摘要：本文簡單介紹了項目管理的概念，從實踐的角度對項目管理的運用以及方法進行了討論。

1 前言

教育一個人的方向?qū)Q定這個人的未來。
柏拉圖

2001年2月，北京乍暖還寒。而在眾多的媒體之間，從傳統(tǒng)的報紙，到現(xiàn)代的Internet，把“項目管理”炒得熱火朝天。一時間，項目管理成了業(yè)內(nèi)最常用得詞匯。此后的兩年里隨著PMP，IPMP兩大國際認證的引入，各類項目管理培訓(xùn)班與研究生班也如雨后春筍，一夜間突然冒了出來。媒體的推波助瀾，不免讓人想起了前些年的ISO認證，MBA教育，當前各軟件企業(yè)的CMM認證，在經(jīng)歷了一段時間的狂熱后已逐步走向回歸，項目管理是否就是下一個？
柏拉圖所說：“教育一個人的方向?qū)Q定這個人的未來。”因此面對這一火爆，也許我們關(guān)注的重點更應(yīng)該是項目管理極其理論本生，找到一個方向，而不是它的立即效益。

2 項目管理簡介
本節(jié)對項目與項目管理的概念以及項目管理知識體系做了一簡單介紹以引出第3小節(jié)的項目管理實踐相關(guān)內(nèi)容。
2.1 項目與項目管理
從某種程度上來說，管理是伴隨著人類社會的產(chǎn)生而形成的。無論是原始社會時期，還是現(xiàn)代的信息社會時代，只要有人的地方就存在著管理的問題。管理與人類發(fā)展并存，人類從原始走向現(xiàn)代，管理也從低級走向高級，從自發(fā)走向自覺，從分散孤立的思想和方法，走向綜合統(tǒng)一的學(xué)科體系。這種學(xué)科體系的建立是不斷探索、逐漸完善的過程。項目管理學(xué)科的發(fā)展也正在經(jīng)歷著這樣一條發(fā)展的道路。項目管理的發(fā)展基本上可以劃分為三個階段：
• 以完成任務(wù)為目的的早期項目管理實踐
• 以滿足范圍、時間、成本為目的的傳統(tǒng)項目管理
• 以達到讓所有干系人滿意為標志的現(xiàn)代項目管理
其整個發(fā)展歷程如圖1所示：

圖 1 項目管理的發(fā)展
要理解項目管理有必要首先對項目的概念作一了解。項目來源于人類有組織的活動的分化。隨著人類的發(fā)展，有組織的活動逐步分為兩種類型：
• 一種是連續(xù)不斷、周而復(fù)始的活動，人類稱為“運作”（Operation），如企業(yè)的日常生產(chǎn)活動。
• 另一類是臨時性、一次性的活動，人們稱之為“項目”（Projects）,如企業(yè)的研發(fā)活動。
美國PMI在其PMBOK中是這樣來定義項目的：項目是為完成某個獨特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。一個項目乃是一項獨特的工作努力，即遵照某種規(guī)范及應(yīng)用標準去導(dǎo)入或生產(chǎn)某種新產(chǎn)品或提供某項新服務(wù)。這種工作努力應(yīng)在限定的時間、費用、人力資源等項目參數(shù)內(nèi)完成。對此概念進一步引申可得出項目的特點：
• 它是以完成某一特定目標為導(dǎo)向（有明確目標）
• 它涉及各種相互關(guān)聯(lián)活動之間的協(xié)調(diào)
• 有限定的期限－有起點和終點
• 它是獨一無二的（具有獨特性）
那么什么是項目管理呢？PMI在其PMBOK2000中給出了如下的項目管理定義;
項目管理：在項目活動中運用專門的知識、工具、方法和技能，使項目能夠?qū)崿F(xiàn)或超過項目干系人的需求和愿望。
這一定義不僅僅是強調(diào)使用專門的知識和技能，還強調(diào)項目管理各參與人的重要性。項目經(jīng)理不僅僅要努力實現(xiàn)項目的范圍、時間、成本和質(zhì)量等目標，還必須協(xié)調(diào)整個項目過程，以滿足項目參與者及其他利益相關(guān)者的需要和期望。因此我們說項目管理是以項目（通常是大型或復(fù)雜項目）為對象的一種科學(xué)管理方式。它以系統(tǒng)思想為指導(dǎo)，以現(xiàn)代先進的管理理論和方法為基礎(chǔ)，一般通過一個臨時性的專門的柔性組織，實現(xiàn)項目全過程的綜合、動態(tài)管理，以有效完成項目的總目標。它具有如下的特點:
l 項目管理對象是項目或被當成項目來處理的運作，
• 項目管理的全過程都貫穿系統(tǒng)管理的思想
l 項目管理的組織通常是臨時性、柔性、扁平化組織
• 項目管理的體制是一種個人負責(zé)制

2.2 項目管理知識體系

“以神遇而不以目視，官欲止而神欲行，依乎天理，批大隙，導(dǎo)大窽，因其固然?！?br> 《莊子.養(yǎng)生主》

那么什么是項目管理人員的“天理”和“固然”？關(guān)于項目管理很多有識之士已經(jīng)在實踐中總結(jié)了若干套理論、原則、方法和技術(shù)。美國項目管理學(xué)會（PMI）的項目管理知識體系（PMBOK）即是其中一種被業(yè)界廣泛認可并普遍使用的項目管理方法。（當然英國也有自己的項目管理知識體系，IPMP也有自己的一套體系，但都大同小異）
PMBOK總結(jié)了項目管理實踐中成熟的理論、方法、工具和技術(shù)，也包括一些富有創(chuàng)造性的新知識。PMBOK把項目管理知識劃分為九個知識領(lǐng)域（集成、范圍、時間、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險和采購），每個知識領(lǐng)域包括數(shù)量不等的項目管理過程。所謂過程就是基于一定輸入，采用相關(guān)工具和技術(shù)，產(chǎn)生一定輸出的活動集合。項目是由各種過程組成的，這些過程可分為兩類：1) 與項目管理有關(guān)的過程，涉及項目組織和管理；2) 與產(chǎn)品有關(guān)的過程，涉及具體的項目產(chǎn)品生成。這兩類過程結(jié)合起來，才能完成整個項目活動。PMBOK主要討論項目管理過程，它把過程理過程分為五類：啟動、計劃、執(zhí)行、控制、結(jié)束。

3 項目管理實踐

除非和經(jīng)驗結(jié)合，否則信息就沒有多少干貨。
Clarence Day ，美國評論家，幽默大師

盡管項目管理能帶來許多好處，但它并不是確保所有項目能夠成功的“靈丹妙藥”。項目管理是一門非常廣泛、復(fù)雜的學(xué)科、有的做法在某個項目上很靈，放在另外的項目上就不一定管用。為此我們在學(xué)習(xí)項目管理知識的同時，更多的是要在實際工作中運用它。本節(jié)將結(jié)合作者在實踐中碰到的一些問題對項目管理的一些知識進行進一步的討論。
3.1 項目管理環(huán)境
任何一家公司都有其目標，不同的戰(zhàn)略，以及組織框架。而項目管理則是屬于方法論的層面，為此其運用還必須結(jié)合公司的實際情況進行，不能一種模式一轟而上。唯有加強對項目管理環(huán)境的理解才能更好的實施項目管理。為此我們首先介紹一個四角分析法。要經(jīng)營好一個企業(yè)，首先要了解企業(yè)經(jīng)營的要點，同時學(xué)會定義自己的問題。我們這里首先引進一種叫做“四角分析”的針對企業(yè)經(jīng)營的可行性和走勢的分析方法。四角分析,簡單的說就是檢驗一個企業(yè)經(jīng)營的四要素，即企業(yè)的發(fā)展目標、策略、能力和管理層的情況，并考察其相互聯(lián)系。一個好的企業(yè)，應(yīng)該做到目標適應(yīng)市場變化、策略支持目標、能力支持策略、管理層為其他三項提供保障。而一個好的企業(yè)經(jīng)營者，應(yīng)該盡最大努力做到以上四點的匹配。如果企業(yè)的上述四點互相匹配，就能夠發(fā)揮最高效率。

項目管理應(yīng)該是屬于這四維中的管理層這一維，只有管理層意識到了項目管理的重要性，掌握了項目管理知識才會推動其實施，而只有在公司里面不斷推行，組織才能逐漸成熟，有能力完成公司的策略，達成公司的發(fā)展目標。以上的四個維度是相輔相成，的，因此推行項目管理絕對不是一個孤立的概念，需要結(jié)合公司的管理環(huán)境，公司的實際進行?！癟o be is to be related.”如何時候項目管理都是存在于與別的方面關(guān)聯(lián)的環(huán)境中的。

3.2 矩陣組織中的人力管理
矩陣式管理結(jié)構(gòu)是當今最普遍采用的組織形式（不過根據(jù)一些最新的管理消息表明這一情況正在改變并且企業(yè)正趨向與項目型結(jié)構(gòu)的混和組織）。在矩陣型組織中通常我們需要考慮兩個方面：
• 個人的職能歸屬
• 個人的項目歸屬
職能歸屬決定每個人在項目中的安排和發(fā)展，在這里可以找到每個人的部門經(jīng)理。項目歸屬是個人實際參與工作的地方，每個項目團隊成員都對項目經(jīng)理負責(zé)。矩陣型組織兼有項目型和職能型組織的優(yōu)點，如項目目標明確而可見，靈活等，在此就不一一列舉了。這里我們讓來關(guān)注矩陣組織中人力資源管理中的一個常見問題。采用矩陣式管理方式的軟件開發(fā)組織中經(jīng)常碰到項目經(jīng)理說人力緊缺的問題，而部門經(jīng)理則感覺每一個項目都好像是沙漠一般，人員就如同水一樣，你往里面加一點水，立刻就不見蹤影。這是為什么了？從我的實踐經(jīng)驗來看有兩點：其一是很多軟件企業(yè)項目經(jīng)理的通病，樂觀，總是把問題想得很簡單1年的計劃能變成3月，這就導(dǎo)致了人力的緊缺，其二則是更主要的項目經(jīng)理與部門經(jīng)理缺少良好的溝通，項目經(jīng)理從來只是說我要多少人，但卻很少提出一實際的人力資源管理計劃，用來說明什么時候需要多少投入，什么時候人力能夠釋放等等，而部門經(jīng)理由于對此不了解必然使其根據(jù)自己的方式對人力進行調(diào)配，最終變成了LOSE-LOSE的局面。
為此建議在所有的軟件項目開發(fā)中，要求項目經(jīng)理提交詳盡的人力資源管理計劃，該計劃必須描述人力的需求、使用情況，何時釋放等，要求偏差在某一范圍之內(nèi)。同時這一計劃應(yīng)該在項目管理溝通中讓職能經(jīng)理知道，職能經(jīng)理則根據(jù)其人力資源計劃再分配人力，產(chǎn)品在更新人力資源管理計劃的時候需隨時與職能經(jīng)理溝通。這樣的好處其一是人員的利用將更有效，既避免有的項目實際上已不再需要人力了項目經(jīng)理為了防止突發(fā)問題寧愿將其閑置也不釋放的情況也使得缺少人力的項目組無法獲取人力的現(xiàn)象大大減少，其二是加強產(chǎn)品制定計劃時的現(xiàn)時性，一旦一個項目經(jīng)理多次制定了不現(xiàn)實的項目計劃時，部門經(jīng)理將有權(quán)作出自己的決策，而該項目經(jīng)理也必然將使得項目失敗，這無形中也增加了項目經(jīng)理的壓力，其三是職能經(jīng)理將更好的規(guī)劃自己部門的資源池。

3.3 項目溝通管理
許多專家都任務(wù)對任何項目特別是IT項目的成功威脅最大的是溝通的失敗。在1995年，斯坦迪什集團研究發(fā)現(xiàn)與IT項目成功有關(guān)的三個主要因素是：用戶參與、主管層的支持、需求的清晰表達。所有這些因素都依賴于擁有良好的溝通技能。
項目的溝通管理的目標是及時而適當?shù)膭?chuàng)建、收集、發(fā)送、存儲和處理項目的信息。項目的溝通管理過程包括：
• 溝通計劃編制，決定誰需要什么信息，什么時候需要以及如何把信息發(fā)送給他們。
• 信息發(fā)送，包括及時向個項目干系人提供所需信息。
• 績效報告，包括收集并發(fā)布有關(guān)項目績效的信息如狀態(tài)報告，進展報告等
• 管理收尾，包括生成、收集和發(fā)布信息來使階段或項目的完成正規(guī)化。
在這四點當中，最關(guān)鍵的階段的應(yīng)該是溝通計劃的編制，在這一階段我們必須清楚什么人需要什么樣的信息，如果連你想與人交流什么都不清楚又談何溝通？高層的經(jīng)理也許只有幾分鐘，他可不希望你在那喋喋不休，為此對他們也許幾張圖表把當前項目進展等情況表述出來是最重要的，而項目經(jīng)理、職能經(jīng)理、項目小組長、項目成員以及財務(wù)部門各自想要的都不同，你這時該做的就是向我們在機械制圖學(xué)中學(xué)習(xí)到的一樣，在不同的視角下向他們提供不同的視圖。
在溝通管理還有一關(guān)鍵的因素就是績效報告，這里的績效報告首先應(yīng)該構(gòu)成一閉環(huán)系統(tǒng)，不要讓項目偏差到無可挽回的時候才會去修正它，每一次的績效報告我們都應(yīng)該盡最大努力使其成為閉環(huán)，在實際的軟件開發(fā)中，一旦其中某一環(huán)節(jié)托溝將使項目收到極大損傷。
好了項目到了收尾的時候了，千萬別放松。要記住人類之所以在不斷進步，是因為我們在不斷的吸取前人的經(jīng)驗與教訓(xùn)，為此應(yīng)該項目經(jīng)理應(yīng)該記錄本項目的經(jīng)驗和教訓(xùn)。而已有了各類經(jīng)驗（Lessons learned，Good Practice），建議項目經(jīng)理們在開始一個項目和一個階段前給予更多的關(guān)注。

4 結(jié)語
美國Fortune雜志預(yù)言，項目管理將是下一個世紀的首選職業(yè)，衷心希望中國的項目管理發(fā)展得更快，更好！

參考文獻：
1、 PMBOK2000 PMI
2、 有效的項目管理 電子工業(yè)出版社 2002
3、 IT項目管理 機械工業(yè)出版社 2002
4、 項目經(jīng)理案頭手冊 機械工業(yè)出版社 2001

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