有這樣一個跨部門溝通的例子。研發(fā)部經(jīng)理與生產(chǎn)廠長發(fā)生了爭吵，研發(fā)部經(jīng)理根據(jù)客戶要求修改了產(chǎn)品設(shè)計，需要利用現(xiàn)有產(chǎn)線進行新產(chǎn)品試生產(chǎn)，以測試能否達(dá)到客戶的修改要求；生產(chǎn)廠長卻質(zhì)疑做這件事的必要性，他認(rèn)為產(chǎn)品完全符合客戶要求。造成修改的原因是因為這個客戶太挑剔，完全可以由銷售部門向客戶說明情況，客戶應(yīng)該可以接受，不需要做產(chǎn)品的改進。
這邊研發(fā)部門在銷售部門要求下，做完了產(chǎn)品改進卻無法試生產(chǎn)，客戶那邊催的很急。那邊，無論與生產(chǎn)廠長怎么溝通，他也堅持認(rèn)為這件事與試生產(chǎn)無關(guān)，完全可以由銷售部門與研發(fā)部門搞定。
雙方在會議中各自堅持自己的觀點，誰也說服不了誰，二者爭執(zhí)不下。
如果你是他們的領(lǐng)導(dǎo)，會怎么做？
01人們總習(xí)慣于強調(diào)立場
做為團隊引導(dǎo)師或管理者，我們首先要了解常規(guī)情況下形成觀點對抗的原理是什么？
在這個例子中，研發(fā)經(jīng)理認(rèn)為一定要進行試生產(chǎn)，以便于交付客戶；生產(chǎn)廠長認(rèn)為這件事應(yīng)該由銷售部門去說服客戶，無須影響正常生產(chǎn)。雙方的觀點其實都是針對“客戶提出改進要求”這件事的解決方案，遺憾的是兩個立場之間幾乎沒有交集存在。
雙方各自表達(dá)了觀點的做法，是組織內(nèi)部常見的一種情況。人們習(xí)慣于直接表達(dá)對某個問題的解決方案，并在辯論中形成自己認(rèn)為正確的立場和觀點，通常情況下不那么容易因?qū)Ψ降恼f服而有所改變。
當(dāng)這種情境出現(xiàn)的時候，不能單純用貼標(biāo)簽的方式來判別：誰的合作態(tài)度有問題、誰的溝通能力有問題，而是要認(rèn)真地觀察到底發(fā)生了什么、雙方立場背后的利益訴求是什么，這要比糾結(jié)于立場有何不同更有助于問題的解決。
一旦雙方能夠在利益訴求上達(dá)成共識或互助，就會發(fā)現(xiàn)雙方的立場將不再那么重要。利益訴求共識的達(dá)成，將對問題解決中的積極性產(chǎn)生關(guān)鍵性影響。反觀如果更高層的領(lǐng)導(dǎo)，只是基于立場上做出決定，利益沒有獲得滿足的另外一方，在未來執(zhí)行過程中仍會消極應(yīng)對。
02 引導(dǎo)團隊聚焦利益而非立場
我們剛才講過“立場是針對問題的回答或解決方案”。利益則是立場背后的訴求，可能是某種需求、愿望或擔(dān)憂。一般來說，立場一旦形成，很難被他人改變，但利益卻可以通過不同的方式獲得滿足。
在組織中，更多的情況是人們雖然立場不一，但是利益卻往往是一致的，只是人們習(xí)慣于闡述立場而非利益，從而陷入到“不同立場的保衛(wèi)戰(zhàn)”。
在前面的例子中，雙方的利益點并沒有重大的分歧，都是為了滿足客戶的需求，只是因為所處角色不同、考慮問題角度不同、處理問題所擁有的信息不同，才會形成基于自身利益考量的不同立場。
在后續(xù)的會議中，引導(dǎo)師著重了解了雙方各自的訴求：
因為生產(chǎn)任務(wù)非常緊張，生產(chǎn)部門人手緊缺，部分產(chǎn)線工程師能力不足。生產(chǎn)排期很緊，如果安排新產(chǎn)品試生產(chǎn)，將意味著可能需要重新對生產(chǎn)計劃進行調(diào)整，由于試生產(chǎn)本身存在時長、成本、工藝等方面的不確定性，因此可能導(dǎo)致生產(chǎn)任務(wù)完不成、工作量強度增加，再加之有一條廠線目前正處于半檢修狀態(tài)，所以生產(chǎn)廠長不同意在這個時間段安排試生產(chǎn)，希望等生產(chǎn)高峰過了以后，再可以安排專門的人員進行試生產(chǎn)操作。
研發(fā)部門這邊的苦衷是，銷售部門催的很緊，而且客戶那邊招標(biāo)馬上就要開始了，如果能夠按照客戶要求改進的產(chǎn)品順利試生產(chǎn)，那么可能會產(chǎn)生很大的訂單，不僅直接影響到下半年的業(yè)績達(dá)成率，而且基于試生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，也可以對原有的生產(chǎn)工藝流程做出更高效的調(diào)整。
當(dāng)人們闡述了各自利益關(guān)切以后，其實發(fā)現(xiàn)大家對于“滿足客戶需求”這個共同的利益點，是沒有分歧的，只是由于習(xí)慣性地直接闡述立場，