國際管道工程分包管理中存在的問題與對策
呂玉宏 郭立武
（中國石油天然氣管道第二工程公司， 江蘇 徐州 221008）
摘 要 隨著國際管道工程市場份額的增大，必須加強對國際工程分包商的管理，把分包管理作為國際工程管理的重要內(nèi)容。文章探討了在國際管道工程分包管理中存在的問題，并提出了解決問題的途徑和對策。
關鍵詞 國際工程 分包管理 存在問題 解決途徑
1 前言
為落實管道二公司提出的“兩條腿走路”市場發(fā)展戰(zhàn)略，充分利用國內(nèi)、國外兩個市場，在國際管道工程市場份額逐年增加的情況下，必須加強對國際工程分包商的管理，把分包管理作為國際工程管理的重要內(nèi)容。近幾年來，管道二公司在海外油氣管道工程建設中取得了驕人的成績，積累了豐富的經(jīng)驗，但在工程分包管理過程中也發(fā)現(xiàn)了一些問題?，F(xiàn)結(jié)合項目實踐，針對這些問題進行了認真研究和分析，提出了相應的對策和解決途徑。
2 分包管理中存在的問題
2.1 文化差異造成的管理困境
管道二公司承建的國際油氣管道工程主要分布在非洲、東南亞、中亞和中東等地區(qū)，由于各國宗教信仰、思維方式、價值標準等的不同，造成了中外文化之間的差異，這些文化差異的存在，使得承包商和分包商彼此之間難以準確理解和把握對方的意圖，使得彼此之間溝通不暢、工作效率下降，造成了管理和溝通上的困境。
2.2 合同管理問題
承包單位往往忽視對項目現(xiàn)場管理人員進行分包合同交底，容易造成他們對分包合同的條款內(nèi)容不明晰，影響現(xiàn)場工作效率；有的分包商在合同報價時采取了不平衡報價，施工過程中過早獲得大部分的工程款，造成分包商在工程后期的工作中缺乏積極性，而且合同中大多沒有明確的質(zhì)量、進度控制獎罰條款，導致現(xiàn)場管理人員對分包商的管理缺乏力度。
2.3 進度拖延問題
個別分包商的人力和設備投入不足；分包商制定分包工程施工計劃時，對可能出現(xiàn)的影響因素考慮不周全；分包商只承擔了工程的某一個部分的工作，受其他分包單位的影響而無施工作業(yè)面，從而造成分包工程的工期拖延。
2.4 質(zhì)量管理問題
國際管道工程建設中，分包商方面的質(zhì)量問題主要表現(xiàn)在施工中不嚴格執(zhí)行技術標準和操作規(guī)程，忽視工程施工質(zhì)量；分包商在材料使用方面存在以次充好等現(xiàn)象，造成工程質(zhì)量不符合施工規(guī)范、設計文件的要求。
2.5 HSE管理問題
部分分包商的專業(yè)人員配置不足、管理機構不健全、現(xiàn)場HSE管理力量不足；在施工中，分包商對HSE管理工作重視程度不夠、投入少，為現(xiàn)場HSE管理留下了諸多安全隱患。
2.6 現(xiàn)場協(xié)調(diào)問題
施工中分包商不以項目總體大局為重，不按照主體工程的施工需要進行工序安排；分包商為節(jié)約成本，施工中減少設備和人員的投入，推卸拖延進度責任、逃避質(zhì)量管理責任。
3 解決途徑及對策
3.1 文化差異的解決途徑
在莫桑比克貝拉石油終端項目和阿布扎比原油管道工程的前期調(diào)研工作中，筆者對于文化差異引起的雙方之間的溝通問題深有感觸。文化差異問題的解決應通過項目前期的調(diào)研、與在當?shù)氐闹袊镜牧私夂团c分包商溝通的體驗中，逐步加深對工程所在國的風俗人情、宗教信仰和文化的認識。首先，調(diào)研中要多了解所在國的文化，從文化上分析和研究他們的行為，找出他們?yōu)槭裁催@么做的原因，并找出相應的解決方案；其次，在與當?shù)胤职痰南嗵幹幸龅胶湍拦蔡帲斫狻捜莺妥鹬厮麄兊拿袼罪L情、生活習慣；第三，在與分包商溝通中，要多為對方想想，讓對方感覺到我們對他的關懷，讓他與我們達成一種共識，在共識的基礎上把工作做好，這才是最重要的。從而避免文化和宗教信仰差異對今后的施工運作造成不必要的損失[1]。
3.2 合同管理問題的對策
3.2.1 加強合同交底
在簽訂分包合同后，承包商項目部合同管理人員應根據(jù)分包合同中對工作內(nèi)容以及進度、質(zhì)量、安全的要求，管理職責等對現(xiàn)場管理人員進行全面交底。通過合同交底使現(xiàn)場管理人員對合同的工作內(nèi)容有了詳細的了解，熟悉了雙方的責權關系，明確了管理職責和管理重點，從而對分包商的管理可以做到有的放矢。
3.2.2 掌握分包報價情況
在評估分包商的報價時，首先要了解分包商的施工成本，因為只有分包商的施工成本低于分包報價，分包商才能獲利，從而才能順利的履行合同。其次，應充分考慮分包商的報價構成是否為不平衡性報價，因為報價的不平衡性能使分包商過早地獲得大部分分包合同款，從而造成分包商在施工后期出現(xiàn)消極怠工的情況。因此，對分包報價的談判，不能只看價格的高低，應把報價的合理性放在首位。
3.2.3 合同中明確獎懲條款
在簽訂分包合同時，為加強對分包商的管理力度，確保分包商不違約，除了要求分包商提供履約保函、保修保函外，在合同中還應制定明確的質(zhì)量、進度和HSE管理控制獎罰條款，以此激勵分包商自覺加強現(xiàn)場管理，從而減弱分包工程對主體工程進度、質(zhì)量和HSE管理的不良影響。
3.2.4 采取靈活的支付手段
在國際工程分包管理中，通過研究分包商特點和項目特點，對于某些分包工作，不能采取單純地按工作量支付費用，而應利用靈活的合同支付方式。在長輸管道工程的管溝開挖和回填中，前期的開挖和回填具有施工連續(xù)性、工作速度快，隨著工程主體的結(jié)束，連頭處管溝開挖和回填的難度加大，機械設備利用效率大大降低，導致分包商對后期工作沒有積極性，增加了施工協(xié)調(diào)的難度，所以在分包合同中明確規(guī)定將整個管溝開挖和回填分為若干階段，主體施工期間的開挖和回填單價降低，連頭處的開挖和回填的單價相應提高，并按照施工進度進行付款，這樣可以有效激勵分包商的工作，降低現(xiàn)場協(xié)調(diào)的難度。
3.3 進度管理問題的對策
3.3.1 分包商方面
分包商進場前，承包商應督促分包商結(jié)合現(xiàn)場實際情況制定詳細的分包工程施工進度計劃上報項目部審批，分包商應嚴格按照審批后的施工進度計劃組織施工和進行設備、人員等施工資源配置；施工中，分包商應根據(jù)現(xiàn)場情況及時調(diào)整施工作業(yè)面，減少其他分包商的施工對自己的影響和對項目整體的影響。
3.3.2 承包商方面
承包商在審核分包商的計劃時，應綜合考慮分包商各方面的條件，確保計劃的可操作性；承包商項目部應加強對分包商現(xiàn)場實際進度的監(jiān)控，除了對分包商完成的工程量進行核查外，應重點對分包商的人力設備投入、材料供應、工作面的協(xié)調(diào)等方面加強檢查；加強現(xiàn)場協(xié)調(diào)管理，在分包工程阻礙工程主體的施工進展時，承包商應制定相應的趕工措施，包括激勵和懲罰措施，同時充分溝通，謀取業(yè)主和相關各方的理解支持，確保工程的順利推進[2]。
3.4 質(zhì)量管理問題的對策
3.4.1 分包商方面
在施工前，分包商的參與施工管理的技術、質(zhì)量人員應針對本工程的要求，對施工規(guī)范和標準進行認真學習，提高現(xiàn)場管理水平；在施工中，分包商應按照規(guī)范和標準的要求進行施工，在保證質(zhì)量的前提下，加快工程施工進度；進場的材料要符合施工規(guī)范和設計文件的要求，進場后及時報驗，合格后方可用于施工。
3.4.2 承包商方面
對于分包工程施工質(zhì)量的管理，承包商應重點控制分包商的施工工藝和材料的使用，確保每一個工序都必須按規(guī)范和標準要求進行施工，并按照程序文件要求進行報檢。工程開工前，項目部要積極組織各級管理人員學習施工標準、規(guī)范和質(zhì)量管理知識，提高質(zhì)量管理意識；承包商應將分包商納入項目質(zhì)量管理體系中，項目的質(zhì)量管理體系組織結(jié)構直接深入分包商，對分包商負責施工的分項工程要作為施工過程控制的重要監(jiān)控點；堅持質(zhì)量會議制度，加強質(zhì)量周會和月會的相互交流和督導作用；項目部應建立以承包商和分包商技術、質(zhì)量人員組成的QC小組，以此促進工程質(zhì)量的改善和質(zhì)量管理水平的提高；對分包商實行全過程的質(zhì)量監(jiān)控，當分包商出現(xiàn)質(zhì)量問題時，應積極幫助查找原因，制訂措施，及時消除質(zhì)量隱患。
3.5 HSE管理問題的對策
3.5.1 分包商方面
項目開工前，分包商應編寫詳細的HSE管理措施上報承包商，經(jīng)承包商HSE管理部門審批后下發(fā)給分包商，分包商應按照批準的HSE管理措施進行實施；分包商HSE負責人應對施工人員進行詳細的HSE交底，并把班前講話作為每天的安全教育講堂，使每個施工人員時刻明白所施工項目可能存在的安全隱患和風險，掌握為保證施工安全而采取的措施[3]；施工過程中，分包商HSE監(jiān)督員應緊盯現(xiàn)場，及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場存在的安全風險并制訂消減措施。
3.5.2 承包商方面
分包合同簽訂時，承包商和分包商應同時簽訂HSE管理責任書，以此引起分包商對現(xiàn)場HSE管理的重視，并有效轉(zhuǎn)移項目部的HSE管理分險。施工前，承包商HSE負責人應對分包商的HSE現(xiàn)場監(jiān)督員進行崗前培訓，并對施工人員進行詳細的HSE交底；承包商HSE工程師應定期巡視施工現(xiàn)場，及時指出施工過程中發(fā)生的違章操作等HSE隱患并予以糾正，必要時責令停工整改，確保安全生產(chǎn)。
3.6 現(xiàn)場協(xié)調(diào)問題的對策
在管道工程施工中，分包工作大多是服務和配合于主體工程的，因此，承包商在合同中要明確要求分包商有協(xié)調(diào)配合義務，分包商的施工要以主體工程的需要和施工規(guī)范的要求為標準進行工序安排?，F(xiàn)場管理中，承包商要通過日?；蚨ㄆ诘膮f(xié)調(diào)會，幫助解決現(xiàn)場施工中存在的問題，使分包商切實感到項目團隊的存在，有利于加深分包商與項目團隊之間的溝通和了解，有利于整個項目的推進。
4 結(jié)語
（1）分包管理的重要內(nèi)容是隨時掌控分包商的施工組織安排、設備投入狀況、人員調(diào)整情況等，并加強對分包商內(nèi)、外關系的協(xié)調(diào)和存在問題的解決等。
（2）分包工程作為主體工程的一部分，大多是緊前和關鍵工序，分包工程的質(zhì)量、進度一旦得不到有效控制，就會對承包商工程主體的質(zhì)量、進度和信譽帶來很大的影響。作為承包商，對分包商的管理，應牢牢把握工程的主導權，并事先準備好替代和應對方案，形成合理、有效的制衡機制，才能實現(xiàn)雙贏。
（3）國際工程施工充滿了不確定性，由于地域不同、各方面環(huán)境差異，投入成本與存在風險都較大，不可能輕易更換分包商。在國際管道工程施工中，將分包商納入機組管理，通過制定相應的措施來監(jiān)督和管理分包商的工作，使分包工作按時、高效地推進，從而為承包商順利完成整個工程提供可靠的保證。
參考文獻
1 張弓，毛羽. 淺析國外工程本土化施工管理[J]. 北京:電力建設. 2006,27(7)：45-47.
2 嚴煥賢. 分包管理中存在的問題與對策探討[J]. 北京:項目管理技術.2009,(S1):678-680.
3 蘇存明，張文勤. 對工程項目分包管理的幾點思考[J].武漢：人民長江. 2009, 40(12): 83-85.