“團(tuán)隊(duì)第一，個(gè)人第二”是07年集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)方針，為后續(xù)集團(tuán)由職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)換到流程導(dǎo)向作打基礎(chǔ)。集團(tuán)就此開(kāi)展了大量工作，并把歐曼作為集團(tuán)內(nèi)部標(biāo)桿單位推廣、學(xué)習(xí)。

私下里與同事、朋友也談過(guò)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，對(duì)此也有些小小的看法，在這里略述一二，以期拋磚引玉。在我看來(lái)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)應(yīng)分為三大塊一個(gè)基礎(chǔ)：統(tǒng)一目標(biāo)、完善組織機(jī)構(gòu)、優(yōu)化人力資源加上文化氛圍這個(gè)基礎(chǔ)。重點(diǎn)是具體化理念，使其具有可操作性。

以上的三大塊一個(gè)基礎(chǔ)是按照西方的理念提出的。西方的注重事功，中華的則更注重德業(yè)；西方的具有很強(qiáng)的可操作性，中華的具有很強(qiáng)的忠悌性。說(shuō)句玩笑話，中華的除了成仙成佛有詳細(xì)的修煉階段外，其他的都是哲學(xué)的辯證的無(wú)法很快上手，特別是儒家的東西，很含糊；西方的呢，跟我們很互補(bǔ)，在我們的畫好的圈子里跳的好不自在。

言歸正傳。試說(shuō)說(shuō)幾個(gè)部分的要點(diǎn)，先從文化氛圍這個(gè)基礎(chǔ)說(shuō)起。文化氛圍，也即團(tuán)隊(duì)理念(vision)，主要是根據(jù)工作的性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)人的品性來(lái)確定的。正如馬克思所說(shuō)：與其說(shuō)工程師與搬運(yùn)動(dòng)人的差別是由他們的秉賦決定的，不如說(shuō)是由他們長(zhǎng)期從事的不同工作所塑造的。對(duì)項(xiàng)目主導(dǎo)的部門與職能主導(dǎo)的部門來(lái)說(shuō)，其特征是不一樣的，這決定了其最優(yōu)的團(tuán)隊(duì)文化是不一樣的。譬如，職能主導(dǎo)的部門強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任心、合理的職責(zé)劃分及過(guò)程導(dǎo)向等；而項(xiàng)目主導(dǎo)的單位強(qiáng)調(diào)的是橫向溝通的能力、處理沖突的能力以及結(jié)果導(dǎo)向等。怎樣的團(tuán)隊(duì)特征，呼吁著怎樣的團(tuán)隊(duì)文化。對(duì)于職能主導(dǎo)的部門需強(qiáng)調(diào)嚴(yán)謹(jǐn)、流程；項(xiàng)目主導(dǎo)的部門需強(qiáng)調(diào)靈活、結(jié)果主導(dǎo)。當(dāng)然部門的小文化要與集團(tuán)的大文化一致，不能有沖突。這算是一個(gè)基礎(chǔ)的概念，最重要的是把這些文化因子融入到成員的行為中去。有件事情很是觸動(dòng)：一次在過(guò)道里碰到了我們新建合資公司的老總正在“考”員工合資公司的辦事理念、行為規(guī)范的問(wèn)題，真是別有一番滋味在心頭。

再來(lái)說(shuō)統(tǒng)一目標(biāo)。大家做到一起之所以能成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，有統(tǒng)一的目標(biāo)是個(gè)關(guān)鍵。目標(biāo)一致，首先要明確團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，然后再來(lái)談怎樣管理目標(biāo)，引導(dǎo)大家一起朝目標(biāo)奮進(jìn)。目標(biāo)的確認(rèn)，集團(tuán)現(xiàn)在是這樣來(lái)做的：先是高管層提出公司戰(zhàn)略方針，然后經(jīng)理層圍繞戰(zhàn)略方針來(lái)制定具體重點(diǎn)項(xiàng)目，部長(zhǎng)層面細(xì)化到每季度、每個(gè)月的工作中去。目標(biāo)是從上到下一條線的，是一致的沒(méi)有偏差的。唯一缺少的是說(shuō)服具體實(shí)施層——員工層，讓他們接受這些目標(biāo)，這些戰(zhàn)略，讓他們主動(dòng)積極地去思考自己應(yīng)作出怎樣的努力來(lái)達(dá)成這些目標(biāo)。這樣目標(biāo)管理會(huì)更強(qiáng)有力更高效。與此相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度，不過(guò)是輔助的，不可本末倒置。同時(shí)，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，可以鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員成立專題小組就項(xiàng)目、實(shí)際工作中的某些問(wèn)題進(jìn)行論證、分析，讓他們主動(dòng)去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題（積極的另一種說(shuō)法），并給予適當(dāng)?shù)募?lì)，這何嘗不是加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)概念？諸如此類的措施不可窮舉。

下面看看組織機(jī)構(gòu)，設(shè)立組織機(jī)構(gòu)的方法千差萬(wàn)別，但目的原則確是唯一的，即，是為了把整個(gè)事情做好做優(yōu)秀而分割為不同職能片段（得到效率的同時(shí)犧牲了一部分整體性，整體性的實(shí)現(xiàn)需要文化、制度來(lái)縫合）。認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)很重要，讓我們得以站在事情整體的角度來(lái)審視組織，知道自己所處的環(huán)節(jié)，清楚支持他人的重要性并以此贏得他人的支持與尊重。在我看來(lái)，現(xiàn)在集團(tuán)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的理念就是為解決不同職能部門、事業(yè)部?jī)?nèi)外橫向溝通的不暢。組織機(jī)構(gòu)最大的功效是保證責(zé)任到人，確保了每個(gè)事情都有人負(fù)責(zé)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織高效。為充分發(fā)掘這個(gè)功效，要理順縱向橫向溝通的渠道、合理劃分責(zé)權(quán)并鼓勵(lì)同在一個(gè)流程內(nèi)的部門內(nèi)外的橫向溝通。

最后談?wù)勅肆Y源優(yōu)化?，F(xiàn)在教育界流行這么句話：沒(méi)有教不會(huì)的學(xué)生，只有不會(huì)教的老師。呵呵，此話有點(diǎn)偏頗。教育是兩方面的事情，老師要諄諄善誘，學(xué)生也需充分配合。一個(gè)巴掌拍不響的。歸為矯枉過(guò)正類。部門的人力資源優(yōu)化，也是這樣子的，員工和經(jīng)理之間應(yīng)該有充分的溝通：?jiǎn)T工讓經(jīng)理知道自己的需求，經(jīng)理結(jié)合部門的發(fā)展工作的性質(zhì)予以滿足，形成這樣一個(gè)良性互動(dòng)的雙贏局面。此外，經(jīng)理也應(yīng)針對(duì)員工特點(diǎn)，提供一些職業(yè)方向的指導(dǎo)，建立一個(gè)人才梯隊(duì)；員工也應(yīng)開(kāi)誠(chéng)布公配合經(jīng)理完成之一過(guò)程。集團(tuán)的雙培雙帶小組是否可考慮把這部分內(nèi)容列入？

國(guó)人不比西方喜歡暴露自己的想法，很大程度上是我們的體制使然，并不是國(guó)人的秉性如此；而這些是團(tuán)隊(duì)建設(shè)最大的絆腳石，我們應(yīng)在這方面多動(dòng)些腦筋，以期事半功倍。

作者郵箱：cozmic@163.com

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