高效項目的七個習(xí)慣

根據(jù)建筑財務(wù)管理協(xié)會（CFMA）2003年建筑業(yè)年度財務(wù)調(diào)查，“每個合同凈收入的中位數(shù)，一流企業(yè)幾乎五倍于”同行其它企業(yè)的。
更為引人注目的是“一流”企業(yè)實際上每年有更少的合同數(shù)（64，而一般企業(yè)的為70）。
除了卓越的財務(wù)表現(xiàn)能力，一流企業(yè)還獲取了許多的“軟”收益。其中包括獨一來源的（single-source）工作，更高的客戶回頭率，更高的員工保有率，更可能的中標機會，和其它的競爭力。
那么，一流企業(yè)擁有怎樣的秘密？他們又做了哪些不同的事使得他們的業(yè)績五倍于他們的同行？
答案就在于他們的“習(xí)慣”。

當今的項目盡管每個項目的事件不可預(yù)見，但項目的周期是可預(yù)見的。下面的項目預(yù)測曲線圖是當前建筑業(yè)項目的一個典型反映。

看看藍綠色的線，項目有起始日期、向完工方向進展和截止日期。該截止日期提交給了顧客，并受合同的約束。實質(zhì)上，這個日期是與利潤直接相關(guān)聯(lián)的。
然而，現(xiàn)實生活并不總是按計劃進行。看看代表真實預(yù)測的那條紫色線。像在項目中總發(fā)生的一樣，某些事情發(fā)生了。由于項目團隊感到意外和沒有得到問題的事先警告，他們面臨著兩種選擇：要么使項目回到正軌，要么推遲完工。
不幸的是，使項目回到正軌是要付出代價的。加班工作、增加人力和發(fā)布變更指令將侵蝕固定的利潤額。推遲完工也將危及項目的利潤，因為不得不支付違約賠償損失、解決訴訟和擺平潛在的不高興的客戶。
最終的結(jié)果是：沒有一個選擇是理想的，因為它們都將項目的計劃利潤置于風(fēng)險之中。

項目經(jīng)理=業(yè)務(wù)經(jīng)理

根據(jù)小企業(yè)管理協(xié)會(Small Business Administration)，小企業(yè)的平均總收入為一年１２０萬美元。根據(jù)麥格勞－希爾(McGraw-Hill)公司的研究，建筑項目的平均年收入為２５０萬美元。
因此，實際上，今天的項目經(jīng)理是項目利潤的責(zé)任人，該利潤是美國小企業(yè)平均利潤的兩倍。
優(yōu)秀的項目經(jīng)理歷來認為項目管理上的成功等同于業(yè)務(wù)上的成功。成功的項目經(jīng)理不僅僅是將他們的項目拽過完工線，而是做的更多。
他們知道遵守預(yù)算和進度只是讓客戶產(chǎn)生持久良好影響的最低要求。他們也意識到，如果他們要成為一流公司中的一員，他們需要擁有更精湛的技能和需要在更寬闊的視野下運作。
盡管許多項目經(jīng)理通過他們的技術(shù)知識和技能來定義自己，但人們越來越意識到，按時、在預(yù)算內(nèi)和讓客戶滿意地成功完成項目不只是取決于技術(shù)能力，而是更多的取決于其它方面的成功協(xié)調(diào)和配合。
開明的企業(yè)總是積極進取地招聘、培訓(xùn)和留住對如何管理項目有透徹理解的項目經(jīng)理們。

高效項目的七個習(xí)慣

基于所做的事情是否被認可，人們通常認為習(xí)慣有“好”有“壞”。
在1989年，史蒂芬·柯維(Stephen R. Covey)（國際上備受尊敬的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，教授和機構(gòu)咨詢專家）為我們提供了全新易懂的定義—習(xí)慣，他解釋，是知識、技能和渴望的交匯。（譯者注：《高效能人士的七個習(xí)慣》為柯維博士所著。）
一流企業(yè)知道工程和建筑項目正在為習(xí)慣提供證詞。進度壓力、變更設(shè)計、增產(chǎn)目標和安全要求為項目帶來了諸多的壓力—那是作為業(yè)務(wù)經(jīng)理的項目經(jīng)理的職責(zé)，強化好的習(xí)慣以確保持續(xù)不斷地取得項目的成功。
從與工程和建筑公司數(shù)年打交道的經(jīng)驗以及和他們無數(shù)次的討論后，我們發(fā)現(xiàn)，一流企業(yè)在七個方面做得很用心，并且一而再地做好它們。這七個習(xí)慣即不新奇，甚至也不復(fù)雜。實際上，它們是如此地簡單，以致每個企業(yè)都可以做到。

習(xí)慣1—積極主動

在危急時刻，一流企業(yè)不只是簡單地被動反應(yīng)。他們通過設(shè)立早期預(yù)警系統(tǒng)對潛在的問題提前做好計劃。這種方法能減少意外的發(fā)生，也使得他們能集中精力做出正確的決策。早期預(yù)警系統(tǒng)由三件事情組成：
1） 精心準備的進度表，
2） 項目計劃，和
3） 顯示過去績效的清晰明了的成本會計報表和生產(chǎn)報告。

許多軟件產(chǎn)品可用來幫助產(chǎn)生所有的三件事情。然而，對于系統(tǒng)分散、未經(jīng)集成的公司來說，這是一個困難的過程—他們的項目信息必須靠人工進行更新，因此產(chǎn)生更大錯誤的可能性。
意外=風(fēng)險
根據(jù)造價工程促進協(xié)會（AACE）發(fā)表的研究結(jié)果，無論在什么地方，都要花上2到4個星期才能找到工作中出現(xiàn)問題的真相。許多項目經(jīng)理未能收到他們的項目已偏離航道的早期預(yù)警信號，他們也不會預(yù)測他們項目的最終情形。
盡管有過去的經(jīng)歷，當不可預(yù)料的推遲發(fā)生時，他們通常仍感到吃驚—強調(diào)推遲的原因就成了他們唯一的反應(yīng)。這樣的行為顯然會導(dǎo)致進度和利潤的風(fēng)險。這就是為什么要嚴肅積極主動地關(guān)注項目問題和變更的原因。

【?發(fā)表評論?0條?】