經(jīng)過半年的時間，本人負責的產(chǎn)品項目終于完成。一路走來，在不斷的磨礪下，發(fā)現(xiàn)成長了許多，不管是心里承受力還是管理能力都有了長足的進步。在與項目團隊成員的共事過程中，從他們身上也學習到了很多的知識。下面我就在這個項目一些收獲，關于如何制定和執(zhí)行項目進度計劃，與大家分享，希望大家批評指正。（說明，以下是CMMI流程而非敏捷流程的方法）
1、進度計劃的版本。正常情況下，計劃應該分為兩個大的版本，一個是初步計劃、二個是詳細進度計劃（可執(zhí)行的）。這兩個計劃版本分別對應粗略級估算和精確性估算。
初步計劃對應粗略級估算，此版本主要是確定范圍，初步確定項目的黃金三角，審視在公司允諾的資源情況能完成的需求集合，此計劃不需要太準確。
詳細進度計劃（可執(zhí)行），則是基本精確性估算做出來計劃，是非常詳細的。一般情況下詳細進度計劃，分三步：
a)以精確性估算做為基礎。這個可以采取多人按標準估算方法估算規(guī)模，然后根據(jù)規(guī)模進行了排程，將項目中的每一個工作項都落實到了具體責任人。
b)根據(jù)項目組成員的技能進行調(diào)整。估算是按上一個項目的生產(chǎn)率進行估算排程，排程是取的一個平均值（生產(chǎn)率），但項目組每個成員的技術都不一樣，需要對每個人的工作項進行調(diào)整，確保項目的可執(zhí)行。這個過程會在估算排程的基礎上進行修正。
c)與每一個項目組員確認計劃。這一部是關鍵，上一步的調(diào)整，可能是PM或Leader根據(jù)每個人的技術調(diào)整，但是否有偏差，只有具體負責人最清楚。如果具體責任人都確認沒有問題，那么計劃的可執(zhí)行性將大提高。
通過上述三步，進度的詳細計劃將會非常準備，實際執(zhí)行過程即使有偏差，也不會出太大的偏差。
2、計劃“不能變”，但要“時時變”。記不得是什么時候與其它項目經(jīng)理交流時，說了這么一句話，后來回想了一下，在項目管理過程中，其實都在不斷的按此條思想在執(zhí)行。
所謂計劃“不能變”，說的是上報公司領導的審批計劃，是具有嚴肅性的，不能輕易改變的，否則將會給公司的經(jīng)營策略帶來很大的影響。但現(xiàn)實情況下，項目的不確定性決定了項目的變化總是大于計劃，一塵不變的計劃不可能存在。這就要求我們必須適應的變化，也就是“時時變”。
所謂“時時變”，就是在執(zhí)行過程中，不斷的調(diào)整，不斷適應項目的變化。有人會問題，那這樣原制定的計劃不是沒有什么用了。其實不然，先前編制的計劃與當前執(zhí)行的計劃可以理解不同層次的。對于不能變的計劃，是比較高的層次，大的說就是里程碑，小點說就是項目中的一些控制賬戶。而時時調(diào)整的計劃是個人計劃，即最底層的計劃。這樣只要保證個人計劃滿足高層次的計劃就可以了。當通過這種調(diào)整后，項目的資源利用率將會提高，確保項目的按時發(fā)布。
3、及時了解項目的當前真實狀態(tài)。這點非常重要，項目經(jīng)理只有及時掌握項目的當前狀態(tài)，才能做出及時調(diào)整出合理計劃，如果沒有了此基礎，可執(zhí)行的計劃就只剩下空談了。
當然了，除了這三點，還有二八原理，只制定兩周的詳細計劃，后續(xù)的計劃只是一個大概。但這點對于我所在公司的產(chǎn)品項目不太適用，因為我們是要在項目初前即目前階段完成初步計劃，設計階段完成詳細計劃，而且兩個版本都必須都是從開始到項目結(jié)束的詳細計劃。另外，還有敏捷的迭代計劃，都有各自已的優(yōu)點，特別是敏捷在制定每個迭代計劃時，以上一個迭代的生產(chǎn)率為基礎是非常有效的，我想這些與以上幾點經(jīng)驗并沒有沖突，甚至有一些思想是匹配的。