新的一天開(kāi)始了，同事們先后來(lái)到辦公室，銷(xiāo)售部秘書(shū)月玲剛剛坐在電腦前，“大銷(xiāo)售”李浩也風(fēng)塵仆仆地趕到了。
“你說(shuō)，咱們公司那些行政、財(cái)務(wù)的人怎么回事？這標(biāo)書(shū)拼得你死我活的，我好不容易搞掂客戶(hù)，擺平集成商，這后院還起火了！” 李浩抬高了嗓門(mén)說(shuō)。
“怎么回事兒？” 月玲很疑惑。
“昨天我缺一份公司的營(yíng)業(yè)執(zhí)照復(fù)印件，先找行政，他們說(shuō)得到財(cái)務(wù)那兒拿。好容易找到Tina會(huì)計(jì)，她說(shuō)要老板同意，而財(cái)務(wù)總監(jiān)又沒(méi)開(kāi)手機(jī)。這不讓人搓火嗎？”
“幾點(diǎn)的事呀？”
“昨晚八點(diǎn)。”
“咳，都下班了！再說(shuō)，人家也不知道你急著找他呀?！?/P>
“這當(dāng)‘乙方’的真倒霉！既得‘攘外’，還得‘安內(nèi)’，怎么回到公司就不能做回‘甲方’呢？”（供應(yīng)商通常在合同中被定義為“乙方”，客戶(hù)為“甲方”，故銷(xiāo)售人員常自嘲為“乙方”。）
“我和那些部門(mén)的人吃飯的時(shí)候，他們還老說(shuō)‘你們銷(xiāo)售多好哇，一切資源、投入都是你們優(yōu)先。我們這些部門(mén)累個(gè)半死也沒(méi)人看見(jiàn)，而且誰(shuí)都能沖著我們喊……’”
這是典型的跨部門(mén)溝通出了問(wèn)題。
部門(mén)之間協(xié)調(diào)的高昂成本，不僅存在于大規(guī)模組織內(nèi)，同樣也困擾著成長(zhǎng)中的中小型公司。首先，職能部門(mén)未能將各自的目標(biāo)有效地整合在組織目標(biāo)之下——盡管各自制定的目標(biāo)似乎都無(wú)懈可擊；其次，組織內(nèi)部資源的緊缺與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的壓力，導(dǎo)致各部門(mén)之間溝通的代價(jià)日益增加；最后，組織所倡導(dǎo)和形成的文化氛圍及員工的互動(dòng)方式，決定了溝通效率的差別。
在公司里，員工和中級(jí)主管花在內(nèi)部溝通的時(shí)間大約占其工作時(shí)間的40%～50%，而對(duì)于高層主管，這個(gè)比率會(huì)更高。如何提高公司內(nèi)部溝通的有效性以改善運(yùn)營(yíng)效率呢？
不妨輪換崗位
80/20規(guī)律告訴我們，公司內(nèi)部80%的信息交流與溝通發(fā)生在20%的人員之間，各部門(mén)的主管和秘書(shū)就是公司內(nèi)部溝通的“關(guān)鍵少數(shù)”。所以，應(yīng)該鼓勵(lì)崗位輪換，請(qǐng)業(yè)務(wù)背景的人員擔(dān)當(dāng)人力資源、培訓(xùn)、行政、商務(wù)管理等支持部門(mén)的主管。比如，IMB、HP近幾年在中國(guó)市場(chǎng)都有類(lèi)似實(shí)踐。摩托羅拉與亞信的CFO對(duì)各自市場(chǎng)業(yè)務(wù)的分析與深度介入，使得這個(gè)傳統(tǒng)的“后勤”部門(mén)與核心業(yè)務(wù)水乳交融，相得益彰，從而在根本上調(diào)整了他們的團(tuán)隊(duì)判斷問(wèn)題的角度及行為方式。這樣一來(lái)，“后勤”部門(mén)就能夠更多地從市場(chǎng)、從競(jìng)爭(zhēng)的視角去滿足核心業(yè)務(wù)的需求了。
秘書(shū)的換崗也是重要的。組織的“冰山原理”形象地描述了各職能部門(mén)的劃分——正式組織、公司制度、計(jì)劃策略的制定等——如同冰山一角，是顯性的；而公司里還存在許多非正式組織，如打球、健身、購(gòu)物、聚會(huì)等小團(tuán)體，由此而存在的信息交流是十分復(fù)雜的，是隱性的，還有員工士氣、滿意度等，都在“海平面”以下。各部門(mén)的秘書(shū)往往是公司里最為活躍的非正式組織的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，他們是內(nèi)部溝通的Hub(網(wǎng)絡(luò)中心)。筆者曾訪問(wèn)過(guò)一家公司，公司老總說(shuō)：“我們對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)及支持部門(mén)的秘書(shū)實(shí)行換崗。其好處是秘書(shū)深入了解熟悉了一個(gè)部門(mén)業(yè)務(wù)運(yùn)作及人事后，再到另一個(gè)部門(mén)為原來(lái)的部門(mén)提供服務(wù)和交流就容易得多了?！睆恼w上說(shuō)，全公司通過(guò)他們而進(jìn)行的內(nèi)部溝通的磨擦大大降低了，而大約有70%的日常內(nèi)部溝通是經(jīng)由他們來(lái)協(xié)調(diào)的。
當(dāng)然，由此帶來(lái)的代價(jià)是，在換崗的頭2到3個(gè)月處于低效率磨合期，主管們或者秘書(shū)們需要一些快速上崗訓(xùn)練、技能培訓(xùn)和強(qiáng)化輔導(dǎo)，以便將此階段縮減到1個(gè)月左右。另外，換崗的時(shí)機(jī)也很關(guān)鍵，應(yīng)盡可能避開(kāi)年末預(yù)算、計(jì)劃等階段。同時(shí)，在小規(guī)模公司內(nèi)部不宜如此操作。
提高溝通技能
第二層次的解決途徑是提高溝通技能，包括有效傾聽(tīng)及保持溝通的簡(jiǎn)潔準(zhǔn)確性。公司內(nèi)部溝通中，大家往