不太一樣，存在質(zhì)量和最后上的差異。這些差異也將會引發(fā)企業(yè)將來在系統(tǒng)維護、更新、增加功能模塊、升級、集成等各方面的嚴重問題。
避免延誤
要避免項目發(fā)生延誤，計劃中要預(yù)留足夠的時間來進行上述確認工作。由于雙方工作地點的緣故，原本只需一天的確認會議便可能耗費兩天或三天的時間來完成。議程中所達到的共識也可能需要時間來讓外包商做出適當(dāng)?shù)男薷牟拍茏屍髽I(yè)正式確認。也只能在正式確認后才能夠進一步繼續(xù)接下來的工作。如果沒有預(yù)留足夠的時間用于協(xié)商，當(dāng)一個項目經(jīng)過七八個確認會議之后，也許已經(jīng)延誤了一個月的時間。
【作者簡介】黃紹良,畢業(yè)于澳在利亞墨爾本大學(xué)計算機系，后在加拿大約克大學(xué)獲得工商管理碩士學(xué)位。先后在澳大利亞、歐洲、北美、新加坡和中國港臺地區(qū)等地擔(dān)任高層職位。目前，黃先生是英國皇家計算機協(xié)會、澳大利亞計算機協(xié)會、國際項目管理協(xié)會、澳大利亞項目管理學(xué)會以及美國項目管理學(xué)會等協(xié)會的會員。
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