國際管道工程分包管理中存在的問題與對策
呂玉宏 郭立武
（中國石油天然氣管道第二工程公司， 江蘇 徐州 221008）
摘 要 隨著國際管道工程市場份額的增大，必須加強(qiáng)對國際工程分包商的管理，把分包管理作為國際工程管理的重要內(nèi)容。文章探討了在國際管道工程分包管理中存在的問題，并提出了解決問題的途徑和對策。
關(guān)鍵詞 國際工程 分包管理 存在問題 解決途徑
1 前言
為落實(shí)管道二公司提出的“兩條腿走路”市場發(fā)展戰(zhàn)略，充分利用國內(nèi)、國外兩個(gè)市場，在國際管道工程市場份額逐年增加的情況下，必須加強(qiáng)對國際工程分包商的管理，把分包管理作為國際工程管理的重要內(nèi)容。近幾年來，管道二公司在海外油氣管道工程建設(shè)中取得了驕人的成績，積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，但在工程分包管理過程中也發(fā)現(xiàn)了一些問題?，F(xiàn)結(jié)合項(xiàng)目實(shí)踐，針對這些問題進(jìn)行了認(rèn)真研究和分析，提出了相應(yīng)的對策和解決途徑。
2 分包管理中存在的問題
2.1 文化差異造成的管理困境
管道二公司承建的國際油氣管道工程主要分布在非洲、東南亞、中亞和中東等地區(qū)，由于各國宗教信仰、思維方式、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)等的不同，造成了中外文化之間的差異，這些文化差異的存在，使得承包商和分包商彼此之間難以準(zhǔn)確理解和把握對方的意圖，使得彼此之間溝通不暢、工作效率下降，造成了管理和溝通上的困境。
2.2 合同管理問題
承包單位往往忽視對項(xiàng)目現(xiàn)場管理人員進(jìn)行分包合同交底，容易造成他們對分包合同的條款內(nèi)容不明晰，影響現(xiàn)場工作效率；有的分包商在合同報(bào)價(jià)時(shí)采取了不平衡報(bào)價(jià)，施工過程中過早獲得大部分的工程款，造成分包商在工程后期的工作中缺乏積極性，而且合同中大多沒有明確的質(zhì)量、進(jìn)度控制獎罰條款，導(dǎo)致現(xiàn)場管理人員對分包商的管理缺乏力度。
2.3 進(jìn)度拖延問題
個(gè)別分包商的人力和設(shè)備投入不足；分包商制定分包工程施工計(jì)劃時(shí)，對可能出現(xiàn)的影響因素考慮不周全；分包商只承擔(dān)了工程的某一個(gè)部分的工作，受其他分包單位的影響而無施工作業(yè)面，從而造成分包工程的工期拖延。
2.4 質(zhì)量管理問題
國際管道工程建設(shè)中，分包商方面的質(zhì)量問題主要表現(xiàn)在施工中不嚴(yán)格執(zhí)行技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和操作規(guī)程，忽視工程施工質(zhì)量；分包商在材料使用方面存在以次充好等現(xiàn)象，造成工程質(zhì)量不符合施工規(guī)范、設(shè)計(jì)文件的要求。
2.5 HSE管理問題
部分分包商的專業(yè)人員配置不足、管理機(jī)構(gòu)不健全、現(xiàn)場HSE管理力量不足；在施工中，分包商對HSE管理工作重視程度不夠、投入少，為現(xiàn)場HSE管理留下了諸多安全隱患。
2.6 現(xiàn)場協(xié)調(diào)問題
施工中分包商不以項(xiàng)目總體大局為重，不按照主體工程的施工需要進(jìn)行工序安排；分包商為節(jié)約成本，施工中減少設(shè)備和人員的投入，推卸拖延進(jìn)度責(zé)任、逃避質(zhì)量管理責(zé)任。
3 解決途徑及對策
3.1 文化差異的解決途徑
在莫桑比克貝拉石油終端項(xiàng)目和阿布扎比原油管道工程的前期調(diào)研工作中，筆者對于文化差異引起的雙方之間的溝通問題深有感觸。文化差異問題的解決應(yīng)通過項(xiàng)目前期的調(diào)研、與在當(dāng)?shù)氐闹袊镜牧私夂团c分包商溝通的體驗(yàn)中，逐步加深對工程所在國的風(fēng)俗人情、宗教信仰和文化的認(rèn)識。首先，調(diào)研中要多了解所在國的文化，從文化上分析和研究他們的行為，找出他們?yōu)槭裁催@么做的原因，并找出相應(yīng)的解決方案；其次，在與當(dāng)?shù)胤职痰南嗵幹幸龅胶湍拦蔡帲斫?、寬容和尊重他們的民俗風(fēng)情、生活習(xí)慣；第三，在與分包商溝通中，要多為對方想想，讓對方感覺到我們對他的關(guān)懷，讓他與我們達(dá)成一種共識，在共識的基礎(chǔ)上把工作做好，這才是最重要的。從而避免文化和宗教信仰差異對今后的施工運(yùn)作造成不必要的損失[1]。
3.2 合同管理問題的對策
3.2.1 加強(qiáng)合同交底
在簽訂分包合同后，承包商項(xiàng)目部合同管理人員應(yīng)根據(jù)分包合同中對工作內(nèi)容以及進(jìn)度、質(zhì)量、安全的要求，管理職責(zé)等對現(xiàn)場管理人員進(jìn)行全面交底。通過合同交底使現(xiàn)場管理人員對合同的工作內(nèi)容有了詳細(xì)的了解，熟悉了雙方的責(zé)權(quán)關(guān)系，明確了管理職責(zé)和管理重點(diǎn)，從而對分包商的管理可以做到有的放矢。
3.2.2 掌握分包報(bào)價(jià)情況
在評估分包商的報(bào)價(jià)時(shí)，首先要了解分包商的施工成本，因?yàn)橹挥蟹职痰氖┕こ杀镜陀诜职鼒?bào)價(jià)，分包商才能獲利，從而才能順利的履行合同。其次，應(yīng)充分考慮分包商的報(bào)價(jià)構(gòu)成是否為不平衡性報(bào)價(jià)，因?yàn)閳?bào)價(jià)的不平衡性能使分包商過早地獲得大部分分包合同款，從而造成分包商在施工后期出現(xiàn)消極怠工的情況。因此，對分包報(bào)價(jià)的談判，不能只看價(jià)格的高低，應(yīng)把報(bào)價(jià)的合理性放在首位。
3.2.3 合同中明確獎懲條款
在簽訂分包合同時(shí)，為加強(qiáng)對分包商的管理力度，確保分包商不違約，除了要求分包商提供履約保函、保修保函外，在合同中還應(yīng)制定明確的質(zhì)量、進(jìn)度和HSE管理控制獎罰條款，以此激勵(lì)分包商自覺加強(qiáng)現(xiàn)場管理，從而減弱分包工程對主體工程進(jìn)度、質(zhì)量和HSE管理的不良影響。
3.2.4 采取靈活的支付手段
在國際工程分包管理中，通過研究分包商特點(diǎn)和項(xiàng)目特點(diǎn)，對于某些分包工作，不能采取單純地按工作量支付費(fèi)用，而應(yīng)利用靈活的合同支付方式。在長輸管道工程的管溝開挖和回填中，前期的開挖和回填具有施工連續(xù)性、工作速度快，隨著工程主體的結(jié)束，連頭處管溝開挖和回填的難度加大，機(jī)械設(shè)備利用效率大大降低，導(dǎo)致分包商對后期工作沒有積極性，增加了施工協(xié)調(diào)的難度，所以在分包合同中明確規(guī)定將整個(gè)管溝開挖和回填分為若干階段，主體施工期間的開挖和回填單價(jià)降低，連頭處的開挖和回填的單價(jià)相應(yīng)提高，并按照施工進(jìn)度進(jìn)行付款，這樣可以有效激勵(lì)分包商的工作，降低現(xiàn)場協(xié)調(diào)的難度。
3.3 進(jìn)度管理問題的對策
3.3.1 分包商方面
分包商進(jìn)場前，承包商應(yīng)督促分包商結(jié)合現(xiàn)場實(shí)際情況制定詳細(xì)的分包工程施工進(jìn)度計(jì)劃上報(bào)項(xiàng)目部審批，分包商應(yīng)嚴(yán)格按照審批后的施工進(jìn)度計(jì)劃組織施工和進(jìn)行設(shè)備、人員等施工資源配置；施工中，分包商應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場情況及時(shí)調(diào)整施工作業(yè)面，減少其他分包商的施工對自己的影響和對項(xiàng)目整體的影響。
3.3.2 承包商方面
承包商在審核分包商的計(jì)劃時(shí)，應(yīng)綜合考慮分包商各方面的條件，確保計(jì)劃的可操作性；承包商項(xiàng)目部應(yīng)加強(qiáng)對分包商現(xiàn)場實(shí)際進(jìn)度的監(jiān)控，除了對分包商完成的工程量進(jìn)行核查外，應(yīng)重點(diǎn)對分包商的人力設(shè)備投入、材料供應(yīng)、工作面的協(xié)調(diào)等方面加強(qiáng)檢查；加強(qiáng)現(xiàn)場協(xié)調(diào)管理，在分包工程阻礙工程主體的施工進(jìn)展時(shí)，承包商應(yīng)制定相應(yīng)的趕工措施，包括激勵(lì)和懲罰措施，同時(shí)充分溝通，謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持，確保工程的順利推進(jìn)[2]。
3.4 質(zhì)量管理問題的對策
3.4.1 分包商方面
在施工前，分包商的參與施工管理的技術(shù)、質(zhì)量人員應(yīng)針對本工程的要求，對施工規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行認(rèn)真學(xué)習(xí)，提高現(xiàn)場管理水平；在施工中，分包商應(yīng)按照規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)的要求進(jìn)行施工，在保證質(zhì)量的前提下，加快工程施工進(jìn)度；進(jìn)場的材料要符合施工規(guī)范和設(shè)計(jì)文件的要求，進(jìn)場后及時(shí)報(bào)驗(yàn)，合格后方可用于施工。
3.4.2 承包商方面
對于分包工程施工質(zhì)量的管理，承包商應(yīng)重點(diǎn)控制分包商的施工工藝和材料的使用，確保每一個(gè)工序都必須按規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)要求進(jìn)行施工，并按照程序文件要求進(jìn)行報(bào)檢。工程開工前，項(xiàng)目部要積極組織各級管理人員學(xué)習(xí)施工標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和質(zhì)量管理知識，提高質(zhì)量管理意識；承包商應(yīng)將分包商納入項(xiàng)目質(zhì)量管理體系中，項(xiàng)目的質(zhì)量管理體系組織結(jié)構(gòu)直接深入分包商，對分包商負(fù)責(zé)施工的分項(xiàng)工程要作為施工過程控制的重要監(jiān)控點(diǎn)；堅(jiān)持質(zhì)量會議制度，加強(qiáng)質(zhì)量周會和月會的相互交流和督導(dǎo)作用；項(xiàng)目部應(yīng)建立以承包商和分包商技術(shù)、質(zhì)量人員組成的QC小組，以此促進(jìn)工程質(zhì)量的改善和質(zhì)量管理水平的提高；對分包商實(shí)行全過程的質(zhì)量監(jiān)控，當(dāng)分包商出現(xiàn)質(zhì)量問題時(shí)，應(yīng)積極幫助查找原因，制訂措施，及時(shí)消除質(zhì)量隱患。
3.5 HSE管理問題的對策
3.5.1 分包商方面
項(xiàng)目開工前，分包商應(yīng)編寫詳細(xì)的HSE管理措施上報(bào)承包商，經(jīng)承包商HSE管理部門審批后下發(fā)給分包商，分包商應(yīng)按照批準(zhǔn)的HSE管理措施進(jìn)行實(shí)施；分包商HSE負(fù)責(zé)人應(yīng)對施工人員進(jìn)行詳細(xì)的HSE交底，并把班前講話作為每天的安全教育講堂，使每個(gè)施工人員時(shí)刻明白所施工項(xiàng)目可能存在的安全隱患和風(fēng)險(xiǎn)，掌握為保證施工安全而采取的措施[3]；施工過程中，分包商HSE監(jiān)督員應(yīng)緊盯現(xiàn)場，及時(shí)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場存在的安全風(fēng)險(xiǎn)并制訂消減措施。
3.5.2 承包商方面
分包合同簽訂時(shí)，承包商和分包商應(yīng)同時(shí)簽訂HSE管理責(zé)任書，以此引起分包商對現(xiàn)場HSE管理的重視，并有效轉(zhuǎn)移項(xiàng)目部的HSE管理分險(xiǎn)。施工前，承包商HSE負(fù)責(zé)人應(yīng)對分包商的HSE現(xiàn)場監(jiān)督員進(jìn)行崗前培訓(xùn)，并對施工人員進(jìn)行詳細(xì)的HSE交底；承包商HSE工程師應(yīng)定期巡視施工現(xiàn)場，及時(shí)指出施工過程中發(fā)生的違章操作等HSE隱患并予以糾正，必要時(shí)責(zé)令停工整改，確保安全生產(chǎn)。
3.6 現(xiàn)場協(xié)調(diào)問題的對策
在管道工程施工中，分包工作大多是服務(wù)和配合于主體工程的，因此，承包商在合同中要明確要求分包商有協(xié)調(diào)配合義務(wù)，分包商的施工要以主體工程的需要和施工規(guī)范的要求為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工序安排?，F(xiàn)場管理中，承包商要通過日?；蚨ㄆ诘膮f(xié)調(diào)會，幫助解決現(xiàn)場施工中存在的問題，使分包商切實(shí)感到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的存在，有利于加深分包商與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的溝通和了解，有利于整個(gè)項(xiàng)目的推進(jìn)。
4 結(jié)語
（1）分包管理的重要內(nèi)容是隨時(shí)掌控分包商的施工組織安排、設(shè)備投入狀況、人員調(diào)整情況等，并加強(qiáng)對分包商內(nèi)、外關(guān)系的協(xié)調(diào)和存在問題的解決等。
（2）分包工程作為主體工程的一部分，大多是緊前和關(guān)鍵工序，分包工程的質(zhì)量、進(jìn)度一旦得不到有效控制，就會對承包商工程主體的質(zhì)量、進(jìn)度和信譽(yù)帶來很大的影響。作為承包商，對分包商的管理，應(yīng)牢牢把握工程的主導(dǎo)權(quán)，并事先準(zhǔn)備好替代和應(yīng)對方案，形成合理、有效的制衡機(jī)制，才能實(shí)現(xiàn)雙贏。
（3）國際工程施工充滿了不確定性，由于地域不同、各方面環(huán)境差異，投入成本與存在風(fēng)險(xiǎn)都較大，不可能輕易更換分包商。在國際管道工程施工中，將分包商納入機(jī)組管理，通過制定相應(yīng)的措施來監(jiān)督和管理分包商的工作，使分包工作按時(shí)、高效地推進(jìn)，從而為承包商順利完成整個(gè)工程提供可靠的保證。
參考文獻(xiàn)
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