摘要：項目管理是西方先進的管理理念，它追求運作方式上和管理思維模式上最大限度地利用內(nèi)外資源，可從根本上改變管理人員的工作程序，提高管理效率。如何將項目管理應用于水利自動化工程建設，有效地促進工程建設的進度、風險和整體管理水平，本文根據(jù)工程實例分析相關(guān)原因及對策，望能引起水利建設單位和施工單位的廣泛關(guān)注。

關(guān)鍵詞：項目管理；水利自動化；時間管理；風險管理

一、前言

1.1 項目管理概念
項目可定義為一種非常規(guī)性、非重復性、一次性的任務。有關(guān)項目管理的基本概念在PMBOK（項目管理知識體系）中是這樣描述的，項目管理一般經(jīng)歷項目啟動、項目計劃、項目執(zhí)行、項目控制和項目收尾五大過程，從縱向劃分可分為九個領域：整體管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理和采購管理，而范圍、時間和成本是項目管理的三大約束。簡而言之，項目管理就是在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠?qū)崿F(xiàn)或超過項目干系人的需要和期望的行為過程。項目經(jīng)理不僅僅要努力實現(xiàn)項目的范圍、時間、成功和質(zhì)量等目標，還必須協(xié)調(diào)整個項目過程，以滿足項目參與者及其他利益相關(guān)者的需要和期望。在西方發(fā)達國家，項目管理的應用已十分普及。因為它的理論與應用方法從根本上改變了管理人員的運作效率，所以項目管理已從最初的國防、航天領域迅速發(fā)展到目前的電子、通信、計算機、軟件開發(fā)、建筑業(yè)、制藥業(yè)、金融等各個行業(yè)甚至政府機關(guān)。項目管理在運作方式上和管理思維模式上最大限度地利用了內(nèi)外資源，可從根本上改變管理人員的工作程序，降低管理成本，提高管理效率，因而越來越受到現(xiàn)代企業(yè)的重視。

項目背景
我們在近期參與某自動化工程建設項目時，有感于實際工作施工方項目管理不善、采購程序冗長、人員變更頻繁、工期延誤，導致工程建設嚴重受阻；在這里以項目管理的理論去分析問題原因，設想改善措施和建議，希望在以后的工程建設中能引以為鑒。該工程建設項目為珠江三角洲地區(qū)某水利樞紐的自動化系統(tǒng)建設，主要包括中央控制中心、泵站控制分中心、船閘控制系統(tǒng)、水閘控制系統(tǒng)和圖像系統(tǒng)幾大部分。該水利樞紐屬于大型水利樞紐工程，包括泵站、水閘、船閘三部分，其中泵站屬大（一型）泵站，船閘為四級航道。項目啟動前已完成系統(tǒng)需求分析和總體設計，項目目標為交鑰匙工程，從2003 年7 月開始進行，預計6 個月完成，由于管理等多方面的原因，工期一再延誤。在項目啟動前，建設方邀請我方以技術(shù)指導監(jiān)督介入項目建設，一方面幫助解決水利系統(tǒng)自動化技術(shù)的關(guān)鍵難點，一方面對系統(tǒng)建設規(guī)范把關(guān)。為督促施工方加強管理，我們把指導監(jiān)督重點放在工程進度、變更管理、質(zhì)量評定等幾個方面。但是施工方高層管理跟不上，使工程建設無法按預期目標完成。

二、項目時間管理

時間管理是項目管理中的一個關(guān)鍵職能，也被稱為進度管理，它對于項目進展的控制至關(guān)重要，是項目的三大約束之一。在范圍管理的基礎上，通過確定、調(diào)整合理的工作排序和工作周期，時間管理可以在滿足項目時間要求的情況下，使資源配置和成本達到最佳狀態(tài)。

2.1 工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）
根據(jù)該水利樞紐自動化項目的實際情況，本項目分為以下幾個主要階段：詳細設計、采購、軟件開發(fā)、施工、調(diào)試、試運行、竣工驗收和維護。我們根據(jù)PMBOK 先對本項目進行WBS 分析，其工作分
根據(jù)以往項目的經(jīng)驗，我們知道自動化項目在詳細設計后可以同步開展軟件開發(fā)、采購，在各種設備采購到位后分別進行施工、測試，對相關(guān)軟件開發(fā)和設備安裝進行調(diào)試，最后是試運行。圖2 是我們進一步完成的項目網(wǎng)絡圖。我們以傳感器鏈路做一個簡單的描述。

水利行業(yè)中一次儀表的穩(wěn)定可靠是關(guān)鍵，作為一個自動化改造工程，本工程根據(jù)自動化監(jiān)控的需求增加了部分傳感器，包括電量、液位、閘門開度、壓力（油壓、水壓）等，傳感器均選用合資品牌產(chǎn)品，超聲波液位計為德國原裝進口產(chǎn)品。而其他常規(guī)泵站機組和水閘船閘監(jiān)測傳感器已在機電工程安裝中完成，改造接入即可。在上述項目網(wǎng)絡圖中的傳感器鏈路是一個相對獨立的工作路徑，其中重點是液位傳感器，液位監(jiān)測點位于室外且分散，線路長，在線路中存在容抗和感抗，可能影響傳感器輸出信號失真，因此，必需結(jié)合傳感器信號測試調(diào)整布線，同時還要考慮防雷避雷措施，施工復雜。

2.3 項目進度
根據(jù)以往相關(guān)工程經(jīng)驗，工控設備的采購耗時較長，本工程選用的品牌產(chǎn)品（西門子）訂貨周期正常約為45 日；工控設備的安裝時間也較長約25 日；現(xiàn)場軟件的調(diào)試是一個重點和難點，以本工程的實際規(guī)模估計約為15 日；中央監(jiān)控軟件的調(diào)試約為10 日；試運行至少應為7 日；其他如視頻設備、網(wǎng)絡設備、傳感器等訂貨安裝調(diào)試的時間都較短。而人員配置方面，采購、施工安裝、軟件設計和調(diào)試運行分別由三個部門負責，我們假設人力資源完全可滿足需要?？梢源_定本項目的關(guān)鍵路徑為“詳細設計→工控設備采購→工控設備安裝→現(xiàn)場軟件調(diào)試→監(jiān)控軟件調(diào)試→試運行”，在該路徑上從采購開始約需3 個半月。

項目啟動后施工方根據(jù)要求擬訂項目的計劃進度表，并根據(jù)一般工程經(jīng)驗綜合考慮了諸如資金到位、防汛需要和訂貨周期等因素，預留了約一個月的總浮動時間，整個項目的時間約為半年。

2.4 進度控制
項目進度控制中出現(xiàn)的第一個問題是：由于當?shù)卣畵芸盍鞒套兏Y金劃撥到位延時約一個半月。第二個問題是：關(guān)鍵路徑中“工控設備采購”估算時間為45 日，實際采購操作不暢導致滯后近一個月；加上其他設備及配件采購不及時，使安裝進度大大受阻；工程技術(shù)人員中途離職，技術(shù)交接難，影響了施工安裝及現(xiàn)場調(diào)試；采購操作流程過死，不能及時解決現(xiàn)場問題。因工期延遲使施工跨越春節(jié)假期，工程進度進一步失控，距離項目時間進度表已滯后三個多月，項目進展到基本調(diào)試完成，等待測試報驗階段。

在項目進度受阻的情況下，我方多次組織會議強調(diào)項目進度，對第一個問題，建設方同試運行意項目進度順延約一個月；但施工方仍不能高度重視，使問題一再重復出現(xiàn)，整個項目進度嚴重滯后。究其原因，一方面是高層管理不重視，另一方面項目經(jīng)理虛有其名，不能將項目管理真正落到實處，也可以說項目經(jīng)理沒有實際的項目管理權(quán)限。

三、項目風險管理

我們從項目管理的另一個方面“風險管理”再次分析失敗的原因。項目風險管理是指為了最好地達到項目的目標，識別、分配、應對項目生命周期內(nèi)風險的科學和藝術(shù)。首先要識別風險，然后是風險估計，最后是風險應對，將風險對項目的不利影響降到最低，促進項目的順利完成。根據(jù)本項目的具體情況我們來分析其中幾個方面：不可抗力風險、行政性風險、資源供應風險等。

3.1 不可抗力風險
作為水利工程必須考慮的是不可抗力風險之一的汛期突發(fā)事件，如臺風、洪水、相關(guān)設施事故等，這些事件對項目的影響可大可小，所以施工期應盡量避免在汛期進行影響防汛任務的施工。本項目將實際施工期均安排在汛期之外，這樣的處理相當于風險應對措施中的“風險規(guī)避”。

3.2 行政性風險
本項目為市政府水利資金專款專用建設項目，在建設初期資金已經(jīng)申請到位。但資金劃撥遇上政府撥款流程變更，使資金到位延時約一個半月。這類事件在風險分析中可歸于行政性風險，原本在項目進度的總浮動時間有考慮該因數(shù)，但考慮到施工方進度壓力還比較大，最后建設方“接受”了該風險的后果，就此同意項目進度順延約一個月。而對施工方的項目組而言，實際為“風險規(guī)避”。

3.3 資源供應風險
資源供應風險在項目中表現(xiàn)最多，且應對措施不及時不到位。一是施工方低估了設備供應商的訂貨周期的風險，其中除供應商的方面原因，本身還有施工方采購操作流程的問題。二是多位施工方技術(shù)人員先后離開項目團隊，任務交接不徹底不完整。三是由于施工單位異地施工，現(xiàn)場材料采購手續(xù)冗長，材料供應不及時。

如何減輕上述三個方面帶來的負面影響，施工方項目組須認真分析，積極采取各種補救措施。可以從項目網(wǎng)絡圖和關(guān)鍵路徑分析中可以看出，工控設備采購已經(jīng)超出進度計劃，必須在其后的“工控設備安裝” 中一方面可采取“快速跟進”的方法，如先進行電柜安裝，工控設備到貨即可短時間安裝到位；另一方面在現(xiàn)場施工中將非關(guān)鍵路徑的工作先期完成，如“線纜敷設、傳感器安裝和視頻設備”安裝，工期約20 日，然后是“傳感器信號測試、網(wǎng)絡設備安裝和視頻設備調(diào)試”，工期約10 日，“軟件開發(fā)”也可先期完成。工控設備安裝到現(xiàn)場后再進行電源和外部信號接入，同時采取“趕工”措施，從人員配置和工作時間兩個方面加大投入，項目按預定目標完成也不是沒有可能的。而在人力資源調(diào)配上，施工方要做好因人員調(diào)動而出現(xiàn)的技術(shù)交接問題，同時調(diào)配技術(shù)熟練的工程技術(shù)人員，避免出現(xiàn)人員空檔的局面，切實保證項目中人力資源供應。對于異地施工，施工方應落實現(xiàn)場采購
權(quán)限，避免材料斷供，停工待料，影響項目順利進行。

四、項目管理幾點建議

作為市政府的一個水利自動化樣板工程，出現(xiàn)建設進度嚴重滯后局面，參與建設各方都有不可推卸的責任。實際項目建設中暴露了方方面面的問題，諸如：時間管理、資源分配、風險應對、溝通管理和采購管理等，分析原因多是施工方項目團隊各級各部門未能認真重視項目管理，以規(guī)范有效的程序進行。要建立一套行之有效的項目管理程序，必須注意以下幾個方面。

1、項目內(nèi)部管理：包括微觀層的細節(jié)，如資源管理、工作流程規(guī)劃管理、預算控制及文件管理等。在項目團隊內(nèi)部，設置專責部門對此專項管理，并與項目外部管理程序密切配合。

2、項目外部管理：項目范圍、總體時間表、預算、質(zhì)量、風險以及面臨問題等關(guān)鍵情況的管理，并定期向項目管理委員會匯報，還應匯報項目計劃批準書中規(guī)定的主要業(yè)績指標完成情況。

3、第三者管理：除對項目進行直接監(jiān)管之外，還有必要建立一個獨立的監(jiān)督系統(tǒng)。無論項目管理團隊怎樣努力，總是難以對其項目及相關(guān)風險與問題做到完全客觀；因此，有必要聘請一些公正的資深專業(yè)人士對項目進行獨立的評估，其結(jié)論直接呈報高級管理層，并與項目外部管理匯報進行對照。

4、全程監(jiān)督實施：即使建立了完善的審批制度與管理程序，高級管理人員仍須切實認真監(jiān)督重要項目，確保項目實施的成功；而且項目過程中各種因數(shù)不斷變化，高層必須定期聽取項目管理人員關(guān)于項目進度的客觀和精確的匯報，時刻與項目的進展和變化保持同步。

總之，項目是在復雜的自然和社會環(huán)境中進行的，受眾多因素的影響。對于這些內(nèi)外因素，項目管理的主體往往認識不足或者沒有足夠的力量加以控制。項目的過程和結(jié)果常常出人意料，有時不但未能達到項目預期的目的，反而蒙受各種各樣的損失。要避免和減少損失，將危險化為機會，項目管理者就必須主動了解和掌握項目的各個方面，分析成功與失敗的原因，進而實行有效的管理，最終達到成功地完成項目。

[1]（美）凱西.施瓦爾貝. IT 項目管理. 機械工業(yè)出版社. 2001.
作者簡介： 何啟蓮，女，1969 年9 月出生，1993 年天津大學工業(yè)自動化碩士學位，水利部珠江水利委員
會科學研究所， 高級工程師， 地址∶廣州天壽路80 號， 郵編∶ 510611， 電話∶ 020-38490386，
電郵: kailin_ho@yahoo.com.cn

文章來源: 網(wǎng)友推薦

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