EPR廠商和企業(yè)都有一個共同的愿望，就是用最少的實施成本、最短的時間達到最好的實施效果，SSA Global商業(yè)顧問認為EPR是一個集成立方體，它可以分析和改進企業(yè)管理系統(tǒng)和管理方法，從而改進企業(yè)所想達到的目

目標。

　　企業(yè)實施ERP的道路通常是一個曲折的過程，ERP公司通常會派三類實施人員來完成ERP的實施工作，一是項目經(jīng)理，主要負責(zé)協(xié)調(diào)項目進度等安排；第二是應(yīng)用顧問，是產(chǎn)品和行業(yè)的專家，負責(zé)系統(tǒng)培訓(xùn)和實施指導(dǎo)工作；第三是技術(shù)顧問，負責(zé)產(chǎn)品的安裝、客戶化培訓(xùn)指導(dǎo)等工作。項目經(jīng)理擔(dān)負著重要的職責(zé)，需要掌握企業(yè)信息化先進技術(shù)，充分了解企業(yè)管理各個環(huán)節(jié)的關(guān)鍵，還要掌握項目管理的理念。

　　前期準備：總體規(guī)劃分布實施

　　SSA Global商業(yè)顧問張中舉在企業(yè)ERP項目組搭建問題上有三個建議：首先組建一支高效、高質(zhì)量的信息化小組。企業(yè)實施ERP項目，項目經(jīng)理擔(dān)負著重要的職責(zé)，需要項目經(jīng)理掌握企業(yè)信息化先進技術(shù)，充分了解企業(yè)管理各個環(huán)節(jié)的關(guān)鍵，還要掌握項目管理的理念，同時抽調(diào)一些業(yè)務(wù)骨干組成團隊，至少包括生產(chǎn)、財務(wù)、物流管理等企業(yè)重要部門精英。第二建議按部就班地整理業(yè)務(wù)需求定位?？梢越柚谧稍児净蛘哕浖髽I(yè)等外腦，要分清問題真假，更要分清主要問題與次要問題。比如很多企業(yè)的采購很亂，特別是按單生產(chǎn)的企業(yè)，如果客戶需求發(fā)生變化導(dǎo)致生產(chǎn)也要調(diào)整，采購計劃也要做相應(yīng)地調(diào)整。如果采購部門單單從自己的角度來談需求就不能找出問題的關(guān)鍵所在，生產(chǎn)方面的問題才是導(dǎo)致采購混亂的問題所在。第三建議，在選擇合適的產(chǎn)品的同時，要重點考察ERP廠商顧問或顧問公司的行業(yè)經(jīng)驗，以及對ERP產(chǎn)品的掌握程度，正所謂熟能生巧。

　　企業(yè)實施ERP的道路通常是一個曲折的過程。SSA Global商業(yè)顧問認為EPR是一個集成立方體，它可以分析和改進企業(yè)管理系統(tǒng)和管理方法，從而改進企業(yè)所想達到的目標。早些時候，國內(nèi)專業(yè)從事ERP顧問數(shù)量較少，企業(yè)管理層與專業(yè)的咨詢顧問的溝通機會很少，最初的信息化構(gòu)想大都是由于對企業(yè)信息化的了解匱乏，面對企業(yè)管理上的壓力，在局部管理環(huán)節(jié)采用訂制開發(fā)的方式，尋找一家從事軟件開發(fā)的廠商，由企業(yè)提出業(yè)務(wù)需求，有些企業(yè)也會聘用一些從事管理研究的學(xué)者和專家做管理咨詢顧問來幫助實現(xiàn)企業(yè)信息化，軟件開發(fā)商幫助實現(xiàn)，這種作法主要是考慮企業(yè)信息化資金投入的壓力和企業(yè)信息化的戰(zhàn)略思路還沒有成熟。另外一種是采用局部引進的方式進行信息化建設(shè)，比如財務(wù)管理或者庫存銷售管理，系統(tǒng)間的集成性較差，形成了所謂的“信息化孤島”，很難從整體上提高企業(yè)的信息化程度，投資回報得不到保證。張中舉認為這樣做不僅僅是時間的浪費，還是管理、人力、物力等多方面的浪費，而且一旦企業(yè)認識到這一點，就得把前面的東西全部推翻重來，如果采用打補丁的方式，就更達不到提高提高企業(yè)管理效果。他建議企業(yè)不妨起點高一些，做一個總體規(guī)劃再分步實施，避免走彎路。

張中舉認為由企業(yè)自己加工定制大型軟件是一個誤區(qū)，一個軟件形成成熟產(chǎn)品需要很長的產(chǎn)業(yè)化路程，而且還需要很高的研發(fā)投入。以SSA Global為例，每年在產(chǎn)品研發(fā)投入占年銷售收入的15%，而且已經(jīng)經(jīng)歷了24年不斷完善的過程。

　　企業(yè)信息化通常采用兩種方式：一種是按部就班地做：找一家顧問公司做戰(zhàn)略咨詢、IT規(guī)劃，包括資金預(yù)算，人員安排等，特大型企業(yè)基本會如此。第二步找一家咨詢公司診斷企業(yè)問題，做企業(yè)流程再造(BPR)，為上ERP做好前期鋪墊。另外一種是尋找一家具有實施同行業(yè)ERP項目豐富經(jīng)驗的ERP廠商，將企業(yè)流程再造(BPR)和ERP實施合并到一個步驟來做，因為ERP廠商的顧問能夠充分地了解同行業(yè)的行業(yè)管理經(jīng)驗，同時也可以提供相同行業(yè)的企業(yè)管理模型，通過對現(xiàn)有的企業(yè)管理模型的分析和修訂，就會快速的完成整個企業(yè)管理模型的建立，比如SSA Global公司就提供了一個企業(yè)動態(tài)建模工具，會把企業(yè)組織機構(gòu)，每個崗位業(yè)務(wù)流程以圖形的方式定義到這個工具軟件中，不同行業(yè)都有不同版本，可以根據(jù)企業(yè)實際情況進行修改，在ERP項目實施過程中不需要重新解讀BPR報告的內(nèi)容，再定義到ERP系統(tǒng)中，達到快速實施的目的。

　　張中舉建議企業(yè)在選擇不同應(yīng)用系統(tǒng)近可能地選用一家企業(yè)產(chǎn)品。如果選擇不同廠家的產(chǎn)品來管理企業(yè)不同部門的業(yè)務(wù)，就需要將系統(tǒng)做應(yīng)用集成，如果將系統(tǒng)間的集成達到商業(yè)化集成，就是所謂的無縫集成效果，也需要大量的預(yù)算才能完成，盡管不存在技術(shù)層面上的問題，比如企業(yè)要實現(xiàn)產(chǎn)品生命周期管理，就需要將ERP系統(tǒng)和PDM系統(tǒng)進行無縫地集成，這樣才能真正地實現(xiàn)企業(yè)的產(chǎn)品生命周期管理中的報價估計、產(chǎn)品變更的歷史跟蹤、及產(chǎn)品交付周期管理等，使兩套系統(tǒng)達到一加一大于一的效果；如果只是簡單地將兩個系統(tǒng)做一些數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換的集成，就很難達到預(yù)期效果。

　　規(guī)劃上，SSA Global通常會為客戶提供一個整體規(guī)劃分步實施的方案，先搭建財務(wù)和供應(yīng)鏈，打通物流和現(xiàn)金流，作為企業(yè)信息化第一步驟的里程碑，為企業(yè)信息化建設(shè)的決心注入一針強心劑，第二步進行產(chǎn)品設(shè)計管理、生產(chǎn)計劃和控制、成本控制、質(zhì)量管理等，第三步實行調(diào)優(yōu)，包括CPM企業(yè)性能管理，商務(wù)智能，電子商務(wù)，人力資源管理等。當(dāng)然這只是通常做法。

　　實施進程：防微杜漸、協(xié)調(diào)平衡

　　SSA Global通過上萬家企業(yè)的ERP實施，總結(jié)出一套行之有效的信息化實施的方案論BASIS(BPCS先進系統(tǒng)實施戰(zhàn)略)。每一步工作安排都細化到小時，ERP廠商和企業(yè)各負其責(zé)，每一步實施形成哪些文檔資料，如何驗收階段性成果，都有明確的規(guī)定，

　　“實施企業(yè)信息化過程是一系統(tǒng)、科學(xué)的工程，而不是一個簡單的軟件交易過程?！盨SA Global商業(yè)顧問張中舉說。根據(jù)以往項目的經(jīng)驗，真正成功的ERP項目一定首先對于企業(yè)流程實施了成功的梳理和重組。匹配容易忽略軟件的特性和相應(yīng)的管理需求，從而抹殺了信息化建設(shè)提升管理的本質(zhì)所在。另一方面，ERP系統(tǒng)流程只是涉及了企業(yè)運作的。

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