如何做好干系人分析、管理

摘要：本文參考PMBOK，結(jié)合實(shí)踐，對項(xiàng)目管理中的“干系人管理”提出了分析，重點(diǎn)描述了用戶組織結(jié)構(gòu)、用戶干系人分類等方面內(nèi)容，減少來自用戶方面的干系人對項(xiàng)目造成的風(fēng)險(xiǎn)，來自項(xiàng)目所在組織干系人、其他干系人分析沒有包含在內(nèi)。

關(guān)鍵詞：PMBOK、用戶組織結(jié)構(gòu)、用戶方干系人

越來越多的項(xiàng)目管理者認(rèn)識(shí)到，干系人管理是項(xiàng)目管理中最重要的管理之一，對項(xiàng)目的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用，可以說，沒有這項(xiàng)管理，項(xiàng)目成功的機(jī)率微乎其微。

本文結(jié)合PMBOK和實(shí)踐，重點(diǎn)在客戶方的干系人方面對干系人進(jìn)行簡單分析。

1 干系人的概念

在PMBOK中，干系人的定義是這樣的“項(xiàng)目干系人是積極參與項(xiàng)目或其利益受項(xiàng)目實(shí)施或完成的積極或消極影響的個(gè)人或組織”，簡單的說，影響或者受項(xiàng)目影響的人，都是項(xiàng)目的干系人。PMBOK如下劃分:

從項(xiàng)目實(shí)施組的角度考慮，主要有組織內(nèi)部的干系人，有客戶方的干系人，有管理職能的其他外部干系人，有影響或者受影響較弱的其他干系人，比如組員的家人，項(xiàng)目現(xiàn)場臨邊的居民。

從影響的強(qiáng)弱劃分，本文主要分析來自客戶方面的干系人。

干系人影響的方面主要有資金、范圍、限制、環(huán)境、績效評(píng)定、驗(yàn)收等，幾乎覆蓋全部管理過程，離開了干系人，項(xiàng)目將偏離逾期目標(biāo)。

對客戶方干系人，主要會(huì)影響幾個(gè)方面，資金、范圍、參與和支持、驗(yàn)收等方面，作好了客戶方面的干系人管理，也就做好了百分之六十的干系人管理工作。

2 干系人的組織結(jié)構(gòu)

要做好客戶方的干系人分析，首先要了解客戶方的組織結(jié)構(gòu)。這是兩種結(jié)構(gòu)同時(shí)存在，一種是原有的職能結(jié)構(gòu)，一種是因?yàn)轫?xiàng)目而產(chǎn)生的臨時(shí)的項(xiàng)目結(jié)構(gòu)，綜合而言就是一種臨時(shí)的弱矩陣結(jié)構(gòu)。實(shí)施期間是典型的弱矩陣結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目結(jié)束后，就是恢復(fù)到了典型的職能型結(jié)構(gòu)。

作為項(xiàng)目組，主要是處理好項(xiàng)目實(shí)施期間的這兩種結(jié)構(gòu)關(guān)系。

項(xiàng)目實(shí)施前的客戶組織結(jié)構(gòu)：

項(xiàng)目實(shí)施中的客戶組織結(jié)構(gòu)：

客戶方的臨時(shí)的弱矩陣的結(jié)構(gòu)中，客戶方的項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目的影響力是不同的，具體見下表：

客戶方的項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目實(shí)施中的，對項(xiàng)目的影響力比較小。這也是項(xiàng)目組（實(shí)施方）在跟客戶方協(xié)調(diào)參與中所遇到的困難的主要原因。

解決這個(gè)問題的根本方式就是，把職能組織的最高領(lǐng)導(dǎo)、及相關(guān)高層領(lǐng)導(dǎo)引導(dǎo)到項(xiàng)目中來，盡量成為項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目副經(jīng)理的角色，而不是成為項(xiàng)目的支持角色，參與項(xiàng)目的決策和建設(shè)。這樣的話，將對項(xiàng)目實(shí)施組來說，是一個(gè)超乎尋常的有利。這正是項(xiàng)目實(shí)施的最核心的出路，也是項(xiàng)目實(shí)施方項(xiàng)目經(jīng)理的重點(diǎn)工作之一。

3 干系人的組成

從客戶的職能結(jié)構(gòu)分析，客戶方的干系人主要包含業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門、技術(shù)部門、安全部門、人事部門等負(fù)責(zé)人。從客戶的項(xiàng)目結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，主要包含最終決策者、項(xiàng)目經(jīng)理、資金負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人、使用人。從項(xiàng)目的利害關(guān)系來分析，分為項(xiàng)目的推動(dòng)者、中立者、阻礙者。

各種角色對項(xiàng)目的關(guān)注點(diǎn)在以下幾個(gè)方面：

各種角色，所關(guān)心的目標(biāo)和利害是不一樣的，這三種角色，在不同的干系人身上，有不同的排列組合，對項(xiàng)目產(chǎn)生不同的影響。這也是項(xiàng)目沒有一樣的根本原因之一。在項(xiàng)目進(jìn)行需求調(diào)研、業(yè)務(wù)流程涉及、參與階段、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)上，就需要實(shí)施方項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行有針對性地分析和應(yīng)對了。

作為實(shí)施方項(xiàng)目經(jīng)理，核心的做法是把客戶方的各種職能角色、項(xiàng)目角色變?yōu)轫?xiàng)目的推動(dòng)者，并讓推動(dòng)者來制衡阻礙者，這才是干系人管理的核心的目標(biāo)之一。

4 干系人分析

對客戶干系人的組織結(jié)構(gòu)、類型、特點(diǎn)進(jìn)行了解和分析之后，下面就如何有步驟地進(jìn)行分析提出分析。

干系人分析管理分為識(shí)別干系人、規(guī)劃干系人管理、管理干系人參與、控制干系人參與四個(gè)過程組。本文只做簡單介紹。

4.1 識(shí)別干系人

初步識(shí)別出項(xiàng)目客戶方的所有參與的角色，識(shí)別出角色所關(guān)心的目標(biāo)和利害關(guān)系，形成干系人分析表。主要方法、工具就是面對面訪談。

干系人登記冊舉例：

4.2 規(guī)劃干系人管理

干系人對項(xiàng)目的影響不同，根據(jù)干系人的推動(dòng)、阻礙作用，及相應(yīng)的在組織中的權(quán)限，會(huì)分為三個(gè)區(qū)域的類型，見下圖的TVU分析圖（本篇文章的獨(dú)有分析）：

深色區(qū)域的干系人（T型區(qū)）人對項(xiàng)目影響力較大，需要投入80的精力來應(yīng)對，對淺色的（V型區(qū)）人對項(xiàng)目的影響居中，需要投入15的精力，對U型區(qū)的人，只要投入5的精力即可。

對TVM區(qū)的人，要了解他們的項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目利害關(guān)系，明確了他們的期望和關(guān)注之后，就可以有針對的實(shí)施應(yīng)對策略。針對不同的干系人，采用不同的力度和策略。

4.3 管理干系人參與

根據(jù)干系人對項(xiàng)目的影響值，制定干系人的管理策略（更新），并制定相應(yīng)的溝通計(jì)劃。策略是協(xié)調(diào)組織主要推動(dòng)者參與項(xiàng)目，協(xié)調(diào)客戶高層來分離或者減弱阻礙者。

干系人的管理方式：

加強(qiáng)、擴(kuò)大推動(dòng)者干系人的參與比例和范圍；

減弱、縮小阻礙者干系人的參與比例和范圍；

分離阻礙者脫離對項(xiàng)目的一切影響點(diǎn)；

組織T型推動(dòng)者來平衡T型阻礙者；

組織T型推動(dòng)者來制約T型阻礙者；

4.4 控制干系人參與

通過定期溝通，及時(shí)了解客戶方干系人的期望和狀態(tài)，及時(shí)修正應(yīng)對的策略和戰(zhàn)術(shù)。本文不做詳細(xì)介紹。

參考文獻(xiàn)：

《PMBOK2012》草稿版

作者：馮克勇 (PMP,ITPMP,高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，高級(jí)工程師)

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