現(xiàn)在大家談?wù)撥浖?xiàng)目管理的比較多，但一般都是從項(xiàng)目出發(fā)來談項(xiàng)目管理的方法、規(guī)律、經(jīng)驗(yàn)。在軟件項(xiàng)目的管理中，最普遍的形式是項(xiàng)目經(jīng)理制，本文試圖從項(xiàng)目經(jīng)理出發(fā)來談項(xiàng)目管理的問題。

對于大部分軟件項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，可以這樣來作個(gè)定義：項(xiàng)目經(jīng)理是對項(xiàng)目負(fù)責(zé)，管理、協(xié)調(diào)項(xiàng)目全過程，對項(xiàng)目的人員、可用資金、工作內(nèi)容、進(jìn)度等各個(gè)方面因素進(jìn)行統(tǒng)籌調(diào)度、合理計(jì)劃，督查項(xiàng)目實(shí)施過程，解決項(xiàng)目進(jìn)行中各類矛盾、確使項(xiàng)目成功的一種角色。

當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理接受一個(gè)軟件項(xiàng)目開發(fā)及實(shí)施的任務(wù)時(shí)，一開始往往是千頭萬緒，例如：
——上級對你說，項(xiàng)目就交給你了，這些人都由你安排/監(jiān)督，你先制定一個(gè)管理制度和開發(fā)計(jì)劃給我；盡量提高效率，客戶要求某月某日前先看到一些某某成果，你要在某月某日先讓我看到一些某某成果；年底要評先進(jìn)部門，你們項(xiàng)目組爭取給部門爭光；公司要求壓縮行政開支，各方面你們要注意節(jié)約點(diǎn)，加班時(shí)注意節(jié)約用水用電……
——客戶/成果接收方對你說，我看到過某某軟件公司的網(wǎng)上升級方式，蠻好，你們把這個(gè)功能做上去；我們有些部門網(wǎng)絡(luò)、電腦都比較爛，你最好想個(gè)辦法讓我們提高速度；我們頭說他喜歡藍(lán)色基調(diào)，界面上要你們先提供一些樣子，他先看看；我們想報(bào)今年的市先進(jìn)成果獎，你們先幫我們準(zhǔn)備一些文檔吧，要突出某某方面的亮點(diǎn)；某月某日某領(lǐng)導(dǎo)要來視察，你們要把某某功能做得盡可能形象……
——你打開原始需求細(xì)看時(shí)，發(fā)現(xiàn)大量的篇幅只在描述普通的功能需求，而散在各個(gè)角落里的輕描淡寫的一些語句卻隱藏著復(fù)雜的技術(shù)問題……
——你的上級告訴你，他配給你的團(tuán)隊(duì)里有參加過重大項(xiàng)目的“優(yōu)秀”程序員，有來自名牌大企業(yè)的技術(shù)“骨干”，有考過各種證書的好手；你把他們叫來時(shí)，他們帶著“個(gè)性”的架子姍姍來遲；你問：XX技術(shù)熟悉嗎——不熟悉；XX開發(fā)工具用過嗎——只聽說過；XX的GUI開發(fā)是你的強(qiáng)項(xiàng)，經(jīng)理跟我說你曾解決過一些比較難的技術(shù)，本項(xiàng)目中有一個(gè)XX技術(shù)問題，你能解決嗎——我要到網(wǎng)上找找看有沒有類似例子——網(wǎng)上沒有呢——那誰能做啊……
——經(jīng)理告訴你，公司其他部門會盡力配合項(xiàng)目組的工作，并希望項(xiàng)目盡快啟動。你因?yàn)轫?xiàng)目需要，要申請一筆款子，報(bào)告擬好了，財(cái)務(wù)告訴你要找某某頭簽字，你發(fā)現(xiàn)某某頭經(jīng)常不進(jìn)公司，要碰上他非常困難；一項(xiàng)目組員鼠標(biāo)壞了，要更換一個(gè)，你打報(bào)告上去了，卻如石沉大海，一兩個(gè)星期都落實(shí)不下來—廡┣榭霾⒎槍笞ɡ?，不少管理不深l乃狡籩型嬖凇?/P>

作為項(xiàng)目經(jīng)理，需要面對所有可能出現(xiàn)的情況，并處理好它們。因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理一般不是公司領(lǐng)導(dǎo)成員，應(yīng)對項(xiàng)目外因素的權(quán)力、手段、精力都相當(dāng)有限。項(xiàng)目經(jīng)理只能把握一條根本的原則：使項(xiàng)目獲得成功！
使項(xiàng)目獲得成功，從項(xiàng)目經(jīng)理來看，要把握住三個(gè)支點(diǎn)：上級、人員、技術(shù)。這幾個(gè)支點(diǎn)把握住了，項(xiàng)目成功的主動權(quán)就掌握了，項(xiàng)目進(jìn)行中的工作，如計(jì)劃、協(xié)調(diào)、督查等，就可以運(yùn)用項(xiàng)目管理方法論的知識去靈活施展，靈活應(yīng)對了。

上級——與上級的溝通

作為項(xiàng)目經(jīng)理，肩負(fù)著項(xiàng)目成敗的責(zé)任，管理和控制著項(xiàng)目的方方面面。因?yàn)樨?zé)任大，涉及面多，一般公司也會賦予一定的管理權(quán)力。因?yàn)闄?quán)力，又最容易招來非議、嫉妒和各種明暗的競爭甚至攻誹，這些對項(xiàng)目的負(fù)作用力有時(shí)還會來自于你的下屬——比如當(dāng)你的下屬具有野心、對你抱有無名反感或你是公司的新員工時(shí)。因?yàn)楹芏嗳硕际谴嬖谒叫牡幕驅(qū)ψ约核?能力缺乏正確認(rèn)識的，使他們常常持有一種不健康的心態(tài)，這種心態(tài)影響著人們在各種情況下的行為，所以無論國企還是私企，無論大企業(yè)還是小企業(yè)，往往都存在著人為的負(fù)作用力。項(xiàng)目經(jīng)理，他的目標(biāo)是保證項(xiàng)目的成功，他要排除來自各方面的不利干擾，并且盡可能保證自己絕大部分的精力能投入到項(xiàng)目管理中去。而項(xiàng)目經(jīng)理的上級，因?yàn)楦鞣N各樣的原因，往往容易輕信各種謠言誹語，對項(xiàng)目經(jīng)理疑慮重重，嚴(yán)重時(shí)會作出一些對項(xiàng)目組工作極為不利的決定甚至更換項(xiàng)目經(jīng)理。
項(xiàng)目經(jīng)理必須維護(hù)自己在項(xiàng)目組中的權(quán)威——只有這樣，你的命令才能被順利執(zhí)行，你的意志才能得到實(shí)效地貫徹，你的知識、經(jīng)驗(yàn)、能力才能為項(xiàng)目作出充分的貢獻(xiàn)。如果你本身是公司的領(lǐng)導(dǎo)層員，可能自然地?fù)碛袡?quán)威；如果你只是因?yàn)闃I(yè)務(wù)/技術(shù)/能力的因素被置為項(xiàng)目經(jīng)理，你的權(quán)威就需要自己來打造。而獲得上級的信任、支持是樹立權(quán)威的基礎(chǔ)。獲得上級的信任、支持，還可以帶來其他好處：使項(xiàng)目組得到及時(shí)可靠的后勤保障，贏得客戶的信任，得到其他部門的配合等等。
定期、主動向上級匯報(bào)工作，得到上級的理解和支持，是項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)付各種項(xiàng)目外因素，維護(hù)自己權(quán)威的支點(diǎn)。
項(xiàng)目經(jīng)理通常會要求項(xiàng)目組員定期上交工作報(bào)告，如工作月報(bào)、周報(bào)甚至工作日志，以深入了解項(xiàng)目進(jìn)展及每個(gè)成員的工作狀態(tài)。而你的上級卻可能采取的是“粗放”的管理方式，對項(xiàng)目經(jīng)理沒有嚴(yán)格的匯報(bào)制度，甚至對項(xiàng)目定期匯報(bào)感到麻煩。無論上級對你的要求怎樣，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)定期向上級匯報(bào)項(xiàng)目情況，上級沒要求的時(shí)候也應(yīng)該采取主動的方式讓上級了解。匯報(bào)的形式可以是在面見上級時(shí)口頭陳述，或?qū)懗蓵鎴?bào)告遞交，或利用各種適當(dāng)?shù)臋C(jī)會簡述項(xiàng)目的進(jìn)行狀態(tài)。從經(jīng)驗(yàn)看來，讓上級了解項(xiàng)目狀態(tài)有時(shí)是件很困難的事情——特別是項(xiàng)目進(jìn)入復(fù)雜狀態(tài)時(shí)，你提交的書面項(xiàng)目報(bào)告他可能不愿去看，你昨天跟他面見時(shí)的陳述他可能“哦、哦…”實(shí)際根本沒聽進(jìn)去，今天經(jīng)理碰到你，又會突然問你：“現(xiàn)在項(xiàng)目進(jìn)行得怎樣了？”、“你這樣吧，把XX、XX方面的情況寫個(gè)報(bào)告給我?！?。要讓上級真正了解你的項(xiàng)目情況，你必須具有足夠的耐心，要反復(fù)的利用各種適當(dāng)?shù)臋C(jī)會，幫助他來聽到你的聲音，了解你項(xiàng)目的情況。如果你只是專于業(yè)務(wù)/技術(shù)，只能通過制度式的、正式的途徑向上級報(bào)告工作，而不善于采用另外的方法與上級交流，偏偏上級又是一個(gè)并不英明的人，那么你及你負(fù)責(zé)的項(xiàng)目就存在較大的風(fēng)險(xiǎn)。

作為項(xiàng)目經(jīng)理，坦蕩、寬闊的心懷是相當(dāng)重要的。一般，具有一定閱歷、經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理對自己的下屬是具有寬闊心懷的，是能夠容納下很多事情的；但他們對上級，卻不一定能承受某些冤屈。一種較籠統(tǒng)的概括可以是這樣來講（針對國內(nèi)公司）：七十八十年代的領(lǐng)導(dǎo)是屬于老革命類型的，九十、二十一世紀(jì)初的領(lǐng)導(dǎo)是屬于少爺派類型的。老革命類型對企業(yè)有足夠的忠心，主要的缺點(diǎn)是過于保守和缺乏先進(jìn)知識；少爺派類型有足夠的干勁和雄心，但他們卻缺乏足夠的資歷、能力，缺乏作為領(lǐng)導(dǎo)者的足夠底氣，所以這一類型的領(lǐng)導(dǎo)者大多會帶有一些古怪的脾氣，并有意無意借助這些古怪脾氣彰顯自己的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。項(xiàng)目經(jīng)理，往往是有有著豐富經(jīng)驗(yàn)和精深專業(yè)知識的人才，為了獲得項(xiàng)目的成功，他們需要具有比客戶、同事、上級更寬廣的胸懷，來應(yīng)對各種復(fù)雜的人際交流問題！
項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具有坦蕩胸襟。這種胸襟不僅是公平的評價(jià)項(xiàng)目組成員的業(yè)績及容忍/消釋他們對評價(jià)的誤解而產(chǎn)生的非健康情緒，還要能坦然面對來自上級的決定?，F(xiàn)實(shí)中會存在各種現(xiàn)象，如你的上級僅僅是要借用你的頭腦，等你把項(xiàng)目基本問題都解決后，可能安排他的親信來替換你的職務(wù)，讓他的親信來接受項(xiàng)目成功的獎譽(yù)；當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)度過慢，你和上級肯定是一致的要提高進(jìn)度，但如果進(jìn)度過快，快到遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了公司的想象（如果你是個(gè)杰出的人才，出現(xiàn)這種情況是平常的），你可能以之為業(yè)績，而你的上級卻可能憂心忡忡（原因是非常復(fù)雜難以理喻的），除非你有權(quán)力或有適當(dāng)?shù)姆椒ㄗ尮菊J(rèn)可你，否則應(yīng)調(diào)整進(jìn)度到適宜的程度，以適應(yīng)上級的意圖和兄弟部門的感覺，不然的話，上級的一些后臺動作會讓你窒悶/吐血。遇到這些情況時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理要能以坦蕩的胸襟待之，項(xiàng)目經(jīng)理的一條職業(yè)道德是：只要你還是項(xiàng)目經(jīng)理，就要為項(xiàng)目的成功而努力，用是否利于項(xiàng)目，來衡量各種取舍關(guān)系。

人員——認(rèn)清項(xiàng)目組的能力

項(xiàng)目組成員是執(zhí)行項(xiàng)目各項(xiàng)任務(wù)的人力資源。明確了目標(biāo)，確定了人員，一般項(xiàng)目經(jīng)理都知道如何按照項(xiàng)目的特點(diǎn)、規(guī)律去制定工作計(jì)劃。然而，制定一套科學(xué)合理的計(jì)劃是不容易的，原因之一是項(xiàng)目組成員的能力并不能被輕易地看出來。公司交付給你項(xiàng)目時(shí)，往往也基本框定了項(xiàng)目組成員，你只有很小的調(diào)整余地。組員的簡歷你一般是看不到的，組員的水平、經(jīng)驗(yàn)就只能通過你與組員的各種形式的接觸、會議、交流來了解。人員配置與項(xiàng)目規(guī)模、進(jìn)度要求的關(guān)系中，有時(shí)甚至不是按照如圖：


所示的推導(dǎo)過程由項(xiàng)目規(guī)模、進(jìn)度要求來確定人員要求，然后再確定組織方式，而是先從項(xiàng)目規(guī)模、進(jìn)度要求、人員配置均基本確定的情況下，你要找出合適的組織方式來執(zhí)行項(xiàng)目。

認(rèn)清項(xiàng)目組每個(gè)成員的水平、能力，是項(xiàng)目經(jīng)理在確定組織方式之前要盡量做好的工作。因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)的原因，采取筆試、口試的方法一般都難被接收。項(xiàng)目經(jīng)理需要想一些即尊重組員、又能深入揭示組員水平/能力的方法，來認(rèn)識清楚項(xiàng)目組的水平/能力。正確認(rèn)識項(xiàng)目組的能力，是項(xiàng)目經(jīng)理開展具體項(xiàng)目工作的支點(diǎn)。
一種MIS項(xiàng)目的工作程序可能是下圖所示的情形：



這個(gè)工作程序中，對項(xiàng)目組要求一些基本的能力：設(shè)計(jì)、編程、界面美化、獨(dú)立擔(dān)當(dāng)功能模塊、撰寫文檔、有測試技能等。假設(shè)項(xiàng)目組共有甲乙丙丁戊五個(gè)人，你通過了解后，得出的項(xiàng)目組的能力情況為：
能做設(shè)計(jì)的有：甲、乙
能編程的：甲、乙、丙、丁
能做美化的：戊
能獨(dú)立擔(dān)當(dāng)模塊的（不能獨(dú)立擔(dān)當(dāng)模塊的意即需要別人給安排具體的工作內(nèi)容、給以指導(dǎo)、并時(shí)時(shí)檢查他/她的工作）：甲、乙
能撰寫文檔的：丁、戊
有測試技能的：甲、戊
經(jīng)驗(yàn)/水平排序：甲、乙、丙
根據(jù)項(xiàng)目本身的要求，結(jié)合項(xiàng)目組成員的水平/能力，你可以這樣來組織項(xiàng)目組：


而如果你通過了解后，得出的項(xiàng)目組的能力情況是另外一種狀態(tài)：
能做設(shè)計(jì)的有：甲、乙
能編程的：甲、乙、丙、丁
能做美化的：戊
能獨(dú)立擔(dān)當(dāng)模塊的（不能獨(dú)立擔(dān)當(dāng)模塊的意即需要別人給安排具體的工作內(nèi)容、給以指導(dǎo)、并時(shí)時(shí)檢查他/她的工作）：無
能撰寫文檔的：無
有測試技能的：甲
經(jīng)驗(yàn)/水平排序：甲、乙、丙
那么你的組織方式就要根據(jù)實(shí)際情況重新安排，比如下圖的形式：



因?yàn)槟銢]有可撰寫文檔的人員，也沒有可獨(dú)立擔(dān)當(dāng)功能模塊任務(wù)的人員，你必須先作一些培訓(xùn)（按模板寫文檔、測試技能等）、分解/新加一些工作程序（制作文檔模板、功能講解、完善設(shè)計(jì)、完善開發(fā)等）、人員配置也要在項(xiàng)目過程中動態(tài)調(diào)整。如果這種人員狀況下的進(jìn)度要求不變，你還得安排項(xiàng)目組加班，以挽回培訓(xùn)的時(shí)間。

一般項(xiàng)目要求的能力與組員實(shí)際能力之間會存在差異，這些差異如果不是很大，可以通過合適的組織方式（特別是項(xiàng)目過程中的動態(tài)人員配置）來解決。如果差異超出了組織方式可調(diào)整的極限，項(xiàng)目經(jīng)理就要另想辦法了，可能不得不申請延長項(xiàng)目時(shí)間、增派人員等。
項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該在項(xiàng)目前期即了解項(xiàng)目組成員的實(shí)際水平/能力狀況，及它們與項(xiàng)目要求的差異。了解了這些，你才能制定正確的工作計(jì)劃，并較準(zhǔn)確的估計(jì)項(xiàng)目組的效率。

從與組員普通、自然的交談中，去感知他們的水平/能力，是最易實(shí)施、最少出現(xiàn)負(fù)作用的方式，也是很有效的方式。組員的經(jīng)驗(yàn)、知識面、考慮問題時(shí)能達(dá)到的深度、習(xí)慣（常常影響一個(gè)人思維聯(lián)想的方向）、精神毅力等等都可以通過這種方式來了解。
要了解組員對某些具體技術(shù)掌握的深度、大腦中積累的技巧、判斷能力等方面的情況時(shí)，需要采取一些測試技術(shù)才能獲得。因?yàn)楸幻黠@測試常常為人們所不愿意，也易產(chǎn)生不正確的答卷，所以項(xiàng)目經(jīng)理要認(rèn)真設(shè)計(jì)測試方案?？梢越o組員布置一些小的帶測試目的的任務(wù)（告訴他們這是項(xiàng)目工作的一部分），從他們對任務(wù)完成的態(tài)度、效率、結(jié)果來了解他們；可以特意給某些組員安排一些與他們水平/能力相距極大的任務(wù)，他們因?yàn)楣鈶{自己能力很難完成，一般都會找同事尋求幫助，從他們幫助與被幫助的過程、事件中，能對他們得出很多新的認(rèn)知。只有比較正確地了解了組員的水平/能力，項(xiàng)目經(jīng)理的組織方式、工作計(jì)劃才能制定得合理，才能保證項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)展過程符合預(yù)期。

對組員的水平/能力有了較準(zhǔn)確地認(rèn)識后，項(xiàng)目進(jìn)行過程中有可能還會碰到一些難于處理的問題：有些組員保留自己的經(jīng)驗(yàn)、能力，不肯充分發(fā)揮。產(chǎn)生的原因是多方面的，如存在心理不平衡感、持有一種歪曲的競爭意識、個(gè)人的情感因素、公司在管理/待遇方面存在明顯不公平的地方、項(xiàng)目管理方式上有一些缺陷等。項(xiàng)目經(jīng)理要發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)，能通過項(xiàng)目內(nèi)手段處理好地自然好辦，通過項(xiàng)目內(nèi)手段處理不了的，需要與上級溝通尋求辦法，如前述方式均無助，你可能不得不重新考慮項(xiàng)目的組織方式，重新設(shè)計(jì)計(jì)劃。這樣的情況有時(shí)在項(xiàng)目計(jì)劃前也能發(fā)現(xiàn)，如你從組員的態(tài)度、工作中的精神表現(xiàn)能發(fā)現(xiàn)它們。
項(xiàng)目內(nèi)手段有很多。與組員進(jìn)行深入地交流，化解他們思想上的障結(jié)/包袱；利用表揚(yáng)/批評、獎勵(lì)/懲罰等方式也能起到較好地作用，能給組員帶來成就感、榮譽(yù)感、恥辱感、失落感等，這些精神感覺/刺激如運(yùn)用得當(dāng)，能強(qiáng)化組員的效率、提高創(chuàng)造性、主動性、責(zé)任性。如果組員都自覺努力，發(fā)揮效率大于90%，采取寬松的任務(wù)管理方式能獲得最好的效果；如果組員有一些不佳情況（行為上的/精神上的），發(fā)揮效率降到了90%以下，可以采取定期寫工作總結(jié)的方式，如月工作報(bào)告，周工作報(bào)告，這種定期報(bào)告能促使組員不斷審視自己的工作效率和工作業(yè)績，從而注意保持或提高工作效率/工作量；如果組員效率降到了70%以下，你可以要求組員寫工作日志，促使其注意保持每日的工作量，不同的組員可以作不同的要求，因?yàn)閷σ粋€(gè)非常自勵(lì)的組員來說，過于頻繁/嚴(yán)格的工作要求，會降低他的工作效率、抑制其創(chuàng)造性和主動性。假如組員的發(fā)揮效率降到了60%以下，那你就采取直接指定每日具體工作內(nèi)容的方式進(jìn)行管理，如制定日工作表格，日工作表格中計(jì)劃安排了組員當(dāng)日應(yīng)完成的具體工作，每日下班前驗(yàn)收其工作成果，這種方式是一種嚴(yán)格的保證工作效率的方式，但它要付出較大地管理成本，如制定具體的日工作內(nèi)容及檢查工作的實(shí)施/完成是一個(gè)較繁重的工作，日工作計(jì)劃會被頻繁調(diào)整，有時(shí)還會感到無法擬訂具體的工作內(nèi)容（軟件開發(fā)中經(jīng)常如此）。

技術(shù)——準(zhǔn)確把握項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)

對軟件項(xiàng)目來說，項(xiàng)目進(jìn)展過程也就是不斷解決技術(shù)問題的過程。項(xiàng)目中包含的技術(shù)難點(diǎn)可能大部分已被明顯地描述出來，對這些技術(shù)問題人們都能理解要安排的資源及準(zhǔn)備付出的成本；有一些技術(shù)難點(diǎn)并非一開始就能描述清楚，它們需要在項(xiàng)目進(jìn)行到一定地步后，才能看清楚；還有些技術(shù)問題普通人不能發(fā)現(xiàn)，只有那些經(jīng)驗(yàn)豐富、水平較高的技術(shù)人員才能感覺到。

項(xiàng)目進(jìn)行過程中遭遇到的直接影響到進(jìn)度的技術(shù)問題不妨稱之為技術(shù)卡點(diǎn)。如果項(xiàng)目進(jìn)行前對技術(shù)卡點(diǎn)沒有全部認(rèn)識到，或認(rèn)識有誤，帶來的后果是嚴(yán)重的。首先是打亂了項(xiàng)目計(jì)劃（全局的或階段的），然后是會使公司、上級懷疑你的能力及職業(yè)忠誠度問題（他們可能認(rèn)為你是在故意制造事件、拖延怠工、養(yǎng)患自重…），會使你在各種明暗競爭中處于被動地位，甚至直接危及你管理的項(xiàng)目。當(dāng)然，如果你確實(shí)感到能力不濟(jì)，也要坦然承認(rèn)。
在一個(gè)自動控制系統(tǒng)中，項(xiàng)目經(jīng)理采用了一種新型的PLC控制器。他看了控制器的一些技術(shù)資料，覺得與他以前用過的控制器基本相近，于是他排好了計(jì)劃，帶領(lǐng)組員做好了設(shè)計(jì)，開始編程實(shí)現(xiàn)。相當(dāng)部分的程序編好了，但他的組員遇到一個(gè)問題：控制器對時(shí)鐘的處理方式與他們設(shè)計(jì)時(shí)理解的不同。設(shè)計(jì)時(shí)他們認(rèn)為控制器的時(shí)鐘是通過中斷處理的，是不斷運(yùn)轉(zhuǎn)不受程序影響的。而實(shí)際中發(fā)現(xiàn)該控制器的時(shí)鐘是無中斷處理的（無中斷控制器觸發(fā)），時(shí)鐘前進(jìn)是在每一次程序循環(huán)的結(jié)尾才由系統(tǒng)掃描處理。如果在同一個(gè)程序循環(huán)中設(shè)置了時(shí)鐘初值又去判斷時(shí)間差的話，永遠(yuǎn)得不到等待的差值，而且要使時(shí)鐘比較精確，每一循環(huán)執(zhí)行的程序必須盡量簡短。而時(shí)鐘在自動控制系統(tǒng)中極為重要（如延時(shí)、定時(shí)、關(guān)聯(lián)設(shè)備的次序控制等）。這一細(xì)節(jié)性的技術(shù)問題，使項(xiàng)目組不得不重新設(shè)計(jì)，從頭再來。
在一個(gè)大型的應(yīng)用系統(tǒng)中，應(yīng)用數(shù)據(jù)的組織非常復(fù)雜，大部分用戶需求也遲遲不能明確，你為了及早進(jìn)入開發(fā)，并減少以后其他需求明確時(shí)帶來的影響，于是計(jì)劃采用將部分對象移到數(shù)據(jù)庫一端的設(shè)計(jì)方式（一般對象都放在程序一端，數(shù)據(jù)庫主要作數(shù)據(jù)存儲），這種方式可以通過數(shù)據(jù)庫對象的調(diào)整來適應(yīng)需求變化及數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的變化，減少已完成程序的修改。在此中，你采用的數(shù)據(jù)庫是否支持會話標(biāo)識，是否能透明地存儲/獲取會話數(shù)據(jù)，對你的設(shè)計(jì)將有比較大的影響，因?yàn)樗鼘窈蟮膬?yōu)化數(shù)據(jù)獲取方式、轉(zhuǎn)換慢速視圖等都是非常重要的。你需要通過實(shí)際編寫例子去確證。

能否準(zhǔn)確地意識到項(xiàng)目中的關(guān)鍵技術(shù)細(xì)節(jié)，與項(xiàng)目經(jīng)理的知識范圍、經(jīng)驗(yàn)直接相關(guān)。項(xiàng)目經(jīng)理要虛心，多聽取各個(gè)方面及組員的意見，并要多查閱相關(guān)資料。清楚地了解項(xiàng)目中存在的關(guān)鍵技術(shù)細(xì)節(jié)，對項(xiàng)目經(jīng)理來說是需要的，項(xiàng)目經(jīng)理才能科學(xué)地制定計(jì)劃、組織人員、把握方向/整體進(jìn)度、正確評價(jià)組員業(yè)績等等。
項(xiàng)目經(jīng)理要善于從復(fù)雜的技術(shù)問題中抽象出模型來，這樣才能及早發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目中隱藏的技術(shù)卡點(diǎn)。將主要干線流程列出，模擬前進(jìn)走一遍，將每一步都較詳細(xì)地寫出來，然后召集組員對照模擬步驟思考/討論，能發(fā)現(xiàn)大部分的關(guān)鍵技術(shù)細(xì)節(jié)問題。僅在頭腦中思考，人們很容易將多個(gè)步驟的條件混淆起來，而不大能感覺到其中的問題；將模擬步驟寫出來，每一步的當(dāng)前環(huán)境、條件都比較清楚，人們能更容易地覺察出一個(gè)步驟中某些細(xì)微條件的不足，而能更好地發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵技術(shù)細(xì)節(jié)。

結(jié)語

對于項(xiàng)目規(guī)模，一般是從該項(xiàng)目參與人數(shù)、計(jì)劃時(shí)間長短來衡量的。同樣的項(xiàng)目，由不同的項(xiàng)目經(jīng)理來領(lǐng)導(dǎo)、來看待，其規(guī)模會有所不同。如開發(fā)一個(gè)關(guān)系型數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，一個(gè)公司可能會計(jì)劃投入一百以上的程序員，花幾年的時(shí)間。這時(shí)，它是一個(gè)大規(guī)模項(xiàng)目。另一個(gè)公司來做同樣的項(xiàng)目，因?yàn)樵摴救瞬沤艹觯赡苡?jì)劃投入十以下的人員，兩年的時(shí)間。這時(shí)，它是一個(gè)中等規(guī)模的項(xiàng)目。兩個(gè)公司實(shí)施項(xiàng)目的結(jié)果可能是相同的，比如都取得同等標(biāo)準(zhǔn)的成功。
項(xiàng)目規(guī)模越大，所設(shè)管理層次可能越多。無論管理層次如何設(shè)置，對其中任一層的管理者來說，其工作機(jī)制是類似的：接受上層管理者的領(lǐng)導(dǎo)，管理好直屬下層人員的工作。管理控制觀念強(qiáng)的管理者可能參與管理隸屬下面兩層或更多層的人員。本文所述項(xiàng)目經(jīng)理主要針對國內(nèi)極典型的一種項(xiàng)目管理形式：一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，配置一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，由項(xiàng)目經(jīng)理自行決定項(xiàng)目人員的實(shí)際管理層次、組織方式。
有時(shí)被指任為項(xiàng)目經(jīng)理，而實(shí)際只履行著參與了解項(xiàng)目進(jìn)展，進(jìn)行概念性指導(dǎo)、協(xié)調(diào)一些多邊聯(lián)系的職能，這只是名義上的項(xiàng)目經(jīng)理。真正意義上的項(xiàng)目經(jīng)理是對項(xiàng)目負(fù)責(zé)，管理、協(xié)調(diào)項(xiàng)目全過程，對項(xiàng)目的人員、可用資金、工作內(nèi)容、進(jìn)度等各個(gè)方面因素進(jìn)行統(tǒng)籌調(diào)度、合理計(jì)劃，督查項(xiàng)目實(shí)施過程，解決項(xiàng)目進(jìn)行中各類矛盾、確使項(xiàng)目成功的一種角色。
一旦被指任項(xiàng)目經(jīng)理，對項(xiàng)目組來說，你就具有了最高的領(lǐng)導(dǎo)和決策權(quán)力。項(xiàng)目執(zhí)行過程中，如果把握好了上級、人員、技術(shù)這三個(gè)支點(diǎn)，項(xiàng)目的成功一般是指日可待的。上級這一支點(diǎn)較變化莫測，有時(shí)候最難處理，你需要有較好的溝通技巧和深廣的胸懷；人員在你的領(lǐng)導(dǎo)之下，是一個(gè)能以精神、制度等主客觀因素共同作用的支點(diǎn)，你管理的方式/手段都比較多；技術(shù)支點(diǎn)是偏重于客觀的，對你的知識、經(jīng)驗(yàn)、智慧、精神有著較高、較全面的要求。之所以將上級、人員、技術(shù)作為項(xiàng)目管理的三個(gè)支點(diǎn)，是因?yàn)椋喝蛩氐娜我粋€(gè)與項(xiàng)目經(jīng)理意圖/目標(biāo)完全相?；蛲耆Э?，則項(xiàng)目必?cái)o疑；從三因素入手，是最適于概括項(xiàng)目中各種現(xiàn)象、矛盾的，是項(xiàng)目經(jīng)理可從之出發(fā)擬訂方案/措施/計(jì)劃并最終回歸之以判斷效果/結(jié)果的。

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